绩效管理与考核134.ppt

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1、绩效管理与考核,绩效管理与考核,绩效管理概述 绩效管理过程 绩效管理评价方法,你见过这样的绩效考核表吗？,这是一家连锁超市的绩效考核表。每到年底，店长要为手下的30余名员工填写绩效考核表。这些表格存在的问题是什么呢？ 条目过于抽象，不知道给怎么填写 这些条目真的能反映员工的绩效吗？ 这些条目与企业的目标有多大的联系？ 这些绩效考核表有反馈吗？,什么是绩效（Performance）,绩效可以划分为员工绩效和组织绩效 员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和。 组织绩效是指组织在某一事情内组织任务完成的数量、质量、效率以及赢利状况,绩效的特征,1.是行为的结果，是目标完成的程

2、度，是客观存在的。 2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。,绩效管理的概念,绩效管理是指通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。 绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调绩效管理过程与企业战略的匹配。,在这里要澄清的概念,绩效管理与考核决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理与考核是一个管理流程，是一个系统。 绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。 绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩

3、效，更面向员工未来的绩效,绩效管理的作用,对企业而言：绩效管理与考核是达到企业目标的一个重要手段 战略目标：帮助实现组织绩效的持续提高；促进形成一个更加绩效导向的文化。 管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。,绩效管理在人力资源管理中的作用,绩效管理 与考核,晋升,培训与 开发,薪酬,职业生涯管理,解聘,反馈,绩效管理在人力资源管理系统中的地位,工作分析 工作说明书 工作规范,绩效管理,薪酬,晋升,培训与 职业生涯 管理,岗位 评

4、价,选拔与 招聘,绩效考核的用途,奖金 分配,提薪,晋升,工作业绩,工作态度,工作 能力,工 作 业 绩,工作态度,工作 能力,工 作 业 绩,工作 态度,品 德,绩效管理系统的类型,组织绩效管理系统：管理组织的绩效，包括组织预期的目标、战略以及各种预算，这个系统定期有组织的对企业的绩效指标进行考察。其重点是企业战略目标的实现 员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而提高企业的绩效。,绩效管理流程图PDCA模式,P 计划,D 执行,C 检查,A 总结,绩效管理流程图PDCA模式,P,D,C,A,P,D,C,A,现有

5、的水平,新的水平,绩效管理流程图PDCA模式,P阶段：绩效管理的 准备与计划工作,D阶段：绩效计划 的实施,C阶段：绩效评价 与诊断,A阶段：采取措施 提高绩效,P阶段,公 司 的 整 体 目 标,部门目标,部门目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,公司的战略、 经营目标 经营宗旨,对管理者进行 有关绩效管理 的培训,对员工进行 有关绩效管理 的培训,制订 绩效 计划 签定 绩效 和约,P阶段,绩效计划阶段 澄清组织的发展目标、定位与战略是保证员工绩效考核正确方向的重要步骤。 不同的战略与目标与不同的员工绩效管理与目标设置联系在一起,GE的经营宗旨,以客户为中心,六个西格玛,时间跨度,

6、案例,M公司是国内一家生产各种线材的民营企业，销售业绩一直在同行业处于领先地位，M公司也非常重视对销售人员的绩效考核，但是考核的指标主要是公司本年度的销售额和利润。从去年开始M公司的销售额开始下降，而且到了今年上半年，M公司也没有扭转销售额下降的局面。 于是公司请来咨询顾问帮助诊断。 结果发现M公司销售额下降的原因有两个：一是公司没有根据市场变化的需求开发出新产品，老产品的市场需求越来越小；二是公司没有关注客户服务质量，产品质量不稳定，客户感到不满意，有些客户开始选择其他公司的产品。,分析,销售业绩下降不仅仅是销售人员的问题，公司应该有未雨绸缪，高瞻远瞩的思想意识，才能使自己立于不败之地。这种

7、思想意识就是在市场上的定位，自己的发展目标和战略。 对销售人员的考核注重的是销售额和销售利润，这是硬指标，但是这个指标只是一个财务指标，公司的发展还有很多其他的因素和追求目标，例如客户的满意度、企业的实际经营能力、业务流程等，因此，公司要在有自己的目标和战略的前提下，对员工进行考核。 公司的战略目标很大，又怎样寻找近期的、可衡量的、比较具体的目标呢？,哪些指标可以代表公司的有效性呢？,生产率 效率 利润 质量 增长：劳动力、资产、销售儿、利润、市场分额 流动率 工作满意度 员工士气 适应性 目标一致：个人与公司的目标,目标被接受程度 管理任务技巧 信息管理沟通 对外界环境的利用 外部的评价 稳

