管理沟通专题与上司和下属沟通.ppt

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1、工作关系的建立,我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考虑,老板,不同部门的 高级别的同事,个人,客户,同样部门同样 级别的同事,不同部门的 不同级别的同事,下属,供应商,专业才能卓越,2,在什么情况下属与上级关系容易出现问题： 1.上级工作不称职； 2.上级无能； 3.上下级之间有严重分歧； 4.有多个上司，尤其是上司之间有矛盾； 5.下属过分依赖上级； 6.下属对上级有逆反心理； 7.下属不称职。,专题：与上司、下属或同级沟通,专业才能卓越,3,一、上行沟通,上下沟通的重要 1、上司、部属两情不通，就很难沟通 2、上情不达于下，则人惑；下情不通于上，则有疑 3、上司怀疑部属，部属就不

2、服从，做起事来不尽心尽力 4、通上下之情，彼此有默契，一切好商量,专业才能卓越,4,（一）作为下属的职业经理,职业经理是经营者的替身 职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。职业经理在自己职责上，实现管理的专业性。这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。,专业才能卓越,5,代表公司 代表公司进行管理，或者说是代表了经营者的意志。对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。 体现经营者的意志 职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，你的权力是高层赋予的，你的行为要体现高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。 假如一个职业经理有这样的想法：老总最近又

3、胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的决定不现实等等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理，你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先你要做的是执行。当然，职业经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要任务是执行。,专业才能卓越,6,从经营者的角度考虑问题 1.具有全局观 从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人来说是不够的。因为是经营者的替身，你必须具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。如果你只是考虑你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生冲突时，你可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问

4、题。这种现象称为“角色错位”。 2.做正确的事情 传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。 正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离成功越来越近。 实现个体价值 职业经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。,专业才能卓越,7,你可以正当地要求上司 但是你也应该提供给上司 提供他对事情的看法 清楚分析问题的内容 提

5、供更多的信息 各种行动方案以及你的 选择建议 对复杂的问题提供建议 你选择该项行动方案的 指引适当的方针 理由及思考经过 提供支持与保护 执行该项行动方案的预期 结果，以及应变计划 工作的进度报告,（二）与上司沟通,专业才能卓越,8,上级需要 下属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 执行指令 聆听、询问、响应 了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,专业才能卓越,9,下对上沟通技巧,除非上司想听，否则不要讲。 若是意见相同，要热烈反应。 意见略有差异，要先表赞同。 持有相反意见，勿当场顶撞。 想

6、要有些补充，要用引伸式。 如有他人在场，宜仔细顾虑。 心中存有上司，比较好沟通。,专业才能卓越,10,（三）如何向上司汇报,与上司沟通的障碍 汇报工作时，上司与中层经理的期望是不同的。,专业才能卓越,11,对于上司和中层经理来说，关注工作进度和结果、相应的指导和建议以及工作评价是两者所共同关注的，但两者关注的焦点也有所不同，主要表现在以下几点 1.出发点的差异 中层经理期望通过工作汇报，说明自己和部门是如何完成这件工作的，遇到了什么困难，如何克服的，为此付出了多少的辛劳，希望上司能够给予理解和肯定，给予积极的评价，所以，他们更重视工作过程。 而上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划

7、完成任务，达到预定的工作目标，对结果更感兴趣，没有多余的时间听取下级描述怎样进行工作。如下所示：,专业才能卓越,12,2.评价的差异 上司容易发现下属在工作中的不足,特别是对自己所期望的方面更为关注,如果下属没有达到预期目标，得到的评价会很低。一般情况下,上司只关注结果,而很少对过程加以关注。 中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并希望因此从上司那里得到公正的评价。所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果,也希望上司对自己的工作态度和努力予以中肯的评价。 3.表达的差异 评价的语言带有感情色彩，容易引起误解。领导可能认为如果说重了，会打击下级的工作积极性，所以就间

8、接地提醒下级。,专业才能卓越,13,工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的说来不错。” 上司对于你的工作汇报，点了点头说：“好，总的说来不错。” 上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！” 这三种表达方式似乎没有什么区别，其实代表了上司的三种态度： 如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导最好的肯定，就会造成下级理解上的偏差，得到错误的信息。等到领导责备下级工作做得有问题的时候，下级会感到很茫然。,专业才能卓越,14,4.信息的差异,专业才能卓越,15,汇报的要点 1.精简 上司对你的汇报最为忌讳的可能就是：渲染。一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你

