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1、问题的分析及解决方法,二零零一年十二月一日,中太数据通信有限公司,“中太数据精英经理培训系列之三十一”,此报告只限用于内部使用。未经天图投资管理有限公司书面许可任何他人均无权传播、引用、复制该报告的任何一部分。,1,有关解决问题的普遍谬误,“解决问题的高手是天生的，而不是后天造就的。有些人拥有此技能，有些人则没有。它是一项天生的创造性的技能是教不会的。” 无名氏,“成功解决问题很大程度上取决于系统的和受过训练的思考方式，这种技能能被任何一个有天赋的人所掌握。结构化的方法会促进灵感和创造力-而不是阻碍它。”,谬误,事实,2,防弹型问题解决之道的7个步骤,以周为单位的阶段性结论，然后重新开始,！,
2、. . ,?,3,注意提交答案的时间要求,Pay attention how quickly the answer is needed 注意提交答案的时间要求,快扔！格鲁！快快快扔快扔，快、快、快,4,步骤 1 - 陈述问题-p（Problem）,清晰陈述要解决的问题-p或要分解和解决的问题-i,好的问题-p陈述的特征 一个主导问题或严格的假设 明确而非空泛 有内容（而不仅仅是事实的陈述 或无可争论的断言） 可操作性 专注于决策者的行动需求,?,5,对问题的精确理解是首要的,Gettiong an accurate understanding of the problem is the fir
3、st priority 对问题的精确理解是首要的,“嗨！安格鲁！国王想知道你和乔治怎么去圣多美”,6,问题-p陈述举例 - OILCO精炼厂,尽管有明确的利基市场定位，OILCO 仍正面临着低利润的困扰 OILCO 需要改变它的日益低落的现状吗？ OILCO 能够通过改变管理方式来增加盈利吗？ 对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？ 或者 OILCO应该转变为一个地方性低成本运作者，削减费用，重新设计运营体系并重组非核心资产来达到每年增加US$4000万利润的目的。,评价 陈述事实 没有争议性
4、 太泛 明确，可操作,7,步骤 2 - 分解问题-i,问题-i/假设#1,问题-i/假设#2,问题-i/假设#3,问题-p 陈述,子问题-i,子问题-i,子问题-i,子问题-i,子问题-i,子问题-i,为什么使用逻辑树？ 1. 为了将一个问题-p分解为多个部分因而： 问题的解决工作可被划分为人的智力可 控的部分 可安排优先级 可将责任分配到个人 2. 为了保证解决问题的完整性 解决所有部分即是解决问题本身 各部分之间遵循MECE原则（无遗漏， 不重复） 3. 使团队对解决问题的框架形成共同的认 识 4. 帮助使用组织起来的框架和理论,逻辑树（Logic Tree）,8,分解问题-p有多种途径,
5、水平特征,垂直特征,合适的砖,合适的混凝土,专业工人,好天气,按过程展开,条件,9,演绎法（Deductive）逻辑树举例 - OILCO精炼厂,对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？,为什么当前绩效会下滑？不做改进情况能好转吗？,有其他的改善绩效的增长点吗？,在当前的经营范围内，有降低成本和资本支出的机会吗？,有通过资产/产权重组来改善绩效的机会吗？,为什么绩效会下滑？,依靠自身会改善吗？,有新的增长点/商业机会吗？,OILCO能够抓住他们吗？,在费用上？,在运作上？,某些业务对别人来说更有
6、价值吗？,产权能够重组吗？,过去的普遍情况是什么？,什么导致了下滑？,美/亚市场状况会有帮助吗？,竞争状况如何？,在公司中心？,在业务单元？,精炼优化？,其他业务？,向Gonwondians出售股份？,向其他人？,向公众？,10,逻辑树建议,建议 依靠整个团队，而不是单 兵作战 遇到阻碍时，在正向（从主干 开始）建造的同时尝试逆向 （从枝节开始）建造 尝试多种问题树并存，经常更 新和修改 使用远卓（或其他）框 架来指导你提出疑问 -咨询手册 -观点性文章 -知识库/客户项目库 -外部资源,原因 粗略和翻来覆去的形成假设的 过程会激发每个人的创造力，导向更好的结论并且很有趣 有时候，从子问题-I
7、向上思考，通过分析并将它们组合会比线性工作更容易 不同的树会展示问题新的方面 让以前的经验在关键部分的分 析和分解上提供好的观点,11,在解决问题时，不可低估合作和团队的力量,Dont understimate the value of collaboration and team work when problem solving 在解决问题时，不可低估合作和团队的力量,在知道门把手无处不在地影响着狗的生活后，狗科学家们勤奋地致力于了解门把手的原理,12,步骤 3 - 剪去非关键的问题-i,问题-p陈述,问题 1,问题 2,问题 3,剪掉的问题, 首先进行持续的、迭代的细化过程 将你的努力“
8、高度集中”于最重要的 部分 有效地去除非关键性问题-i对于在进行高难度研究的同时保持良好的生活方式非常关键,13,剪去非关键性分析,对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？,为什么当前绩效会下滑？不做改进情况能好转吗？,有其他的改善绩效的增长点吗？,在当前的经营范围内，有降低成本和资本支出的机会吗？,有通过资产/产权重组来改善绩效的机会吗？,为什么绩效会下滑？,依靠自身会改善吗？,有新的增长点/商业机会吗？,OILCO能够抓住他们吗？,在费用上？,在运作上？,某些业务对别人来说更有价值吗？,产权