8、定性 参与与共同发展,分解公司战略目标的方法使用平衡计分卡,平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合评分指标体系，是一系列财务指标和非财务指标的综合体，作为一种绩效管理方法，其原理是把公司或企业的战略目标分解为四个具体的目标：财务目标、客户目标、内部流程、创新与学习，然后在把这些目标层层往下分解，成为各部门的目标和个人目标。,平衡计分卡,财务目标：如；利润的增加、成本的 降低 客户目标：客户的满意度、忠诚度、服务的可靠性与灵活性等 内部流程目标：包括业务流程的顺畅、信息沟通渠道的顺畅等 创新与学习目标：学习新的技能、提高服务或制造能力、组织结构的改善等,HP的组织绩效管理,组织绩效,流程指标 成本改

9、善率 产品开发周期,客户指标 市场分额 老客户挽留率 新客户拓展率 客户满意度 客户忠诚度,财务指标 销售收入 经营利润 经济附加值,员工指标 员工满意度 优才流失率 员工生产率,某国外银行分解战略目标的要素,公司的 目标,公众形象,顾客：顾客满意度 和服务质量、了解顾客 对不同市场和 产品的需求,股东：投资收益 率、收入增长、生产 率、资本比率、 周转比率,员工：员工承诺、 员工能力、员工生产率,公司的目标分解为部门目标,以上述公司为例，销售部门的指标是 财务绩效指标：销售额、毛利、毛利率 客户目标绩效指标：客户投诉量、市场占有率、老客户流失率、新增客户量 内部流程绩效指标：存货控制程度（存

10、货短缺或积压的次数）、定单平均处理时间、定单处理差错率、市场需求变化的信息有销售部门传递到公司其他部门的时间和准确率 创新与学习绩效指标：对销售经验、教训的总结和系统化、案例化程度,案例,某台资鞋业公司有5000多员工，厂房占地3万平方米，配置了进口先进设备。公司的宗旨是：面向国内和国际市场，立足于为客户提供优质产品和优质服务，同时努力争创同行业领先地位。 公司2002年的总体目标如下： 客户满意度（客户满意度调查表）95% 准时交单率（准时交付的定单数/总定单数） 98% 成品一次检验合格率（一次检验合格数/总检验数） ）95% 损耗率（总投料量-总产出量）/总投料量 5% 存货周转时间（总

11、存货量/当月销售总量） 40天 新产品开发准确率（开发后三个月内接到定单的新产品数/开发总数） 30% 生产周期12天 工作满意度 80分以上,案例,各部门目标 开发部： 新产品开发准确率）30% 新产品开发总量100款/每个系列 客户投宿 不允许出现 工作满意度 80分以上 技术部： 技术改造完成率80% 技术文件出错率1% 工作满意度 80分以上,案例,生产部： 一次检验合格率（各定点检验岗位） 97% 损耗率4% 生产周期（从接到业务部的定单开始） 6天 准时交单率（交给业务部） 99% 生产计划完成率99.5% 客户投诉/月 少于2件 工作满意度 80分以上 业务部： 每月销售计划完成

12、率95% 销售货款回收率：当月50% 第二个月30% 第三个月完成 客户投诉率 不多于1件 客户投诉回复时间 不超过12小时 ,部门目标转化为个人目标,绩效目标设计的准备 绩效目标设置的原则 绩效目标设计的方法 目标设置合理性的评价标准 为员工设置目标要注意的问题,绩效管理的具体操作流程,重新设计和调整 组织结构图,编制工作说明书及考核表,员工自 我评价,组织多角 度评价,绩效面谈,考核结果用于薪酬调整/培训发展,目标实现过程中的管理活动,管理者和员工的 绩效管理培训,明确组织目标和经营战略,绩效目标设计的准备,企业发展目标和战略 组织结构图 工作说明书 内部客户和外部客户的要求,绩效目标设计

