目标管理与绩效考核.ppt

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1、叶泽川 管理学博士 13996320384 重庆大学经管学院培训中心主任,目标管理与绩效考核,二、绩效效标,目标与绩效考核,六、全方位评估,七、绩效面谈,四、绝对比较法,三、相对比较法,八、总结与讨论,五、内部客户,一、目标与责任,Drucker德鲁克,Todays supervisor may be an excellent manager in face-to-face relation with his men. But he is not being prepared to manage through setting objectives, through organizing w

2、ork and jobs, through planningin other words, through managing a component rather than through personal relationship.现在的经理大多擅长与下属面对面的关系，而拙于通过目标设置、资源整合和工作计划来管理。即，借助要素而不是借助人际关系实施管理。,三大能力分配,Drucker德鲁克,Setting objectives, organizing, motivating and communicating, measuring and developing people They app

3、ly to every manager and to everything he does as a manager. They can therefore be used by every manager to appraise his own skill and performance, and to work systematically on improving himself and his performance as a manager.设置目标、组织、激励和沟通、评估和发展员工这些步骤适用于任何管理者的任何工作。管理者可以用这些步骤评估和系统提升自己的管理技能和绩效。,领导人的

4、专业性很强，但很多领导人没有经过培训就上岗了。,目标竞争型文化,对组织目标有清晰认知。 组织本身不需迅速改变，决策集中在上层。 关注对顾客提供满意服务。 压力传递：把愿景转换成可度量的任务，计划详尽、目标明确。 以成败论英雄：评价员工达到这些设定任务的业绩，承诺给与特定回报。 分目标：以职能制结构为主，信息按层级开展，由一个或多个权力中心进行控制。 培训目标：提高员工绩效。,市场目标取向,绩效闭环,P,D,C,A,计划,执行,修正,检查,拟订计划,绩效考核是管理者手中的缰绳。 组织实施考核反映了管理者的工作态度。 员工的绩效就是管理者的绩效。 计划是绩效管理的第一个步骤。 长期战略规划 年度营

5、销计划 新产品上市计划 质量改善计划 ,Drucker德鲁克,If the manager is controlled by the objective requirements of his own job and measured by his results, there is no need for the kind of supervision that consists of telling a subordinate what to do and then making sure that he does it. there is no span of control.如果下属受

6、控于自己的工作目标和结果，对下属工作的直接指挥和监控就不再必要。管理幅度亦不复存在。,三种类型计划,例行型：日常管理计划 目标型：项目管理计划 问题型：问题处置计划,不同阶层主管的计划,计划的起点,客户导向、职责导向； 组织目标分解：目标、要求、战略、策略； 部门工作职责：职责、工作重点、我该贡献什么； 日常工作：需要改进的工作、需要加强的工作等； 未来需要：人才培养、技术开发、管理提升等。 上一考核周期未完成和需要改进的目标。,计划中的沟通,向下属传达这些需求。 讨论制定工作目标和计划： 理解 认同 明确 共同 确定资源的投向和重点工作项目。,分工：个人目标,从主目标分解出次目标和措施； 把

7、任务交给最适合的人去完成； 让下属了解你的期望； 下属：留有余地； 上级：落实； 对策：给出格式或样本； 对策：SMART原则。,SMART原则,Specific action 行为明确 Measurable 可衡量 If you cant measure it, you cant manage it.不可衡量，便不可管理（Robert Kaplan & David Norton） Attainable 可实现 Relevant 职责相关 Time-bound 时间限定,SMART示例,错误：清理部门的业务受理流程。 正确：8月20日前完成；营业部窗口业务受理流程的建立、更新或修改；获得中心领