9、，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。所以，不要带着邀功的心态，极力强调你的工作的难处。此外，一般上司都很忙碌，所以，把汇报做得简明扼要恐怕才能够令你的上司赏识。 2.有针对性 汇报的内容要与原定目标和计划相对应，切忌漫无边际，牵扯到其它没有关系的事情。,专业才能卓越,16,3.从上司的角度来看问题 由于中层管理人员与上司之间存在很多差异，所以从上司的角度来看待你的工作，可能会使你的汇报的内容更为贴近上司的期望。假设，由于种种原因，不是100的完成工作。你认为自己工作已经做得很不错了，上司应该体谅你的难处。这种想法是从身为下属的身份的角度来考虑问题，如果从上司的角度来考虑问题，上

10、司所关注的是工作完成与否。而且，现在很多老总都是白手起家，都经历了很多磨难，在他们的眼中，你的工作条件比起他们创业时要好得多。在这种情况下，你又怎么能期待老总对你的表扬呢?,专业才能卓越,17,4.尊重上司的评价，不要争论 在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。因为争论需要三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途径。而在汇报时，你根本没有时间把争论进行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞同你的观点。理智的中层经理人不会在这种时候试图解释，更不会与上司发生争论。 5.补充事实 在汇报完后，一般上司会给予评价，他的评价其实就是一种反馈，从中可以知道上司对哪些地方不很清楚，

11、你可以补充介绍，或提供补充材料，加深上司对你所汇报工作的全面了解。,专业才能卓越,18,您在什么时机报告合适？,专业才能卓越,19,您可以报告时机：,一、做好计划时： 主要作用和目的： 1、让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项。 2、请主管指示和审核计划，并认可。,专业才能卓越,20,您可以报告时机：,二、中间报告： 主要作用和目的： 1、让主管了解您的工作进度。 2、让主管知道您在干什么。,专业才能卓越,21,您可以报告时机：,三、紧急报告： 主要作用和目的： 1、发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。,专业才能卓越,22,您可以报告时机：,四、工作结束

12、时： 主要作用和目的： 1、工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认重要步骤。 2、保证工作的有效性。,专业才能卓越,23,让上司怎么看你,主动报告你的进度让上司知道 对上司的询问有问必答，而且清楚让上司放心 充实自己、努力学习，才能了解上司的言语让上司轻松 接受批评，不犯两次错误让上司省事 不忙的时候，主动帮助他人让上司有效 毫无怨言接受任务让上司圆满 对自己的任务，主动提出改善计划让上司进步,专业才能卓越,24,服从老板6大原则,老板绝对不会有错 如果发现老板有错，一定是我看错了 如果我没有看错，一定是因为我的错，才害老板犯错 如果是他自己的错，只要他不认错，

13、那就是我的错 如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错 总之，老板绝对不会有错，这句话绝对不会有错,专业才能卓越,25,二、下行沟通,（一）作为上司的职业经理的角色定位 在下属面前，职业经理必须扮演五种角色：,专业才能卓越,26,下属需要 上级沟通行为 关心 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 帮助解决问题、给予认可、信任， 给予精神、物质帮助 指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 倾听、让部属倾述 重视 授权、信任、尊重、认可 得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈 定期给下属工作上的反馈 给予协调 沟通、调解、解决冲突,（二）下属沟通,专业才能卓越,27,

14、上对下沟通技巧,不急着说，先听听看。 不说长短，免伤和气。 广开言路，接纳意见。 部属有错，私下规劝。 态度和蔼，语气亲切。 若有过失，过后熄灭。,专业才能卓越,28,有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。 有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。” “那你为什么不直接告诉你的弟子呢？” “他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什

15、么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。” 人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。,专业才能卓越,29,下达命令的技巧,1.正确传达命令意图5W2H方法 （1）Who (执行者) （2）What (做什么) （3）How (怎么做) （4）When (时间) （5）Where (地点) （6）Howmany (工作量) （7）Why (为什么) 2.如何使部下积极接受命令 （1）态度和善,用词礼貌 （2）让部下明白这件工作的重要性 （3）给部下更大的自主权 （4）共同探讨状况,提出对策 （5）让部下及时地提出疑问,专业才能卓越,30,赞扬部下的技巧,赞美部下的

16、用作用 赞美部下的技巧: 赞扬的态度要真诚 赞扬的内容具体 注意赞美的场合 适当运用间接赞美的技巧,专业才能卓越,31,批评部下的方法,以真诚的赞美做开头 要尊重客观事实 指责时不要伤害部下的自尊与自信 友好的结束批评选择适当的场所,专业才能卓越,32,三、平行沟通,（一）内部客户满意 1.部门间的相处 企业里，部门之间交往，主要有两种方式： （1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。 （2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。 2.内部供应链 信息流 例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。如果销售部门把