13、的具体操作步骤,澄清岗位 职责要求,沟通部门 工作重点,设定员工 工作目标 和考核标准,与员工 达成一致,澄清工作岗位主要职责,澄清该岗位所承担的主要职责，根据职责确定工作目标和考核标准。,沟通部门工作重点,第一步，将公司的工作目标落实为部门的行动计划； 公司的目标和战略、计划 部门需要完成哪些目标以保证公司目标的实现？ 为事先这些目标，制定本部门的计划 第二步，将部门的行动计划落实为个人工作目标； 员工对完成部门任务有哪些建议？ 员工需要完成哪些目标以支持部门的工作？ 第三步，将内部和外部客户的需要落实为个人工作目标。 客户（内部/外部）希望从本部门得到哪些服务/产品？ 让客户满意的标准是什

14、么？,什么是绩效指标,指在绩效考核系统建立时，把被评价对象的各个工作职责具体为可以测量和评价的项目。绩效指标可以分为一级指标和二级指标（包括工作结果与工作行为） 在选择绩效指标时，要注意选择的重点是关键绩效指标,KPI： 关键绩效指标体系,KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。,工作目标考核标准的类型,数量,成本/财务,质量,时间,行为,合格率 错误率 投诉,支出费用总额 实际费用和预算 的对比 增长率 利润率 生产率,

15、产品数量 处理零件的数量 接听电话 会见客户 销售额/利润,期限,胜任特征 关键行为,关键绩效指标的要素,一般来说，为每个岗位设置绩效指标都要考虑以下因素： 质量：所完成工作的精确度、彻底性和可接受性 数量：在某一特定的时间段中所生产的产品数量和效率 工作能力：实践经验和技术能力，以及在工作中的运用 可信度：在完成任务和听从指挥方面发可信任程度 勤勉性：上下班的准时程度、遵守规定的工间休息/用餐时间的情况，总体出勤率 独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度,对绩效指标的基本要求,内涵明确：每个指标都规定明确的含义，使不同的考核者对评价指标的内容有相同的认识，减少误差的产生。 词义清

16、晰：代表绩效指标的词要词义清楚，不能摸棱两可 独立性：各个绩效指标虽然会出现相互作用或相互影响，但是要有一定的独立性 针对性：一定要针对工作职责 少而精 定量为住，定性为辅 可比性：对同一 层次、同一职务或同一 类别的员工绩效评价要有可比性 可操作性：,对绩效指标的更多要求,不应该使用 使用哪些不同人有不同理解的形容词、副词 “以专业的态度对客户” 使用哪些不同人有不同理解的形容词、副词 “理解”、“熟悉” 冗长、概括 “为了紧跟市场的变化情况，做到定期经常性 更新市场数据” 使用模糊多余的词语 “节约花钱以便减少部门开支”,应使用 使用准确性、描述性语言 “在收到客户的询问，三天 给予答复”

17、 使用行为动词 “增加到”、“取得” 简洁清楚 “每两月更新一次市场数据” 使用简单、明确、有意义的词语 “把部门预算减少10%。”,确定关键绩效指标容易出现的问题,绩效指标不明确 绩效指标的可衡量性太差 例如一个销售经理的工作职责是“监督销售队伍”，如果用这做为关键绩效指标是不可以的，因为这是一个很不明确的、很主观的、不可以衡量的绩效指标,如何解决这些问题,“监督销售队伍”，可能其深层的含义是：保证销售任务的完成；保持一支心情舒畅的销售人员队伍；使客户不会来找行政管理人员投诉。 因此分解为具体的、可衡量的绩效指标：“保持一支心情舒畅的销售人员队伍”，通过销售人员的流动率来衡量（流动率低于10

18、%）；“使客户不会来找行政管理人员投诉”的衡量指标是“每年接到顾客向高层管理人员的投诉不超过10次” 所以，关键绩效指标要尽可能量化，以容易测量，一般来说，可以使用数量、质量、时间和成本等要素来量化绩效指标,案例客户服务部门的关键绩效指标,客 户 服 务 考 核 指 标 体 系,客户服务,市场调查,销售支持,服务管理,客户满意度,安装维修任务完成率,客户巡访计划完成率,调研计划完成率,研发部门满意度,老客户再购买率,销售部门满意度,服务响应时间,员工培训,工作标准、制度改进,服务创新,如何解决这些问题,如果有些岗位的关键绩效指标非常难以量化怎么办？ 收集关键事件：把员工在工作活动中表现出来的非