8、导的批准后于9月1日之前下达实施。,错误：为会议提供服务。 正确：在会议的过程中无需为寻找或修理设施而使会议中断。,错误：产品创新性。 正确：在3月底以前，提供竞争对手没有的3种以上功能，设计出3种不同的外观款式。,错误：热情对待顾客。 正确：在3米内，露出你的8颗上牙对顾客微笑。,责权共识,个人应承担的责任； 实现目标所需要的资源； 可以支配哪些工作资源； 有权做什么样的决策； 何时必须请示上级决策或支持。,鼓励与信任,罗森塔尔效应。 说你行，不行也行；说你不行，行也不行。,目标承诺,人们与其清晰的承诺保持一致。 自我设定工作目标与工作标准； 书面化； 公开化； 下级日常工作的目标和依据；

9、上级检查监督的依据； 绩效沟通的依据； 潜在法律诉讼纠纷时使用。,人员配置,预算,物与设备,甘特图（进度表）,二、绩效效标,目标与绩效考核,六、全方位评估,七、绩效面谈,四、绝对比较法,三、相对比较法,八、总结与讨论,五、内部客户,一、目标与责任,Welch韦尔奇,We dont have a problem knowing less about a particular business. Our skill has to be, can we pick the right person? So every day in GE they say is an appraisal. 我们并不担心

10、对某个具体业务了解太少。领导能力应该体现在能否挑选出合适的人。所以，在GE，我们每天谈论的都是评估。,小人挟其所长以善投，人君溺于所习而不觉。审听之而其言入耳，谛观之而其貌悦目，历试之而其才称乎心也。于是乎小人不约而自合，君子不逐而自离。,（清）孙家淦,若夫自负才智，睥睨一世者，当未得进用，亦尝举在廷之事业而权其轻重，酌其是非，每谓异日必当奋然有为。一旦身任其责，未几而观望之念生，未几而因循之念起，苟且迁就，漫无措置。,（清）熊学鹏,韩非子,明主使法择人，不自举也；使法量功，不自度也。能者不可弊，败者不可饰，誉者不能进，非者弗能退。,好的绩效管理制度能够吸引、激励和保留优秀员工。,关于绩效管理

11、,绩效无法被准确衡量。 绩效管理的目的不是解决矛盾、体现公平，而是提升效率、实现目标。 任何指标都可以被量化。 绩效管理是引导员工行为的主要方法之一。,三种效标,结果； 行为； 素质。,结果Results,Output产出 具有短期性和表现性的缺点。 好的结果一定因为有好的过程。 标准容易制定，容易操作。 对具体生产操作的员工较适合。 事务性人员不太适合。,Process过程 好的过程未必有好的结果 工作结果并不一定是个体行为所致。 员工可能没有平等地完成工作的机会。 过份关注结果导致忽视重要的行为过程，缺乏过程控制，导致成果不可靠。 考评标准容易确定，操作性强。 适合于管理性、事务性工作。,

12、行为Behaviors,Knowledge, Attitude & Skill知识、态度和技能 Input投入 适合知识性工作、知识型员工。 关注潜在能力，重视素质与绩效的关系。 操作性与效度较差。,素质KAS,HP:违抗奖,Charles House是惠普公司创新精神的代表。 他受命研制一种联邦航空航天局监视器。 产品未能达到政府提出的技术标准，但由此引发了他对这种产品在其他方面应用的研究。 为了知道这种产品能否解决客户在生产中的问题，他违反惠普规章制度，把产品拿给客户看。 该产品的市场前景不明朗，公司下令终止这项研究。 他仍然坚持自己的观点，并到处争取资金。 最后，House和他的小组成功

13、了，每年为公司带来1000万美元的收益。 他获得了公司颁发的“Medal of Defiance”。,灵活,控制,内部,外部,例：创新文化,拒真的概率,纳伪的概率,1,1,创新取向,以变通和变革适应环境变化。 反应速度和创造力比规则或程序更重要。 贡献比职位和权威更重要。 提出发展愿景并让员工理解。 任用有特长的员工。 敞开与外部的联系，鼓励灵活性和团队工作。 了解顾客需求 收集竞争对手情报 寻求合适的合作伙伴,敢为天下先,UPS公司常讲的一个故事：一位员工在无权限决定的情况下，竟然订了一架波音737飞机作为加班机，以便及时运送一批在节假日繁忙中漏掉的圣诞节邮件。 公司不但没有惩罚他，反而奖励