9、能够重组吗？,过去的普遍情况是什么？,什么导致了下滑？,美/亚市场状况会有帮助吗？,竞争状况如何？,在公司中心？,在业务单元？,精炼优化？,其他业务？,向Gonwondians出售股份？,向其他人？,向公众？,14,过漏斗的方法,减少问题-i经常会比较困难，因为每个人（比如合伙人，客户领导等）都有自己对项目中那些分析是关键的见解 要求每每个人设想出他们的分析是什么样子（如果 不能够想象出最终结果，或不知道你会怎么用它，你可 能会需要它） 给每一个子问题-i/分析一个优先级，从1（最高）到3 （最低），将工作计划集中于等级1和等级2上（没有 人的建议是无用的-只是时间有限） 在此过程中，使整个项
10、目组（客户和我们自己）都投 入进来,挑战,对策,15,步骤 4 - 建立一个详细的工作计划,16,详细的工作计划 - OILCO精炼厂案例,17,工作计划的最佳实践, 赶早 经常 明确 协同 里程碑 有意义, 不要等待数据，临界质量或其他任何东西 在你穿梭于数据之间时，修正、更新及改进它们 分析及数据来源要非常明确 与组员共同工作，尝试不同的假设 纪律性-准时递交，采取80/20原则 只制订出向前2到4周的工作计划，不要写成大百科全书,18,一点点纪律性加上早计划在解决问题时从来都有用,A little disciplined, early workplanning can go a long
11、 way in problem solving 一点点纪律性加上早计划在解决问题时从来都有用,“哇！事情不妙了”,19,步骤 5 - 进行批判性的和有判断力的分析,原则, 以假设为驱动，以最终结果为导 向 经常检阅假设和数据 让分析尽量简单 在进行具体的分析前，作数量级的估计 采用80/20原则和信封背式面思考 利用专家作为数据源 在新数据前保持灵活性 与组员分享好主意 预期前面的障碍 勇于创造, 不要沉迷于搬弄数据-问自己“我要回答什么问题” 不要追自己的尾巴 对庞大的线性规划等同类模型留神 看到整个森林 当心“漂亮的垃圾” 常常要明确方向，而不是仅给出数据 要记得你的假设正等待着别人的否定
12、 （同时也检验你的想法） 注意前方的事物 寻求突破性思维,建议,20,只要可能，就选择简单的解决问题的办法,Where possible, choose simple problem-solving approaches 只要可能，就选择简单的解决问题的办法,早期的显微镜,是一只猛犸,21,.避免复杂的、间接的和推论性的方法,and avoid complicated, indirect, or inferential methods 避免复杂、间接的和推论性的方法,“我觉得是五十匹马，也可能是100匹红鹰，你觉得呢？”,22,寻找明显的事实,Look for the obvious 寻找明显
13、的事实,“北极熊呢？”,23,在分析中经常寻求专家的帮助,and always look for experts to help guide your analyses 在分析中经常寻求专家的帮助,“不许动！好谁是这儿的头？”,24,随着事实的积累，随时准备修改你的假设,and be prepared to revise your hypothesis as evidence accumulates 随着事实的积累，随时准备修改你的假设,“你说一只山羊在云层中干什么？”,25,仔细记录你的工作,Document your work carefully 仔细记录你的工作,“看样子，我们应该记下那
14、一点”,26,步骤 6 - 综合调查结果并建立建议,解决问题,交流结果,两种工作方式,我们的任务不是做分析，而是提供引人注目的，有良好支持的建议。,27,两种综合并建立建议的主要工具,整理驱动行动的论据,导向“so what”的推理过程,* 也可理解为 情况-新出现的问题-解决方案,工具 #1：针对“每周的结论”*,情况,观察,so what,时间,工具 #2：对“经得起推敲的建议”,金字塔,28,尽早在工作中得出“每周结论”,情况,观察,so what,决策者所感到迷惑的核心问题-p或机会,浮现的关键点或支点 “逻辑高地”,暗含什么行动 在这点上，我们有哪些选择,每周结论（一、二、三个),2
15、9,早期的每周结论举例,情况,观察,so what,尽管OILCO精炼厂的利基市场比较诱人，从1989年起，该公司仅靠其单独创造了非常有限的价值：$X百万的现金流收入OILCO,现有的业务计划表明OILCO精炼厂及其相关业务将在未来五年内为它带来$Y百万的现金流收入。并且，Erehwon不大可能作为公司未来增长机会的基础和能力发展的中心。,就OILCO及Erehwon目前的运营情况来看，存在两个基本的选择 作为一个成长平台来管理 转变为一个地方性低成本运作者以便快速的产生增长的现金流,30,每周结论模型的真与假,情况,观察,so what,决策者所感到迷惑的核心问题-p或机会,浮现的关键点或支
16、点 “逻辑高地”,暗含哪些行动 在这点上，我们有哪些选择,与核心问题-p/机会无关的公司历史或事实堆砌,对新出现的问题的模糊描述（对问题-p陈述的反复推敲）或是另一堆伪装为见识的事实,仅有的唯一答案 与步骤1或2无关的无根据的偏见或预想的观点,是,不是,31,步骤 7 - 讲述故事,故事板 - 将数据与建议联系起来,论断：OILCO占有一个 较有吸引力的利、 基分市场,论断：但是运作和 SG&A成本比边 际效益增长更快,. . ,32,将分析合成一个简洁的故事有巨大的价值,There is huge value in synthesising your analysis into a concise story 将分析合成一个简洁的故事有巨大的价值,“先生们前景非常黯淡！世界气候正在改变，哺乳动物将统治地球，而我们只有胡桃木大小的脑袋”,33,经得起推敲的问题解决法的7个步骤：总结,一周循环，然后重新开始,！,. . ,?,