19、同寻常的好行为或非同寻常的坏行为记录下来，做为关键绩效指标的补充说明 收集行为样本：收集某一个具体关键绩效指标的行为样本，在收集了一定数量的行为样本之后，把所有的行为样本进行等级量化，确定从特别好到特别坏的行为，以决定绩效指标的等级,绩效指标设计：行为表现,行为评价的客观要求及适用范围： 经常变化的环境 服务性岗位 任务小组 不断变化的岗位 处于变革中的组织 管理人员,行为评价工具的编制原则,行为描述性原则：可观察、可体验 综合性原则：不要划分过细 关键性原则：针对被考核职位的关键胜任要素 可操作性原则：可以用来清晰地衡量员工的绩效 定量性原则：能够分出等级，进行打分 反馈性原则：评价指标和评

20、价结果容易向员工反馈。,行为评价表的编制程序,通过工作分析揭示某职位的关键工作行为 进行行为特征定义和分类（胜任特征） 对能反映绩效水平的行为进行具体描述 编制行为分析量表,某部门经理的关键行为及定义,计划 制定全面、切实可行的计划，同时将本部门的工作目标与单位的整体目标相结合。 指挥： 制定共同的目标，明确任务和方向的轻重缓急 质量管理 进行质量控制，保证产品的质量,某部门经理工作行为的具体描述,对工作职责的绩效考核容易出现的问题,没有站在公司发展的高度去看待对员工的考核，因此容易出现“丢西瓜、捡芝麻”的情况。 对待员工的绩效考核缺乏全局观，所谓“站得高，看得远”，如果不站在一个战略的高度去

21、看待绩效问题的话，绩效考核就会成为公司发展的累赘。 通过工作职责设置绩效指标，“抓到篮里都是菜”，缺乏影响工作绩效的关键绩效指标,结果考核与行为评价,工作行为评价 how,工作结果考核 what,重点看结果 检查员工是否完成工作目标 与薪酬奖励挂钩,重点看过程 人的行为表现、工作能力 与员工提升、培养、使用挂钩,（绩）,（德、勤、能、知识）,目标设置的SMART原则,S Specific Simple M Measurable Meaningful A Action-oriented A Written Plan R Realistic Responsible T Time-anchored

22、Toward What They Want,目标设置合理性的评价标准,员工的目标数量是不是太多？（6-8个） 员工的目标与公司的未来发展方向一致吗？ 员工的目标与上级的目标有关系吗？ 员工的目标与其他部门的目标会产生矛盾吗？ 员工的目标对提高公司的绩效有贡献吗？ 员工的目标有革新和改善的成分吗？ 员工对这些目标有承诺吗？ 员工对这些目标有兴趣吗？ 有没有制订确实可行的措施、手段使员工感到自己的目标是可以实现的？ 这些目标很具体吗？ 这些目标有衡量的客观标准吗？,为员工设置目标时要注意的问题,高层领导的重视 对管理者进行培训：绩效系统运做的时间安排、程序、使用的表格和工具；明确人力资源部门、管理

23、者和员工各自的权利和义务；了解员工绩效管理系统的优势 员工参与很重要：只有员工参与，才能使他们更好地了解自己的工作，才能对目标做出承诺，去会努力完成自己的目标，一个完全自上而下的目标设置会带来很多问题。 对员工进行培训 签定绩效合约,HP的绩效计划,HP的员工绩效管理要求为员工制定上下一致的计划，一个公司有很多不同职位的人员，公司要求各个层面上的人都要做出各自的计划。股东和CEO要制定战略计划，各业务部门和单位要制订方针计划，部门经理及其团队要做出实施计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司就能制订出一致性很高的计划，从而有利于计划的实施。,HP的绩效计划,对于员工的绩效指标，公司用六个英文字母

24、来表示：SMTABC。 S（Specific，具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽； M（Measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量到质量等四个方面能做综合的考察； T（Time，定时），业绩指标需要指定完成时间、确定进度，在实施过程中，管理层要对业绩指标进行周期检查； A（Achievable，可实现性），员工绩效指标要与老板、事业部以及公司的指标一致，且易于实施； B（Benchmark，以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势； C（Customeroriented，客户导向），业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。,签定绩效合约

25、,签定绩效合约的作用 签定绩效合约的目的 签定绩效合约的步骤 绩效和约范例,签定绩效合约的作用,绩效合约也叫绩效计划，是员工和管理者共同研究以确定员工在以后的工作该做什么，该怎样做，定义绩效评定的方法和标准，分析和计划要克服的工作障碍，并最终就工作目标达成共识的过程。 绩效合约的签定是员工绩效管理的第一步，其作用在于： 提供了与公司活动相关的计划和管理控制的基础 是下一阶段进行绩效沟通、绩效评价的基础 减少了决策中的不确定性 有助于加强个人对公司活动的投入,签定绩效合约的作用,使员工的努力方向与公司的目标一致 就以下问题达成共识： 员工的工作目标是什么，该目标与公司的目标的具体联系 明确员工工

