第8章物流成本控制.ppt

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1、1,第八章物流成本控制,2,物流成本计算需要从企业内各种数据分析开始 1、在计算物流成本前，需要明确在本企业的业务中，哪些是物流业务。作为实际指南的中小企业厅制定的容易理解的物济成本核算手册(1992年3月)非常有用，在此首先对该指南的准则进行简要介绍。 该指南列举了标准物流业务，因此它有利于我们确立企业内的物流业务。,3,(1)接受订单 从订货方接受订单。 订单输入/人工传票的发送，以及拣货单发布。 (2)进货检验 送货单与实际到达商品的核对。 进货传票与进货商品内容纳核对。,4,（3）入库 将商品送到货架。 .将商品移入货架。 （4）库存 对在库商品的场所、库存量进行管理。 对库存商品进行

2、核查订货。 （5）拣选 将必要量的商品从存储货架取出。 将拣选的商品放入周转箱或托盘。,5,(6)出货检验捆包 对拣选的商品、进货单和商品清单进行核查 对周转箱或托盘进行捆包。 贴附分拣和配送必需的标签。 将贴附捆包标签的周转箱和托盘送到出货线。 (7)划分、堆积 为商品堆积进行划分、移动。 将商品堆积进货车,6,(8)配送进货 向订货方配送商品。 接受进货商品的检验。 将商品搬入到卖场并进行陈列。 （9） 根据库存核查结果确定订货内容和数量。 实施向发货方订货手续。,7,(10)流通加工 流通加工作业准备。 实施流通加工作业。,8,（11）退货 商品检验，划分合格品和不合格品，将不合格品集中

3、。 将再销售用的合格品放入保管货架。 （12）补货 拣选区保管商品的保管量核查。 拣选必要量商品并纳入拣选货架。,9,(13)其他物流作业 发送传票、拣选清单/计算机运营管理。 进货传票的回收确认配车指示。 其他物流关联作业。,10,其他物流关联作业包括管理者的物流管理业务、物流设备的点检、准备和安排、人员配置业务等。 从工厂到营业所，以及营业所之间和仓库间商品的移动都属于企业内物流，应当算做物流业务。然而，与生产相关的物流费都算在制造成本中，在如今物流成本的计算中没有计算这些费用。为生产而进行的材料、在制品、半成品、成品等的移动，为外包加工而进行的移动等都属于于生产物流。除此以外的业务，必须

4、分请究竟是不是物流业务，然后再计算物流成本。,11,2物流成本数据的收集 仅仅是清楚地了解对外支付的物流费用（运费、保管费、装卸费等)是不够的。例如，物流业务管理者的工资，目前只是按照工资项等核定账目进行处理，而没有计算物流人员费。本公司仓库维持费包括照明费、税收、折旧费等。 企业内的物流业务涵盖从订货开始，到保管、配送、退货、废弃等各种形式的活动，因此，与物流成本相关的数据收集需要从相应的部门收集。,12,与会计部门相关的数据资产负债表、利润表、核定项目的具体说明、其他必要的交易数据。 与业务部门相关的数据订发货数据、出入货指示、作业日报、搬运记录等。 与物流设施、设备、车辆相关的数据购买年

5、月日、购买金额、可能使用的年限、不同作业的使用面积等。,13,构筑物流成本的框架,14,15,16,1、制作物流成本表应注意几点 支付物流费(保管装卸费、运费等)应按实际支付计算。 本企业物流费是本企业物流业务发生的费用，本项可以根据推定计算或者实际发生费用计算。 计算方法应该根据账单、传票等将发生的物流费用(月度)按照上表分类的项目计算、合计。将计算基础中的值乘以数量得出的数据记入金额栏。,17,2、计算人员费的方法 人员费的分类人员费按照管理者、一般男、女人工、打工者等类别划分。 人均人员费人均人员费按照工资(包括加班费)、法定福利费、奖金、 退休金、福利性质的保险、交通费等合计算出。不同

6、人员的工资差额根据管理者、男员工、女员工等类别以月平均额计入，加工者的费用核实际费用计算。,18,人数的计算物流专业人员按每个人计算。在兼职状况下，计算该人物流作业的时间，按照物流作业时间在其整个工作时间的比例计算人数。,19,作为计算基础的月度人员费根据综合、人事等部门的说法决定。 注意点与物流业务相关的人数、金额全部在此进入。配送费、保管费等其他项目不要记入人员费。,20,3配送费的计算方法 支付运费的记入方法租车费用、宅急送费用、路线配送费用、支付运 费等记入运费支付额(月度)。 中心费记入方法量贩店等进货前利用设施所发生的相关流通费、物流费、所有进货手续费等名目支付购物费费用记入该栏目