14、了他的主动。,结果导向 （业务人员）,结果或行为导向 （装配工人）,素质导向 （研发人员）,行为导向 （银行柜员）,高,低,低,高,产出可衡量性,行为可控程度,岗位特性与绩效指标设置,绩效指标的有效性,标,准,方法,战略,一致性,效度,信度,可接,受性,明确性,素质,较差,操作仔细则高,取决于,评价者,中等,很低,行为,较高,较高,较高,中等，难以,建立，但使,用时易接受,很高,结果,很高,较高,较高,较高,与相应行为,无太多联系,二、绩效效标,目标与绩效考核,六、全方位评估,七、绩效面谈,四、绝对比较法,三、相对比较法,八、总结与讨论,五、内部客户,一、目标与责任,评估方法,3.目标管理,结

15、果,2.关键事件,行为,1.图表尺度,素质,绝对,3.强制分布,2.配对比较,1.简单排序,素质 结果,相对,方法,效标,比较,1.简单排序,评价维度： 单一整体主观指标； 多元主观指标； 绩效结果指标； 适用于规模较小的组织。,2.配对比较,评价维度：团队合作,评价要素多/人数多时不适用,配对比较评估表,指导语: 请在每一对员工中去年工作表现更好的员工前画 X 。请参照动物饲养员工作职责清单进行评价。,_ Bob Brown _ Mary Green _ Bob Brown _ Jim Smith _ Bob Brown _ Allen Jones,_ Mary Green _ Jim Sm

16、ith _ Mary Green _ Allen Jones _ Jim Smith _ Allen Jones,X,X,X,X,X,X,3.强制分布,可以防止不同评估者对评价标准把握的个体差异,特点,通过评价维度与组织战略目标联系。 区分度高。 评价者误差小。 宽大误差 居中趋势误差 过度严格误差 成本低。 例：某房地产公司置业顾问业绩管理。,竞争导向,药性强。 破坏人际关系与合作。 许多员工和管理者强烈排斥。 适合汇合式协同。 合作性竞争。,具有正确的价值观,GE员工分类图,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,期权 奖励,A类型,B类型,C类

17、型,重用A类 培养B类 去除C类,人员 比例,10%,80%,10%,中子杰克,通用电气的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20。还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步。不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。 杰克.韦尔奇,绩效等级正态分布,Unacceptable,Acceptable,Good,Excellent,Outstanding,绩效的五个等级,Termination,Training,Promotion,1,2,3,4,5,UNACCEPTABLE,NEEDS IMP

18、ROVEMENT,MEETS REQUIREMENTS,EXCEEDS REQUIREMENTS,OUTSTANDING,Performance well below expectations Immediate disciplinary action required,requires improvement in some areas Is he/she new in the job?,Meets all objectives Minor shortfalls,Meet all objectives Exceeds some objectives,Exceed all objectives

19、 obvious at all area,二、绩效效标,目标与绩效考核,六、全方位评估,七、绩效面谈,四、绝对比较法,三、相对比较法,八、总结与讨论,五、内部客户,一、目标与责任,评估方法,3.目标管理,结果,2.关键事件,行为,1.图表尺度,素质,绝对,3.强制分布,2.配对比较,1.简单排序,素质 结果,相对,方法,效标,比较,1.图表尺度,评价,对标准的理解因人而异 对绩效改进的信息提供差,2.关键事件法,预先确定各项作业的标准； 建立衡量作业标准的方法； 让员工理解这些标准与衡量方法； 根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,原理,2.关键事件法,适合达到结果的最好方法比较清楚的工

20、作。 适合工作完成方式与组织目标实现密切相关的情况。 不太适合取得成功的途径和行为多样的工作。 对操作性体力劳动更常见。,适用情景,行为锚定,指导语: 从下列7到1的评价表中，圈出最符合员工行为的数字。,该员工能彻底清扫动物房间、随时清除人行道上的垃圾。 该员工能彻底清扫动物房间，清除人行道上的垃圾每天两次。 该员工能清扫动物房间，粗略清理人行道上的垃圾每天两次。 该员工很少清扫动物房间，很少清理人行道上的垃圾。,7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1,动物饲养员清洁工作：,关键事件行为,指导语:对于下列工作行为描述，请在最符合员工实际行为的数字上画圈。,1. 该员工从动物房间中清