26、作的主要任务是什么，次要任务是什么 明确员工完成工作的标准是什么 明确员工在完成工作时有多大的权利 明确员工完成工作时会遇到的障碍，管理者需要提供的帮助,签定绩效合约的步骤,准备阶段：由于员工的绩效目标与部门、公司的发展目标紧密的联系在一起，因此在签定绩效合与前要做好准备： 管理者、员工双方正确了解公司当前的战略、经营计划或目标； 明确本部门当前的经营计划或经营目标； 回顾员工自己以前的绩效计划和绩效评价情况； 就这个阶段的工作变化情况，回顾本岗位的工作说明书是否有偏差是否需要重新修改。,签定绩效合约的步骤,面谈阶段：管理者与员工坐下来讨论下一阶段的工作，做具体的绩效计划（注意要有良好的气氛，

27、保持平等的伙伴关系，共同协商、引导）。面谈内容包括： 讨论公司的经营宗旨、目标，力求达到共同的理解； 讨论该岗位工作内容的变化，需要做出的修改； 讨论本部门的目标，结合工作说明书，量化为个人的目标； 共同讨论被管理者的日常工作，找出可以改善的地方，量化为个人的目标； 共同讨论个人的职业发展和计划。管理者从公司的角度向被管理者提出建议，最后把这些建议量化为个人的绩效指标,签定绩效合约的步骤,绩效合约落实阶段：合约形成文字，双方签名生效，一式三份，管理者、被管理者、人力资源部门分别保存 绩效合约范例,绩效管理流程图PDCA模式,P阶段：绩效管理的 准备与计划工作,D阶段：绩效计划 的实施,C阶段：

28、绩效评价 与诊断,A阶段：采取措施 提高绩效,D阶段,绩效实施阶段 持续沟通，管理者辅助下级完成绩效 收集被管理者绩效完成情况的各种数据信息，以便于及时发现问题，解决问题，并为下一阶段的工作提供事实依据。,绩效沟通,绩效沟通的目的是通过了解一定时期下属绩效完成的实际状态，清楚地把握绩效合约完成的状况和存在的问题，和员工一起努力寻找解决问题的方法，确保员工在规定的期间内完成其绩效合约。 绩效沟通的主要内容： 关心员工目标的完成情况 把自己对经营管理的看法传达给员工 明确告诉员工其目标完成的情况 找到影响绩效合约完成的各种障碍 找到解决问题的对策 在员工与员工之间协调，员工与其他部门之间协调 对员

29、工的绩效进行反馈公开表扬、私下批评、鼓励挑战现状、临时培训,提供反馈,正面反馈 真诚、具体 步骤 具体说明员工在表现上的细节 反映了员工哪方面的品质 这些表现所带来的结果和影响,提供反馈,负面反馈 具体描述员工行为对事不对人 描述这种行为所带来的后果客观、准确、不职责 征求员工的看法聆听，从员工角度看问题 探讨下一步的做法提出明确的建议,绩效资料收集,收集的绩效资料应该做成文档 目标的完成情况 生产记录：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等 员工因为工作和其他行为受到的表扬和批评 证明工作突出或绩效低下的具体证据 同员工就绩效问题进行的谈话记录,P阶段：绩效管理的 准备与计划工作,

30、D阶段：绩效计划 的实施,C阶段：绩效评价 与诊断,A阶段：采取措施 提高绩效,绩效管理流程图PDCA模式,C阶段,绩效评价和诊断阶段 绩效评价是指评定和估计员工个人工作绩效完成情况的过程。它回答的是这样一个问题：员工在这一阶段里绩效合约的内容完成得如何 绩效诊断是指在绩效评价工作完成之后，管理者和员工一起分析其绩效评价过程中发现的问题，找出员工成功和失败的真正原因的过程。,绩效评价,一般来说，采用管理者和被管理者双方评价的方法。 要确定的问题有每个目标的权重、评价等级 在绩效管理中，绩效评价不仅是对员工过去工作的考核和总结，通过考核还要发现员工在绩效中存在的问题，以此作为下一阶段提高工作的重