7、。 车辆费记入方法本公司配送车辆租赁月支付金额。在本企业购买配送车辆的状况下，按同种车辆租赁费推算。一般两吨以下的车辆按购入价格的25%，两吨以上的车辆按购入价格的2%来计算。 例如，两吨车辆购入价格20万元乘以25%后得到基础月额5千元，本公司车辆的折旧费不计算。 车辆维持费记入方法本公司车辆的修理、准备费、燃料费、日常检查费、高速公路费、停车费、车辆检查费、保险费、税费等月支付金额。,21,4保管费计算方法 支付保管费记入方法委托外部进行保管的状况下月支付的保管费。 支付作业费记入方法有关装卸、流通加工等活动，委托外部加工的部分和时间，按照作业量（单价)月支付金额。 包装材料费记入方法商品

8、包装材料、标签或贴防等月支付金额。 本企业仓库费记入方法本企业仓库费按照相邻的租借费实际情况予以推定。本企业仓库费，在调查相邻同类建筑物的每平方米租借费(长期使用的条件下)的情况下，以此为基础，与使用面积中与物流相关的专用面积纳一定比率相乘计算得出。 建筑物的租借费原则上包括了折旧费、固定资产税、保险费、利息、维修费和照明费等项目。,22,仓库内设备费记入方法在租赁的状况下，月支付的金额。对于本企业购买的叉车、货架，按照月租赁费推定，一般以购买价格的2%计算。 库存利息记入方法月末库存金额乘以根据年利息推定的月利息(按照年利息的1/12)计算得出(例如，年利息为10%，那么月利息为083%)。

9、,23,5信息处理费计算方法 信息处理费大多属于与其他部门共同发生的费用，因此，应该根据物流相关的推定利用率相乘得出。 信息设备费记入方法在租赁状况下，按月支付金额记入。在购买的状况下，按照月租赁费推定（一般按购买金额的25%计算)。 消耗品记入方法打印机用的传票、纸张、色带、磁盘等费用，按月合计支付金额计算。 通信费记入方法电话费。,24,6其他费用计算方法 事务所费用记入方法在租借的状况下，计算月支付金额。本企业拥有的情况下，如同本企业在库费一样，按照相邻的租赁费推定计算。 7、全部的费用 核查有没有漏算、错误计算和差错等。 表中人员费、配送费等小计、合计。 将合计（全部的物流成本)作为1

10、00%，分别计算各项目的构成比例。 最后作为管理指标，计算销售额或出货金额(本企业出货的金额，排除厂商直送部分)，并计算与物流成本的比率。,25,灵活运用物流成本表 1、了解人员费、配送费等 企业需要明了本企业物流成本的构架，以及其中人员费、配送费信息处理费以及其他费用的构成情况。人员费与其他项目不一样，通过该费用自计量，物流业务的人员配置和效率就能够得到很好的了解，因此，人员费的计算是最为重要的。,26,在该事例中、人员费占了50%。如果将人员费配置到各个业务，就能够了解到不同项目业务包含人员费的物流成本。 根据该表划分的组合构架，就能够分析物流费的实际情况以及物流现场情况，进而明了为改善物

11、流服务，哪个部门应该如何做，在确定什么业务需要提高效率的基础上着手改进。,27,2、计算销售额物流成本比率 将销售额按物流管理者数目划分，就能够知道月人均销售处理额。根据未来销售额的增减进行调整，就有可能做出人员配置和效率计划。 在车辆数量方面，可以计算单车月配送能力和单趟可能配送金额。进而有可能审视本企业配送车辆和租车的组合决策。 在保管费方面，自有仓库和营业仓库分开；在信息处理费方面，根据以后发挥的作用再进行计算。 将销售价格与成本价格物流费进行比较，仅仅从总利益上看，虽然没有什么问题，但是，销售额商品构成、配送频度等问题却能够显现出来。,28,3、按出货周转箱划分的单位箱物流成本 将销售

12、额按出货周转箱划分，就能计算出每箱物流成本。 首先在体积、重量标准、出货频率较高的产品中，选出物流用的标准品，计算物流单价。与标准品相差异的规格或单品，则按照体积和重量，参照标准品的1.3倍或0.4倍计算。 根据出货数量计算出物流成本，这样就能了解不同订货、出货的物流成本。进而分析不同的商品、运输路线的配送效率和配送次数等问题。,29,4、物流成本意识的提高 为了制作物流成本表，应该调查人数和劳动时间。 计算单趟的配送费用。 了解流通加工方面，加班一小时单个产品的成本上升了多少。 了解不同供应方，人员费等处理成本有多大的差异。 加深现场中对物流的理解和思考方法。 每个物流业务改善的意识提高。