21、理粪便和剩余食物。 1. 从不 2. 极少 3. 有时 4. 经常 5. 从来如此,2. 该员工给动物添加食物时没有一定标准。 1. 从不 2. 极少 3. 有时 4. 经常 5. 从来如此,3. 该员工清理游客掉在人行道上及附近的垃圾。 1. 从不 2. 极少 3. 有时 4. 经常 5. 从来如此,4. 该员工能敏锐地察觉动物生病的异常行为征兆。 1. 从不 2. 极少 3. 有时 4. 经常 5. 从来如此,工作习惯 从不 偶尔 有时 经常 总是 1.在别人面前与主管争吵 2.对问题无把握时与主管商量 3.准时到厂 4.坚守岗位 5.按期完成任务尽量不加班 6.不及时发送报告 7.不向下

22、授权 8.抵制改革行为拖拉 9.保持工作场所整洁,行为观察,HP：技术人员离职带走技术,员工签订职业发明协议：工作期间发明的与公司业务相关的任何技术、产品，其知识产权都属于公司。 技术人员所有发明创造的原始素材必须写在连号的科研记录本上。 告诉科研部门员工不按要求填写科研记录本的后果。 内部审计每年对科研人员的发明创造、产品开发过程、文献管理、技术管理等进行审查； 如果原始素材没有出现在科研记录本上，轻则警告，重则开除。 如果有人把科研记录本复印拿走，公司会不惜代价跟离职员工打官司。,HP：销售人员离职带走客户,销售漏斗：了解阶段、比较阶段、谈判阶段、确定阶段 衡量市场部的工作业绩 销售预测

23、销售经理检查工作的依据 销售人员离职时交接班的依据 避免销售人员藏单： 未在销售漏斗上出现过的客户，公司订单处理系统不接受 不在销售漏斗上的客户不会得到售前服务和技术支持 避免销售人员离职带走客户： 新销售人员告诉采购人员的上司，我们的销售人员跑到竞争对手那里去了，你们的采购人员就改变了购买意向。,3.目标管理,目标定量化； 确定绩效标准和衡量方法； 检讨每一个目标的完成程度。 双向沟通。 以目标为基础的自我管理。 以终为始，阶段目标，可以提高效率。 李向阳：12个月，105人。,二、绩效效标,目标与绩效考核,六、全方位评估,七、绩效面谈,四、绝对比较法,三、相对比较法,八、总结与讨论,五、内

24、部客户,一、目标与责任,案例：某公司产品交货不及时。,案例：某房地产公司业主集体投诉。,信息时代企业的成功，依赖于基于客户的端到端的流程运作。,在传统企业里，流程支离破碎，成为遍布各部门、看不见管不了的孤儿。 流程支离破碎是企业绩效问题的根源之一。,前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。,任正非,从以职责为中心，向职责与客户并重转变。 从以计划为中心，向计划与应变并重转变。,对组织的责、权、利形成革命性影响。,市场机制,尊重局部或个体利益； 用市场机制传递信息； 自主决策； 发挥看不见的手的作用，相互

25、协调。,让听得见炮声的人来决策,组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理。 所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成。 公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。 基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。,横向影响力,优化权力结构，通过增进影响力而增进生产力。 变内部客户为外部客户：产业链分工细化。 利润中心：各部门间以市场结算方式进行交易。 相互评估：对需要相互配合或补位的工作建立相互评估。,误区： 脱离流程，不是客观作业结果。 领导打分，或变成人力资源部的事。,确定关键内部客户关系,1.前台业务单位是后台支撑单位的客户； 2.