31、点，为新的绩效合约的签定提供依据。,绩效诊断,员工工作中存在 绩效问题,市场、外界 环境、公司等 方面的因素,员工自身的原因,知识与能力 不足,态度,不认同公司 的目标,绩效诊断中要考虑的问题,员工是否对绩效目标理解清楚？ 员工是否被授予足够的权利 员工过去的绩效如何？ 问题是新出现的吗？ 是员工的技术水平问题吗？ 培训能解决这个问题吗？ 以前采取过什么补救措施吗？,绩效评价和诊断的实际操作步骤,管理者的准备：回顾与被管理者签定的绩效计划；整理收集到的有关绩效材料；填写初步的被管理者绩效评价表 员工的准备：在绩效合约期间工作完成的情况；遇到了什么困难，得到了什么帮助；需要什么帮助，填写初步的绩

32、效评价表 双方绩效面谈 利用绩效合约和绩效评价表进行评价 进行绩效诊断 提供双方签名的绩效评价报告和诊断报告,管理者的准备,阅读前面设定的工作目标 检查每项工作目标的完成情况 给员工工作成果和行为表现打分 对高分和低分的方面要搜集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信 为下一阶段的工作设定目标 提前一周通知员工工作好准备,员工的准备,阅读前面设定的工作目标 检查每项目标和工作完成情况 给自己的工作成果和行为表现打分 哪些方面表现好？为什么？ 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 为下一阶段的工作设定目标 需要的支持和资源是什么？,绩效考核会谈的影响因素,被评估人 期待被认可 不理会反面意见,工作

33、绩效有少许 或根本没有改变,被评估人的自我意识,对评估人的尊重,高,高,低,低,评估极可能 提高工作绩效,被评估人的工作 绩效可能会提高， 自我意识也可能 得到提高,绩效会谈技能,员工参与 善于聆听 关注长处 具体、客观 态度平和 沟通而非演讲,有效的绩效反馈过程的特点,反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次； 为绩效讨论提供一种好的环境； 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价； 鼓励下属雇员积极参与绩效反馈的过程； 通过赞扬肯定雇员的有效业绩； 把重点方在解决问题上； 将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的特征上； 尽量少批评； 制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的

34、日期。,P阶段：绩效管理的 准备与计划工作,D阶段：绩效计划 的实施,C阶段：绩效评价 与诊断,A阶段：采取措施 提高绩效,绩效管理流程图PDCA模式,A阶段,绩效提高阶段 主要工作为： 为提高绩效，达到工作目标，对员工和管理者进行培训 公司系统的改进工作 奖励和惩罚（与薪酬联系在一起）,A阶段,培训,奖励/ 发展,培训,降薪/ 淘汰,一级部门，全年考核，前15%员工加薪12级,一级部门，半年考核，评定后5%员工将受到警告或降薪12级 一级部门，全年考核，评定后5%员工将受到降薪或淘汰。,工作结果考核,工作行为评价,高,高,低,低,绩效管理的循环周期,要根据岗位的不同确定考评时间，生产、销售人

35、员的可每月考评；技术人员、管理人员,绩效管理的优势,能保证员工的目标与公司的目标一致，员工付出努力能达到公司的目标 目标设置中的绩效指标比较容易量化，因此考核的标准比较客观，不容易出现偏差 绩效指标直接反映工作内容 便于对员工进行反馈和指导,绩效管理的弱势,实行成本高，需要花费很多时间和精力 主要是员工自己内部的比较，缺乏员工与员工之间比较的依据，因为不同员工的目标会不一致，不便于对员工的奖金和今后的晋升提供依据,其他绩效管理与考核方法的流程图,工作分析,工作职责,关键绩效 指标,确定考核 方法,确定 评价人,绩效 面谈,确定权重,使用绩效 评价的 结果,绩效评价的评价方法,排序法 等级评价法

36、 强制分布法 关键事件法 目标管理法 行为锚定等级评价法 360度绩效评价法,排序法,简单排序法：把部门所有员工，根据每一个关键绩效指标进行排序，根据所有的排序结果，得出员工的绩效考核分数。 交替排序法：在每一个关键绩效指标上，先选出最好的和最差的员工，填入表格，再从剩余的员工选择最好的和最差的员工，填入表格，依次类推，直到所有员工都被填入表格中。 成对比较法：在每一个绩效指标上，把所有的员工两两比较。,交替排序法,评价所依据的要素：_,针对你要评价每一种要素，将所有雇员的姓名都列举出来，将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第1行的位置上；将工作绩效评价最低的雇员姓名列在第20行的位置上；然后将次