13、为了制作物流成本表，相互之间的合作会提高。,30,5、掌握物流成本消减的具体业务 从订、发货业务到流通加工业务，根据调查的人员、空间、劳动时间、设备费、租赁费等信息，计算除不同现场的成本。从这些数据中可以了解到人均工作效率， 此外，还可以了解到单位使用面积的效率。 这样就能够明确物流成本削减的具体对象和问题。如果以人员费为例，就可以分析什么人什么业务需要改善、为了提高业务的效率是否需要增加入员、作业面积是否需要扩大、引进设备后人员是否会减少等。,31,6、掌握物流成本消减的标准 首先在计划上试图改变物流管理人数、引进合理化设备、改变不同作业的使用面积、扩大仓库等。 为了提高各业务的效能，测算业

14、务间的作业平衡，制定确保本企业必要的效率前提下，物流成本最低的作业计划。 如果能够把握物流业务改善的现场对象和作业对象，自然就判明了成本削减的方法。 在这种状况下，制定多方面的改善计划，通过对每个计划的比较，计算各计划成本中哪些成本会增加、哪些成本会减少。在损益结果的基础上，决定物流成本削减计划。,32,7、掌握不同顾客、不同作业和不同物流中心的物流成本。 如果了解了不同顾客的销售额和出货箱数，那么就能计算不同顾客物流成本，同样也可以算出每货箱的物流成本。,33,按照不同作业活动合计作业时间，如果将人员费、作业面积比例、仓库费配置到不同作业活动，就能计算出不同作业物流成本。 如果制作不同仓库、

15、不同物流中心等不同营业点物流成本表，就能够体现不同营业点的效率差别，并且还能够查明产生这种效率差异的原因。 在明确了不同顾客、不同作业的物流成本后，对于企业经营而言，改进损益产生的环节是非常重要的。,34,计算物流成本时应该注意的问题,1简易性原则 在制作物流成本表、决定选取数字的过程中，不要考虑得过于复杂。例如，在计算本企业车辆费的时候，两吨以下的车辆可以按照购买价格的25%这个简易原则计算。 当月物流成本表对于后面几个月在某种意义上是没有价值的。,35,2、记录计算依据、计算公式、计算方法 人员费、车辆费、仓库费、设备费等计算的依据、公式、计算方法等，在制作物流成本表时一定要做记录。,36

16、,(1)不要忘了数据的依据、计算方法等 人员费谁同谁。 作业时间：73小时/人均劳动时间210小时，换算0.34千元人平均工资。 临近A仓库地址：某区某路某号，某某仓库，840，运输企业长期使用，15元/(.月）。 本企业仓库400使用该费率。 月费用15元x 4006000元。 在本企业仓库费中，应该包括月度各种经费（折旧费、修缮费、水费、照明费保险费、固定资产税等)。,37,两吨货车车牌号XXXX，购买年月：1994年4月，购买价格；23万元，月度车辆费25%，计xxxx元。,38,(2)对于本企业制作、理解容易的计算依据和方法 如果其他管理数据与计算依据有较大出入的话，在出入点和时间数据

17、难以完全获取的状况下，运用符合本企业的推定方法和计算方法。 在这种状况下，最好制作物流成本表和本企业使用物流成本表两张表格。,39,3、持续性原则 (1)每月必须制作物流成本表 每月制作物流成本表，并不花费时间。 .各个部门的数据需要事先进行准备。 .能够了解负责人员、配送费等项目的变化。 .将公司的方针与经营成果做对比，把握顾客物流服务要求变化与成本的相互作用，能够灵活地把握问题。 （2）计算方法不要改变 虽然使用面积、作业人数、划分比率应该根据业务的状况每月进行改变：但是有关劳动时间中x.x人这样的计算方法，没有特别的理由不要改变。,40,4、必须确认物流成本表的妥当性 物流业务的改善应该

18、与全公司的方针相一致，据此计算依据、计算方法等必须为所有人理解。为了易于理解和接受，计算依据和计算方法必须做到妥当。,41,5、必须增强物流成本表有利于改善物流作业和提高效率的说服力 制作物流成本表的目的在于建立物流成本的框架，以此为基础，改善物流作业，提高物流效率。每月制定物流成本表、主要是让公司内外了解物流的动向，以此改善物流作业、提高物流效率。,42,6、物流成本表要在企业内公布 以上15条确实得到执行的话，物流成本表应该在公司内部公开。 仅仅将物流成本表作为物流部门内部的资料是不行的，需要在全公司公布合全公司之力改善物流业务。,43,谁来负责物流成本削减,44,高层管理人员的作用 物流