17、财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。,专业才能卓越,33,服务流 服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。其次，这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。 物流 例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。,专业才能卓越,34,3.内部客户满意 在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。 如果公司经理，都能够以

18、下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“胜利之师”。 下面是如何使内部客户满意的几个事例： 根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备” 销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事” 研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销

19、，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了”,专业才能卓越,35,如何让“内部客户”满意,专业才能卓越,36,如何让“内部客户”满意 让用户订货 过去的情况是上司订货（制定你的工作目标），把用户排除在外，现在应该让其他部门也参与到你的工作目标的制定中来。你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工作目标和工作计划。也就是，你的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的。 1.共同制定公司目标 让所有的职业经理参加，共同制定公司的年度目标。这种共同制定不仅仅是各部门经理介绍关于本部门

20、的工作设想，而且是共同研究公司的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。 2.目标对话 在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。,专业才能卓越,37,【事例】：通过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资源部任经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在计划时间内招聘到合适的工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作计划。 从内部客户

21、处发现商机 商业机会是从客户那里发现的，工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。工作不仅仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户（上司、下属，特别是其他部门的职业经理）的需求。然后，根据他们的需求调整和制定工作目标和计划。 （1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？ （2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 （3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求。,专业才能卓越,38,让内部客户满意 1.让内部客户满意要做到的两个方面 （1

22、）管理上让上司满意； （2）服务上让其它部门满意。 将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。 你也不可以说：“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户你的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。 只有你也让其他部门、其他职业经理

23、也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你“尽到了责任”，达成了工作目标，完成了工作计划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。,专业才能卓越,39,2.内部客户是否满意的两种评估方式 （1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价 比如财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢？其他部门的当事人用“好”或“不好”或五分制评价即可。 许多经理会说，这种评价方式太主观，一是可能有一次“没伺候好”，他们可能就否定多次的好，给你评个“不好”；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致“不好”评价；四是可能在其他事情上怕财务

24、部，所以不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。 （2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量 比如，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话后，设定的工作目标是：在研发项目启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。 评价的标准是： 日期：项目启动前三十天；人数：五名；任职资格：见职位说明书 这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的，均是以事实评价为基础。,专业才能卓越,40,首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献 克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。 树立内部服务观念，将其他部门视为内部

25、客户。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客。 了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。 尽可能和其他合作部门建立良好的个人关系，但这种个人关系是商务和工作意义上的； 以公司的总体目标来处理出现的问题； 随时准备妥协。,专业才能卓越,41,部门之间沟通的目的,专业才能卓越,42,同级需要 沟通行为 尊重 倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论 合作 主动提供信息，沟通本部门情况 帮助 给予支持 理解 宽容、豁达,专业才能卓越,43,平行沟通技巧,彼此尊重，从自己先做起。 易地而处，站在彼的立场。 平等互惠，不让对方吃亏。 了解情况，选用合适方

26、式。 依据情报，把握适当时机。 如有误会，诚心化解障碍。 知己知彼，创造良好形象。,专业才能卓越,44,（1）下属的工作能力有高有低，并不断发展 （2）下属的工作意愿是不断变化的 （3）员工工作能力和工作意愿的四个阶段 第一个阶段：低能力，高意愿。 第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。 第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。 第四个阶段：高能力，高意愿。 高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的。,四、情境领导风格,专业才能卓越,45,专业才能卓越,46,能力、意愿与沟通,按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。 对于高能力

27、高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。 对于高能力低意愿的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。 对于低能力高意愿的员工，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。 对于低能力低意愿的员工，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。,专业才能卓越,47,一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经

28、理于是开始了解主管的期望： 如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升； 相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司精简人员，他必须去车间，否则只有离开公司。,专业才能卓越,48,【自检】 小张来公司已经半年多了，参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，他现在对自己的时间管理充满了自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足。但是有时当他独自与客户进行谈判时，他心里感到没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致。 你认为他处在哪个发展阶段呢？,专业才能卓越,49,能 力,高,低,意愿,高,人“ 才”,人“