37、好的雇员姓名列在第2行的位置上；将次最差的雇员姓名列在第19行的位置上；将这一交替排序继续，直到所有雇员都被排列出来。,评价等级最低的雇员,评价等级最高的雇员,1._,20._,10._,11._,主动性,配对比较法,评价所依据的要素：_,工作质量,被评价雇员的姓名,比较对象,B 的工作质量评价等级最高,排序法的优势与劣势,优势：简单易行、客观、避免居中趋势 劣势：对人数有限制；要求一个部门所有员工用的绩效指标相同或类似，具有一般性，就会限制绩效指标的具体性。,等级评价法,在每一个绩效指标上，确定一定的等级，对员工绩效进行评价。 最常用的是5级评价法： 绩效杰出 绩效很好 绩效好 需要改进 不

38、令人满意 还可以在每个等级内设置一些小的量度,问题,等级评价法是一种比较常用的方法，在使用时要注意的问题： 要让评价者能够理解每个评价等级的含义，否则会有非常强的主观性。 等级评价很容易出现居中趋势或偏松偏紧的趋势 因此在使用时，常与下面的几种方法混合使用,案例,松下的绩效考核与“人事革命” 7级评价标准： A1 A2 B1 B2 B3 C1 C2 5% 15% 70% 7% 3% 5级评价标准： G1 G2 G3 G4 G5 17% 33% 33% 14% 3%,强制分布法,按照一条曲线进行等级评价，即按照提前确定的比例将被评价的雇员分布到每一个工作绩效等级上去。,示例：,绩效最高的 10%

39、 绩效较高的 20% 绩效一般的 40% 绩效低于要求的 15% 绩效很低的 5%,强制分布法,在绩效评价前，确定分配的比例，强制性地把所有的员工分配到每一个绩效等级上去,正态分布图,关键事件法,管理者把每一个员工在工作活动中所表现出来的非常好或非常不好的行为记录下来，根据记录的事件来讨论被评价者的工作绩效。 这种方法很少单独使用，一般用来做等级绩效评价的补充说明，以增强绩效评价的说服力，减少绩效评价的主观性。 在绩效评价前，管理者要收集说明绩效指标的材料，这是其中的一种,目标管理法,目标管理系统的组成： 确定具体的、有一定难度的、客观的目标 目标的设定过程是参与式的 通过客观反馈监控员工达成

40、目标的过程 对目标管理法的评价 实证研究表明，目标管理法能够帮助企业提高生产率 目标管理法能将个人绩效与组织的战略目标联系在一起,目标管理法,在绩效管理与考核时，先为员工设置绩效目标，然后根据绩效目标进行考核的一种方式。 这种方式主要是以员工的工作结果为绩效指标进行考核。,目标管理法的理论依据目标设置理论,明确的目标能提高绩效 一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效 反馈比无反馈带来更高的绩效，自我反馈比外部反馈的激励作用更大，自我反馈是指员工能自己控制进度 在某些情况下，参与式目标设置能带来更高的绩效，因为参与式的目标设置提高了目标的可接受性,目标管理法的理论依据目标设置理论

41、,高绩效,具体而清晰,困难 具有 挑战 性,由员工 参与 设置,员工能 够接受,附 带 奖 赏 条 件,低绩效,员工 拒绝 接受,由管理 层自上 而下设置,容 易 麻 烦,模糊,与 奖 赏 无 关,目标管理法,目标管理法,绩效评价标准是客观的、可量化的，评价结果容易被接受 将雇员的绩效与组织的战略目标联系在一起 并非工作绩效的所有重要方面都能够用客观性的手段来衡量 雇员会将注意力完全集中在将被评价的方面，忽略不会被评价的那些绩效方面； 不易向员工反馈,行为锚定等级评价法,在工作，通过访谈或行为观察获得表现优良绩效和劣等绩效的关键事件，并对这些事件进行描述 把 这些关键事件合并为为数不多的几个绩

42、效评价要素（5-10个），并对绩效要素的内容加以界定 建立最终的绩效评价体系，对每一个绩效指标，都有一系列关键事件（6-7个）做为行为锚,运用举例,三位研究人员为美国西部一家百货连锁店的结帐员设计绩效指标时，使用了行为锚定等级评价法，他们收集了大量的关键事件，然后把他们划分为8个工作绩效评价的要素： 知识和判断能力 知觉能力 人际关系能力 经营或接待能力 包装能力 对结帐顾客的组织能力 货币交易能力 观察能力 以“知识和判断能力”为例，这一绩效要素有9个等级，从“非常好”到“非常差”，其中“非常好 ”的关键事件是“如果结帐员了解产品的价格，那么他将能够发现商品标签上的错误，并且知道未挂标签的商