19、成本削减的实施者，当然包括企业员工，同样也包括经营管理层，它是企业内各层次人员共同作用的结果。以高层管理人员为起点，在全体员工达成共识的基础上推动物流变革是必须的。知晓和行动，这两方面的有效开展是经营管理层所要实现的。,45,1六点物流问题 经营管理层应该以什么视角认识物流现状，其要点如图31所示。以此六点为切入点，本企业物流部门应该经常审视，整理分析企业物流的问题是什么。 以此六点为基础，观察中小企业的物流，一船会发现如下的问题，亦即企业应该具有较大的改善空间。尽管存在着其他各种各样的问题，但是指示了本企业物流的现状后、就有利于明确企业物流的问题。解决这些问题，提高企业物流的水准，就能起到削

20、减物流成本的作用。,46,47,48,49,50,作模式仍然在延续，以下列举了几种情况；,51,在业务规模扩大的同时，虽然计算机系统部分进行了改造，然而却与物流业务不相符，甚至即便是现有的业务，也不能通过计算机系统做到根本的改变。 出入货的波动较大，没有很好地配置拣选人员。不能灵活运用闲散人员、依赖于经验实施保管和分拣作业、加工人员不能很好地理解工作。熟练的人员不能有效工作，作业效率就会很低。 预订配送方面，不能对运行情况和一日送件数进行很好的核查。不能掌握每趟配送个数、质量等配送状况，亦即配送效率不清楚。,52,没有传票就出货，即便有传票，也是在出货后再进行传票处理，其结果现货与账面库存不相

21、符，库存管理很繁重。 经营人员兼做物流，一方面物流的非效率改善无法实现，另一方面也无法专心于经营活动。在商物一体化体制下，往往错误地认为营业人员兼职的进货业务也是经营的一部分。,53,(5)物流组织较弱，部门间联动性较差 物流部门很难发挥其独立性，难以开展高效率的运作。虽然企业存在物流部门，但是只是从事日常的订发货、出入货等物流业务，而不能建立物流成本削减的计划。由于物流管理者的权限不明确，并不知晓应该改善的物流领域。因为存在着经营有限的企业方针，所以，物流的地位较低。 部门间的沟通很差，组织僵硬，业务孤岛现象显著。,54,(6)物流环境严峻 由于对进货方设定了最低订货数量，与小批量订货相吻合

22、的小单位进货很难实现。对于厂商而言，如果制造批量过小，会影响生产效率。 从订货到进货的周期时间缩短。为了改善交易条件，企业各方面应该积极地与交易方进行沟通，但是这一点却没有实现。,55,2、目标性的物流水准 很多中小企业都存在着这些问题。企业的物流水准应该提升到什么程度，这,56,57,58,(3)良好的库存管理 生产、进货活动与销售的结果往往是库存。从物的进入到出去，如此广范围的业务组合改善，通过计算机系统实现良好的库存管理是非常困难的。然而，考虑到严峻的经营环境，应该确立如下较高的管理目标： 在提高服务的过程中极力防止短货。此外，为有效利用物流设施、削减保管成本，应防止发生过剩库存和滞留库

23、存的产生。 任何时候能够做到现场与账面库存相一致，从订货到发货的流程顺畅，此外，卸货作业能够做到效率化。,59,(4)对外协商 与企业内物流变革相适应，企业的高层还应该在订货、进货方面与交易方进行协商，如果协商改善做得比较成功，就能大幅削减物流成本。 (5)物流人才的培育 物并不是在自己手中流动的。在经营订货基础上出货、工厂生产、进货部门订货入货是物流的起点。因此，物流成本的削减超越了单个部门的范围，而是需要以广范围的观角培育人才。,60,(6)物流管理的充实、强化 如果没有管理，物流成本肯定会上升。物流管理部门的设置、充实和强化是非常必要的。 (7)物流作业的顺畅化、平准化、标准化 保管、装