29、 财”,人“ 材”,人“ 裁”,用才,留才,育才,选才,D1,D2,D3,D4,情境领导风格,专业才能卓越,50,员工的成长途径,D1 D4 D2 D4 D3 D4,培训、指导,培训、指导、激励,激励,专业才能卓越,51,四种领导风格 对于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为： 一种是指挥行为。就是通过指挥的行为使下属去做事情，这叫做指挥性的行为。 另一种是支持行为。支持性行为就是不通过指挥命令，而是通过比如提建议、给他反馈、劝告等方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来领导下属。 用矩阵方式来排列，支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵，这个矩阵有种领导风格：,专业才能卓越,52,情境领

30、导风格,专业才能卓越,53,Four basic leadership styles 指挥型：自上而下的单向模式， 当任务极其复杂且时间紧迫，而部下又经验不足、缺乏主动时采用，你应向大家解释有哪些工作需要去做，告诉他们怎样去做，及时发现部下的困境，关心工作进度。切忌陷入过度沟通的陷井，目标要明确，要控制整个进程。 指导型（教练型）：为提高部下能力给予持续指导，为了避免其热情下降而强化沟通。上司重视收集、分析并整合部下的建议或意见，并在此基础上作出决策。当部下比较主动且具有较为丰富的工作经验时采用。你可以花时间去同职员进行沟通，以友好方式向他们比较详细地说明工作，并帮助他们理解工作。沟通特点是自

31、上而下。 扶持型：上司基本上以培养部下解决问题为己任，积极倾听，适时提供援助。当部下对所要求的技术熟知，而你与部下关系又较为密切时采用。你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的心声，共同“脑力震荡”，寻求改善方案。自下而上。 授权型：在授权的同时又要给予能力的培养。你与部下的关系非常亲密，他们能够独立且有效地工作时采用。管理者和职员的关系融洽，平等友善。既授权又灌能。,专业才能卓越,54,情境领导风格,S1：指挥型,优点 缺点 任务明确 专横跋扈 指挥集中 缺乏自主 行动至上 互动太少 纪律严明 惟命是从,专业才能卓越,55,情境领导风格,S2：指导型,优点 缺点

32、 耐心教导 唠叨不停 按部就班 婆婆妈妈 模仿学习 干涉过多 带头示范 信任不足,专业才能卓越,56,情境领导风格,S3：扶持型,优点 缺点 关怀部属 浪费时间 自主思考 人多嘴杂 支持鼓励 推诿责任 察纳雅言 缺乏教导,专业才能卓越,57,情境领导风格,S4：授权型,优点 缺点 独立自主 放牛吃草 充分信任 缺乏指示 发挥自如 难以控制 完全尊重 逾越权限,专业才能卓越,58,情境领导案例,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,专业才能卓越,59,情境领导案例,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,专业才能

33、卓越,60,情境领导案例,员工C,李屹96年大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，去年10月被提拔为维修主管。先正在撰写有关设备保养的论文。,专业才能卓越,61,情境领导案例,员工D,马明雨是99年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,专业才能卓越,62,情境领导案例,吴天华是您部门的员工，大学毕业刚两年，不但资质好，而且事业心极强。他被公司当作后备领导进行培养，他平时对您很是恭敬。可是，有些同事在您面前反映他平时态度高傲，不愿意帮助同事，喜欢独立完成工作。您很想栽培重用他，但却担心他会过

34、度自满。,员工E,专业才能卓越,63,员工发展的不同阶段适用的领导风格,专业才能卓越,64,对不同的员工采用不同的领导风格,【自检】 人力资源部新分配来一个博士，作为部门经理的肖经理应该采用什么样的领导风格来面对他？ 有时新来的员工属于高能力、高意愿的人，这是否就自然进入到第四阶段了呢？不是，还要针对具体对象采取具体的方法。 1.对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格 刚从学校毕业的人，实际工作能力不一定就强，但是发展潜力很大,我们要把他当做一个新进的员工看待。这样的人可以认为是高潜力，而不是高能力。应该把他列入第一个阶段，采取指挥式的领导风格，不过要和这种高学历的员工达成一个共识，使得

35、他能够认识到自己在实际操作方面需要更多的提高。,专业才能卓越,65,2.对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格 通过猎头公司挖进的业内高手，他们能力很强，但是工作意愿不一定高。由于是猎头挖来的，他们的工作阅历都很丰富，这些人刚来的时候都要观察一段时间，看周边的环境是否适合他大干一场。这个过程中他总是处于变动的意愿中。这时候不能采取完全授权型的领导风格，因为此时他对公司的认同度还不高，贸然授权会产生很多的弊端。 【自检】一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交给他两项任务：第一，给八名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？,