43、品的价格”,问题,这种方法比较费时、费力，而且当工作的职责随着公司的市场、战略变化产生变化时，就会说明不了什么问题 因此这种方法目前在我国，主要是用来收集绩效指标的行为样本,360度绩效考核法,谁 来 进 行 考 核 1.直接上司：95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。 2.同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见， 减少误差。,360度绩效考核法,3.自我评估：这与目前流行的管理模式自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评

44、价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。 4.直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。 5.全方位评估（360度评估）：这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份。,360度绩效考核法,上级,我,下属,客户,同事,其他,自己,一个360度绩效评估的案例,某服务公司有40多位员工，在绩效考核时，公司采用了全方位绩效考核的办法。公司开发了10条绩效标准，并把绩效考核的标准设计成表格，在计算机上完成。每个员工都在这10个方面对其他

45、员工做出评价。最后由一个评价小组为每个员工，包括管理者写出评价报告，得出每个人的评价等级。这个等级决定每个员工的年终加薪的比例。 对这一方案的反应：员工很喜欢他们在报告中得到的具体的绩效反馈，他们认为这增加他们对工作的可控制感；CEO认为当40个人来进行评价时，这种评价的准确性很高；公司普遍认为，这个方案对降低流动率功不可没,其他绩效管理与考核方法的流程图,工作分析,工作职责,关键绩效 指标,确定考核 方法,确定 评价人,绩效 面谈,确定权重,使用绩效 评价的 结果,360度绩效评价注意事项,正确理解360度绩效反馈的价值 最重要的价值在于开发而非评价 与本企业的文化战略相匹配 明确实施360

46、度绩效反馈的目的、目标 员工工作行为的改善 工作绩效的好坏？ 员工满意度？ 缺勤率？ 流动率？ 客户满意度？,360度绩效评价注意事项,选取正确的衡量指标 衡量的应是企业最重视的，与企业战略目标紧密联系的行为 对评价者进行培训 如何填写反馈表 如何有意识地避免主观误差 让评价者了解组织对某个角色的期望 注重操作细节，逐步推进 充分沟通，全员认同 先用于开发，再用于评价 匿名评价 对评价结果进行检查,绩效面谈,为什么要进行绩效面谈？ 如何进行绩效面谈？ 谈话要建立在平等的基础上，谈话不是对员工的训斥与批评，是要让员工看到自己工作中的成绩与不足之处，并与员工共同找到提高绩效的方法。 绩效面谈的目的

47、是提高员工在未来的工作绩效，双方应通过讨论，达成对绩效评价一致的看法，并商讨出员工未来可能达到的工作绩效水平。 制订绩效改进计划。,回顾 （绩效管理与考核方法的流程图）,工作分析,工作职责,关键绩效 指标,确定考核 方法,确定 评价人,绩效 面谈,确定权重,使用绩效 评价的 结果,确定关键绩效指标的权重,每一个绩效指标的重要性不同，因此要为绩效指标设立权重 一位行政秘书的职责与绩效指标 如下： 打字速写 30% 接待 25% 计划安排 20% 文件与资料管理 15% 办公室一般服务 10%,权重的作用,权重直接影响评价结果 权重可以突出重点目标 权重可以体现出公司的战略目标和价值观念,如何确定

48、关键绩效指标的权重,专家直观判断法 排序法 权值因子判断表法,专家直观判断法,有所评价岗位的专家（本岗位的直接上级、人力资源部门专家）根据自己的经验和对各项绩效指标的重要程度的认识，对各项绩效指标的权重进行分配 这种方法简单易行，容易被接受 缺点是凭个人经验进行决策，有片面性,排序法,组成评价小组 制定绩效指标排序表 对统计结果排序,权值因子判断表法,成立评价小组 制订绩效指标因子判断表 专家填写权值因子判断表：将行因子与列因子进行比较，可以采用4分制，当行因子比列因子非常重要时，得四分；比较重要，得三分；同样重要，得二分；不太重要，得1分；很不重要，得0分 对各位专家所填写的权值因子判断表进行统计,思科公司的员工绩效管理,思科的人力