24、卸、捆包、运输配送、流通加工、物流信息处理等活动实现了整合，相互之间能够做到顺畅化，物流成本就能削减。 举例来讲，“进货检验-进货放置入货架-保管”、订货处理、出货清单、出货单制作-拣选-流通加工-出货检验-捆包-出货放置-出货“等活动的顺畅化、标准化是削减物流成本的关键。,61,(8)建立高效的配送体系 与效率化的物流作业相吻合，对交易对象的配送、企业内物流网点之间运输手段、路线的有效管理也是物流成本削减的着眼点。,62,3物流效率化的优先顺序 提出较高的彻底改善目标，所有改善方案一起实施是较为困难的。特别是在物流变革的推进体制尚不具备的情况下，尤为困难。 将改善方案与改善活动有效组合是企业

25、经营领导层最大的职能。并不是把所有的力量都放在改善活动上，而是在确立变革体制的同时，考虑到变革的难易度、即效性，分阶段逐步实施。改善活动的优先顺序应该按如下进行。,63,(1)明确物流改革的目的，提出改善方案 如果不能了解每个改善方案在物流变革全体中所处的位置，要想确定优先顺序是不可能的。正是因为如此，需要按如下顺序提出物流管理部门的改善方案： 经营领导层设立物流整体变革的目标，例如，年度物流成本削减多少万元，进货周期缩短到多少日等。当然，在设定具体数字目标的时候，必须分析事前的程度、物流活动的现状等。 物流管理部门或物流变革项目团队对物流活动的实际情况进行调查，根据数据分析提出课题。 根据课

26、题将改善方案按保管、运输配送等不同物流机能、部门划分。,64,(2)确定改善方案的优先顺序 在分组改善方案方面，依如下基准可以预见物流成本削减的效果。 实施改善方案，预见可期待的效果，其要点在于与最终物流成本削减相关的物流的“量“、“质”、“流”等会有多大程度的改善。 尽管实施了改善方案，但要预测必要的成本，即要预测需要什么样的体制和人员，可能发生多大的投资。物流改善效果与成本的关联关系总结在表31中,65,66,效果改善方案的难易程度，以及再一次投入资源的问题。这就需要考虑是不是物流部门本身能够实施的方案；是否必须涉及到经营、生产、供应、信息系统等其他部门 是否需要与交易方协商、沟通；是否需

27、要大额投资等问题。,67,-了解紧急程度。例如，需要在了解小单位订货对策以及进货周期缩短等对应措施的同时，计划全体变革规划中应该实施哪个阶段。 在存在改善顺序的状况下执行该顺序。例如，在预订物流业务大幅变革的状况下，确定变革方案、整合物流流程、构筑计算机系统。 有时，存在不需要确立交革方案优先顺序的状况，因为物流前后状态应该同时改善。例如，如果只改善拣选，而不变革前后的业务，即不能改善在库补货或出货时间等业务，期待的效果不可能全部体现。,68,表32显示的是以削减物流成本、缩短进货周期为目的，物流变革方案优先顺序的例子。,69,70,71,4、营造物流成本消减的环境 (1)针对物流变革采取强有

28、力的措施 在物流成本中相互背反关系很多，企业内各部门之间存在着较多的利害关系。物流改善话动会对其他部门的业务组合产生影响，同样其他部门的业务也反过来对物流活动产生反作用。进而，物流改善后也容易对交易对象和进货方的利害产生影响。正是因为如此，仅仅进行物流业务的改善会使改善活动很难顺利进行。 因此，项目团队需要检讨，以何种理由使其他部门的人员也参与到物流业务的改善过程中。 当然，真正推行物流变革的企业也很多，他们的一个共同点是高层领导人确立了物流变革的决心，自身亲自参与到物流部门或项目团队的活动中，出席会议，临阵指挥。如果做不到这一点，物流变革是很难进行的。,72,(2)确立物流变革的体制 如同前

29、述的那样，在中小企业物流的地位较低，大多数情况下并不具备推进物流变革的体制。在如今严峻的物流环境下，如果做不到成本管理，物流成本就会增加。要抑制物流成本的增加，或者进一步说削减物流成本，设立物流部门是必须的。如果管理人员不足，或者没有建立物流部门，那么就有必要任命一些人员管理物流，核查或调整物流变革的进度。,73,5、人才培育 (1)培育领导人才 物流的接口很多，物流要实现效率化运作就必须取得很多部门的理解和协作。 换言之，我们应该牢牢记住的是，没有强有力的领导，无论是考虑多好的改善方案，都是不可能成功的。 (2)精通企业的业务 物流变革与销售条件、生产供应的组合方式等其他部门的利益相关，因此