26、工作流程的下游单位是上游单位的客户； 3.业务被管理单位是业务管理单位的客户； 区分服务关系和监督关系。,利益变化,结构流程变革：伴随权力的重新分配，变革成为组织内部政治斗争的焦点。变革内容取决于政治斗争中力量的平衡。 部门间权力平衡随经营状况需要变化。 潜规则：资源和财富将根据合法伤害权进行调整。 李鸿章：利器在手，杀心自起。 客户影响力增加，权力重心偏向市场部门。 成本压力增加，整合采购能降低成本，权力重心向采购部偏移。,污染与周边绩效,任务组：各部门代表组成临时委员会。 专职整合员：为协调而设。如生产经理、项目经理、工程经理和品牌经理等。 跨职能团队：部门间日常协调机制。 项目小组的目标

27、通常自行决定、监督和评估。 顾客越来越多地介入组织内部评估。,海尔市场链机制,每一条流水线的最终端都有一个特殊工人。 流水线上下来的产品，一般都有一些“缺陷纸条”。这是产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。 这位特殊工人负责把这些缺陷维修好，并向“缺陷”的责任人索赔。他的工资就是索赔所得。 海尔称之为市场链机制“SST”：索赔、索酬、跳闸。,警惕：监督变成分肥,大学：将学生的评语作为教师的考核内容之一。 培训商业机构：把学员满意度作为培训效果的重要考核指标。,利益不一致产生监督,张鸣（中国人民大学）：只要官员是只对上负责的，无论监督怎样棉密，都无济于事，监督变成分肥，绝对是官员的

28、理性选择。只有让官员不只对上负责，而且对下负责，让社会来监督，保障舆论监督自由，监督机构才会真正有效。 任正非：谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。,二、绩效效标,目标与绩效考核,六、全方位评估,七、绩效面谈,四、绝对比较法,三、相对比较法,八、总结与讨论,五、内部客户,一、目标与责任,360度反馈,又称multi-rater assessment多评估者评估、multi-source feedback多角度反馈系统。 对个体多个角度获得的观察，具有较高的可信度和效率； Multi-source feedback如同一面镜子，使个体能从中发现自我、调整自我。,组合考核,财务数据考核

29、,横向考核,上司考核,职能部门考核,过程随机稽查,综合结果考核,环节结果考核,过程全程稽查,岗位,360度绩效考核,信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用。,上级考核,与组织战略目标保持一致。 强化上级权威。 最常见的评估方式：目标管理。,下级评估,评估形式： 民主评议 群众投诉 员工满意度 一般不构成对领导人的全面评估，通常作为管理工具或问题诊断使用。 民意测验：广泛运用于上级机关对相对独立运作的二级机构领导成员的评估 例：海尔80/20原则。,自我评估,是了解工作情况的重要参考资料，特别是独立性工作。 研究表明，自我评估： 存在心理防御倾向 增进员工对评估结果的认同程度 更多地运用于发展的

30、目的。,思考题,请结合您主管的工作实际情况，制定一份全方位考核方案要点。,二、绩效效标,目标与绩效考核,六、全方位评估,七、绩效面谈,四、绝对比较法,三、相对比较法,八、总结与讨论,五、内部客户,一、目标与责任,未来经理人将从下属的监督者转变成教练下属的指导者。,约翰.奈斯比（未来学家）,经理人的角色,工作能力的70%是从工作中得来的。 管理者是业绩和能力改善和提高的推动者，而不仅仅是评定者。 培养下属同工作业绩一起，成为主管的职责和关键能力。 华为基本法：“下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。” GE：不能培养接班人的领导人，不得晋升。,绩效考核：平

31、衡记分卡 委托代理关系：社会化分配 委托代理关系：终身雇佣制 IBM的终身雇佣制。 美国研究型大学的终身教授制度。 日本企业的论资排辈制度。,不饿死师傅,绩效管理的取向,行为引导 战略 文化 诊断反馈 双向沟通 绩效提升 职业发展 培训 任用,奖励,处罚,积极,消极,未来,过去,免职,正式沟通渠道,问题及例外 改良建议 绩效报告,目标及战略 工作基本原则 流程与规范 业绩反馈 教化,解释,影响,合作 问题解决,绩效沟通,良好的关系是沟通的基础。 如果对下属缺乏真诚的关怀和培养，领导者会丧失下属的尊敬与追随。 综合考核信息，结合关键事件记录，评价员工，并拟订下一阶段绩效计划和能力提升计划。,SO