30、，如果对企业整体业务精通的人员能处于变革的中心，是非常有利的。不是仅仅将在物流方面具有长期管理经验的人员，而是将同样具备其他部门经验的人员配置到物流运作过程中，才是推进物流变革的基础。,74,(3)具备数据的分析能力和感觉 如果不能做到投入资源(人、财、物)与效果的计算、交替比较分析，要想明确成本削减的效果是很困难的。作为经营领导音，面对大规模改善方案，往往在采用还是不采用问题上犹豫不决。物流管理部门的负责人如果把握了物流现状的数据，掌握了改善的效果，那么焦点就能够明确，做出决策也相对容易。 (4)参加企业外的物流研讨会 主管物流业务的负责人常常不大清楚在掌握业务数据的基础上，如何发现需要改善

31、的问题。为了在短时期内推进高效的物流变革，负责人积极参加公司外物流研讨会是一种方法。,75,6、经营水准的对外协商 仅仅从事企业内物流改善，很难达到较高的物流水平。需求方、进货方等的理解和协作，能大大地推进物流变革。虽然企业之间存在着复杂的利害关系，使对外改善活动的完全推进是有限的、但是经营领导者如果不能主动进行沟通、仅仅在企业内开展物流则改善是不存在的。,76,阻碍物流效率的外部因素； 从交易的角度改善物流条件； 协同物流变革； 确立高效物流体系的蓝图。 下面的表33反映的是沟通事项的例子,77,78,79,无边界物流成本削减,冲破生产、销售、物流的围墙 1物流成本和供应链物流 最近，物流管

32、理者经常提出“进一步降低物流成本“。考虑物流成本这一问题，例如，存货费用，根据采用的“制造方法”和“采购方法”，存货数量会变动，固定存货如果增加，储存费用立刻就会增加，物流成本上升。或者，销售部门也经常有紧急出库的要求，很自然就会造成运输费上升。像这种事情，不是物流部门的责任，物流部门也是无能为力。还有，储存、装卸等作业效率，从接受订单到获得的响应时间绝大部分是生产部门的体制所决定的、而且物流服务的要求不断提高，配送和交货作业负担就会加大，降低成本就更难达到目标了。 像这样，决定物流效率高低的因素，30%是物流现场的工作和方法，剩下70%可以说是物流条件。,80,这样考虑的话，到现在为止，总是

33、优先考虑生产部门和销售部门的情况，由此造成的不利情况都推挤到物流部门，难道不是物流成本攀升的主要原因吗?所以，不仅有必要在物流的现场进行改进，还要对企业整体重新思考，使各部门的战略都瞄向物流，这样做的企业在不断增加。比如，某个大型厨具生产商以出厂配送的时刻来决定工厂中的生产次序。在一般工厂中，一般是优先考虑生产的情况，再考虑运输等，而这个公司是按运输这方面的要求来决定生产次序。,81,像这样，越过生产、销售、物流的围墙进行全公司的改革，整体最优化是最终目标。比如说考虑生产地点，以前不管是距离远近，都要在一个地方集中生产，虽然生产成本降低了，但是接着物流成本就出了问题，所以不妨让我们从“生产成本

34、+物流成本”的总成本来考虑问题。 最近，供应链物流这词经常使用，成为今后企业经营的一个关键因素。以前，供应、生产、销售、废弃等物资流通都是分别改善，但是在供应链物流概念下，并不是完全任由各个部门自行管理而放手不管，而是通过对它们进行恰当地整合来实现企业整体的最优化。如果不是这样，“维持一定的物流服务水平还要降低物流成本”这个物流问题是无法解决的。 现在，以此为目标所有部门都在不断地检查、重新思考，物流部门以外的生产、销售部门也在思考物流的改革、改善的重点因素。,82,2面向物流的生产管理,83,生产和物质存在一种“二律背反”的关系。也就是“如果这个起了很大作用，那个就无法起作用”，也就是由于产

35、品的多品种、少量、生命周期的缩短，物流管理变得很难，而且作为生产部门，基于事前制定的计划，集中生产可以减少成本，这还容易管理。直到几年以前，还有企业按照这种方式进行生产管理。,84,但是，到了商品销售困难的时代，集中生产会造成生产和销售之间出现差距，存货时间长，产生大量存货的问题。如果改变为有效率的多品种生产，即零部件和各种材料的供应要实现”在必要的时间供给必要的数量”，也就是准时制生产JIT，但交货业务时的物资流通也会因此变得复杂。这样我们就可以明白生产企业无论如何都是优先考虑生产、开发部门的要求，其结果导致在物流方面效率低下、成本增加。,85,供应链物流的设想，可以比做把一体的东西尝试分两

36、次。也就是考虑这样做以后，如果生产成本提高，销售和物流成本下降，最终整体成本下降。也就是实现整体最优化，有更多的企业从第一步开始重新考虑生产管理。,86,(1)品种的整合与零部件标准化的努力 多品种战略作为企业战略并不能说都能够成功，不良存货的增加降低了企业收益，由于保管效率低下而增加了费用。所以，很多企业开始减少“销路不好的弱势商品”。例如，各个家电公司都在挤压以Av(音像、影像）商品为中心的机型。 省去类似用户无法熟练使用的多余的功能，可以减少零部件数量，推进零部件的标准化。使用同样的东西，制造费用可以节省，生产效率也可以提高，可靠性增强，也省去了品质检验的麻烦。种类减少当然可以减少物流费

37、用，这样可以有效降低产品成本。,87,(2)生产响应时间的缩短 多品种零库存准时供货的状态已经形成特别是流通行业中量贩店和便利店要求缩短前置时间的要求很高。还有，响应时间缩短一天，存货数量也可以减少一天的数量，而且在此方面花费的物流成本也可以减少。速度非常重要，虽然很多企业在物资流通这阶段通过信息系统建立网上订购，推行不引起缺货的存货管理，但在物资流通阶段响应时间缩短一天非常困难，但是一般工厂在生产阶段缩短响应时间还是有很大的余地。 但是，观察生产现场，等待加工的半成品非常多。在普通的机械工厂，加工时间占20%40%，物品的滞留时间占60%80%。半成品滞留时间是必须想办法解决的问题。,88,

38、一般地，制造时间制造中产品量日产量，制造时间要参照各个工序的制造中产品数量，也就是说如果能够减少制造中产品量，就可以缩短响应时间。对于这个问题，看了图41的流动数曲线，就能够理解。,89,在图中，主要的两条线分别表示投入的累计值和输出的累计值，这两条线中间的间隔是停止，也就是表示物的停滞。在对应的某个时点上引一条竖线，这两条曲线的中间部分能够看到存货量的变化。对应某个投入累计数量引一横线，在这两条曲线的中间部分表示制造时间。这样一目了然 如果要缩短响应时间，必须要减少制造中产品数量。有很多企业使用这个流动数曲线进行物流和生产管理。 有人在仓库管理中大胆利用，使用了入库量和出库星的流动数曲线，通

39、过调整每天的入库，减少响应时间的变动，来保持两条线的间隔尽量不变，曾经有顾客赞扬说 “最近交货快了呀。”但这绝不是缩短了交货时间，而是减少了响应时间的变动。,90,91,(3)小批量生产实施 为了减少工序间制造中产品的数量，重要的就是小批量生产。比如说，一次加工的批量是50个的话，不论是何时，正在加工的就是其中一个，余下的49个是待加工状态。批量越大，“停滞”表现得越明显。所以尽量采取小批量生产是非常必要的。比如说，不是一次集中完成一个月的生产数量，而是按照出厂批量的形态分若干次分开来加工。因此，不会导致过多的存货，使多品种小批量、快速相应交货订单成为可能。图42表示了减小搬运批量对生产时间的

40、影响。,92,93,但是，像这样开始小批量生产，在生产现场会遭到强烈的反对意见。特别是利用集中生产把成本降到极点的工厂更会强烈反对。小批量生产，事实上是非效率的。但是，如果销售有剩余，该怎么办呢?或者是，某品种集中生产导致其他品种交货期延迟，结果很容易使自己陷入不利局面。 如果说小批量生产造成生产现场困难，其实是因为不同工序之间的交替会花费很多时间。因此，为了实行小批量生产，无论如何都要缩短工序之间的转换时间。在生产管理中经常说，在9分钟之内完成工序之间交替是“单一工序交替”。 当初刻板的金属持型交替时间可以从4个小时缩短到9分钟，如果可以下工夫，缩短转换时间还是有可能的。,94,(4)设计时

41、重新考虑包装、商品外观 近年，商品设计作为差别化的关键因素也被重视起来，个性化形状的商品开始登场。可是从物流角度看这也是导致作业效率和装载效率低下的一个原因。，“如果可短10cm就可以装到4吨的车里，可是按照现在的尺寸就装不进来了”。非常希望商品开发和设计的责任人了解一些物流知识。化妆品行业在开发洗洁产品时，考虑到物流费用、把容积浓缩了14。,95,包装也应该追求最小化，过剩包装不仅对包装费，对运费也有影响。从公害和物流作业效率化的角度也应该重新审视。在店里个别商品的简易包装很平常，那些想看看商品的消费者应该没有什么怨言吧。过度包装是经营者之间的竞争造成的，包装正确化也需要经营者的共同努力。,