32、LID沟通法,Structure the Review结构化准备 Overall Rating全面评价 Listen倾听 Inform反馈 Develop提升,Structure the Review结构化准备,阅读事先设定的绩效目标和工作计划 检查每个项目完成情况 搜集整理员工工作信息 评估员工工作成果和表现 对高分和低分的方面搜集翔实的资料 为下一阶段工作设定目标,人一生都在寻找重要感！,尼采,Overall Rating全面评估,反馈下属的行为和表现。 注重肯定、赞美和感谢，让下属看到自己的工作成果，觉得自己重要。 给出对下属的总体评估。 具体、客观、平和。,评价误区及修正,以客观绩效指

33、标为依据。,倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分,以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通,暗示效应：评估人受领导及权威人士影响,管理技巧培训，强制分布。,集中趋势：结果趋于中间拉不开,以客观绩效指标为依据。,感情效应；结果不自觉受感情影响,做好工作过程中的数据收集、记录,近因误差：以近期印象代替全部,以工作目标达成情况为依据。,晕轮效应：以偏盖全,修正措施,误区,Listen倾听,人都喜欢发表意见。 鼓励下属对你的评估作出反应。 聆听下属的看法和意见。 如果你说，我在听，你就会喜欢我；如果我说，你在听，我就会喜欢你。 倾听可以消除不满和愤懑，减轻对方的心理戒备

34、。 倾听甚至可以产生同伴、知音的感觉，并更愿意听你讲话。,积极倾听,积极倾听、询问，同时抓住事实和情感。 发现对方的出发点和弱点。 倾听使对方更意接受你的观点。 阿拉伯谚语：倾听使自己处于有利地位；讲话使别人处于有利地位。 犹太人成功守则：用两倍于自己说话的时间听对方讲话。,The deepest principle in human nature is the craving to be appreciated.被欣赏是人性最深处的渴求。,William James,Inform反馈,人们都想知道自己对别人的价值。 原则：不是展示权力，而是对他人表现出兴趣； 承认他人的独特性和重要性； 分享

35、成功与失败，给予情绪支持。 让下属了解上级对自己的看法和意见。,建设性冲突,误区：一团和气，称兄道弟，没有争吵、冲突 关注问题而非关注人 人们更能接受改进工作，而不是改造自己的讨论 描述而非评价 个人价值被评估时，产生防御； 语言与非语言信息一致； 具体而非笼统，提出具体个别行为来支持总评估 接受批评，表现出你在寻求解决问题的方法，促进进一步交流。,扬善于公庭，规过于私室。,诊断,最常见和最糟糕的错误就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。,有无做这方面工作的知识和经验？,有无应用知识和经验的相关技能？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,Welch韦尔奇,The cruele

36、st thing you can do to a human being is not let them know where they stand, what they need to do to improve.最对不起下属的事就是不让他知道自己的现状，需要如何改进。,The only thing we know is that this spot was the wrong one for the man. This does not mean that he is not the ideal man for some other job. Appointing him was my m

37、istake, now its up to me to find what he can do.我们唯一知道的就是这个工作不适合他。这并不意味着他不适合其他工作。安排他做这个工作是我的错，现在我需要找出适合他的工作。,Marshall马歇尔,Develop提升,入职：因公司而来； 离职：因主管而去。,二、绩效效标,目标与绩效考核,六、全方位评估,七、绩效面谈,四、绝对比较法,三、相对比较法,八、总结与讨论,五、内部客户,一、目标与责任,叶泽川 管理学博士 13996320384 重庆大学经管学院培训中心主任,读万卷书，行万里路。 More Readings, More Experiences.,