42、96,(5)供应物流的效率化 至今为止，一般情况下，零部件、原材科的供应物流，因为不是企业自身直接负担的成本，所以无论如何企业也是漠不关心。但是，作为供应链物流体系，供应物流和销售物流一体化也可以发挥效率化。 比如，对供应方不是“让你拿来”，而是从在销售的物流返回途中等情况下“我去取”的角度来考虑物流系统。或者决定几家厂家和路线，用一辆车来集中装货。还有一种方法，在工厂附近设立部件材料、零部件中心，交货商都把货物运到这里，在这里加工物品，半产品化后送入工厂。不管是哪一个交货商，都采用一个公司专用运输。 在流通行业，例如，百货店和大型起市，以前就是采用集中在一个地方然后搬入店铺这种流通形式的。

43、像这样，整理重复的物流，提高保管和运输效率就是“物流共同化”。特别在中小企业有很重要的意义，再加上行政支援可以在全同各地展开。,97,3、利用产销物一体化配合库存管理 物流的使命是按照顾客的要求把物品以低价正确地送到。所以，首先准备正确的商品是物流的前提。也就是，少量且不发生缺货的库存管理是非常重要的课题。如果不重视库存管理的理论及运用，则一年的成本是库存金额的20%30%。如果有100万元的存货，那么就会有20万30万元的费用。 适当的存货管理的重点是让生产和销售的各工序的处理速度保持一致。也就是“同步化”，努力缩短物品的滞留时间。不这样，速度快的工序传到速度慢的工序这个过程中就会产生存货。

44、所以，在计划阶段希望以顾客的交货期为基础，按照各工序的标准日程、倒推到前一道工序。必须将存货不足、个别订单的交货时间等制造和进货两方面联合起来处理。在日常中，生产和进货赶不上进度导致出厂装载延期，到最后临时派车运送这样的事情并不少见。 生产管理与物资调配、销售状况有很多关系，本节标题以前就是从产销一体化开始提出的。,98,存货过量产生的原因之一，就是产销一体化没有做好，比如说看到生产部门生产出的多余卖不掉的部分，就形成了不良存货。生产也好销售也好，仅考虑”我是制造者”、“我是销售者“、“我是开发者”是不能做得很好的，这样的企业以后也根难生存。但是，即使明白道理，生产部门总是要“尽星集中数量生产

45、”，而销售部门总是“希望你一定按照适销的数量生产“。在两者的互相协调、整体最优化中，物流部门有着很大的作用。,99,物流部门掌握着从接受订单到出厂控制这一连串的信息，还掌握着什么样的产品出货很多，存货的位置、各类商品的数量等关系到全公司产品动态的信息。有效使用这些物流信息，就有可能尽量提前向生产和销售提出增产、减产、扩销等要求。还有，销售计划制定时，可用自售部门保管的过去的出厂、存货等物流信息来检验销售计划。现在有很多企业都把物流部门融入到生产和销售额域来扩大它的作用。还有，通过计算机处理，做出把销售计划直接反映到生产现场的生产日程计划中的系统，这种生产、销售、物流一体化的例子越来越多。 在物

46、流组织形式方面，被称做物流总部的组织的出现，也反映了物流的重要性。,100,4、销售部门的重新认识 (1)思考物流服务水准 物流服务和物流成本之间是“二律背反“的关系，比如说，如果实行快速送货的服务，就要在离顾客距离近的地方设点，运送手段也必须采用尽量快的方法（宅急送或者小红帽)。作者普经在离飞机场近的工厂工作过，“至千方百计不能延误规定的交货时间“，为此不惜采取空运，这在成本方面很失败。还有，为了满足像“希望准备丰富的产品“之类的顾客需求，也必须提高安全存货的水平。像这样，为了提高物流服务水平造成了成本提高。所以，决定物流服务水平的时候要考虑到成本。 一般物流水平的构成因素如表41，问题是服务水平是非常模糊的。比如说，即使规定了订单截止时间，这之后的追加订单、取消、变更等也是经常发生。即使改变了截止时间，还会经常重复发生截止时间之后输入订单这样的恶性循环。为了摆脱这种恶性循环，企业有必要明确规定出公司内部达成一致的服务水平。,101,102,关于响应时间，要区分经常订购的稳定商品和订货频率小的不稳定商品这两,103,总之，作为一个企业，必须协调企业内各部门关于物流的总体规划，这样才能把企业的物流总成本降下来。,104,