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1、 第四章 制造业物流管理 苏锴 上海现代物流人才培训中心 本章内容 n采购物流 n生产物流 n销售物流 n回收物流 n废弃物流 采购物流 n采购定义：采购是企业向供应商获取商 品或服务的一种商业行为，企业经营活 动所需要的物资绝大部分是通过采购获 得的，采购是企业物流管理的起始点. n采购目标：是以正确的价格、在正确的 时间、从正确的供应商处购买到正确数 量和质量的商品或服务. 采购的重要性 n采购的资金量大 n满足制造产品需求 n采购的战略角色 表4-1 影响利润的因素比较表 现状销售额 +17% 价格 +5% 工资 50% 企管费 20% 采购成本 8% 销售 额 100 元117 元10
2、5 元100 元100 元100 元 采购 成本 607060606055 工资10121051010 企管 费 252525252025 利润51010101010 采购流程 n采购申请 n选择供应商 n价格谈判 n签发采购订单 n跟踪订单 n接受货物 n确认供应商的支付发票 采购申请 n采购申请必须严格根据生产部门的需要 以及现有库存量，对品种、数量、保险 库存量等因素作科学的计算后才能提出 ，并且要有审核制度，采购的数量、种 类、价格等必须经过主管部门的批准才 有效 生产计划关系图 Aggregate plan Master production Schedule and MRP sys
3、tem Detailed work schedules workforce raw materials available External capacity Inventory On hand markets Demand forecasts ordered quantityOrdered quantity 供应商管理 供应商管理最主要的两个研究领域及成果: 供应商的关系管理 供应商的选择 供应商关系管理 传统的供应商关系管理 现代供应商关系管 理 供应商数目 多数 少数 供应商关系 办法短期、买卖关系 长期合作、伙伴关 系 企业与供应商的沟通 仅限于采购部与供应商销 售部之间 双方多个部门
4、沟通 信息交流 仅限于订货收货信息 多项信息共享 价格谈判 尽可能低的价格 互惠的价格，双赢 供应商选择 凭采购员经验 完善的程序 供应商对企业的支持 无 提出建议 企业对供应商的支持 无 技术支持 供应商关系分类 n短期目标型 n长期目标型 n渗透型 n联盟型 n纵向集成型 案例: 德国大众Volkswagen的供 应链管理 n设在巴西的新卡车生产厂运用供应链管理. n日产卡车100辆, 员工1000人. 其中200人为大众 工作并负责质量, 市场, 调查和设计, 其他800员 工为大众的供应商工作. n购买成本占销售额的60%. n工作方式: 为不同供应商工作的800员工在此生 产线上进行
5、有序的组装. 大众的员工负责卡车 的最后的评估. 大众案例 n结果: 减少零部件的次品 降低成本 提高效率 大众案例 n与供应商有非常紧密的供应链管理方式( 及供应商关系管理) n大众购买的不仅是原材料, 还包括劳动力 和相关的服务. n大众紧密的把供应商划归到自己的工作 网络中. 供应商评估和选择 n供应商评估与选择既是供应商管理的重 要内容也是企业经营活动中的一个重要 决策。企业之间的竞争将逐渐转变为企 业供应链之间的竞争，因此从供应链的 角度来提升企业的竞争力已成为企业必 然的选择。而选择良好的供应商并同其 维持稳定的合作关系将会使企业整体的 供应链更具竞争力。 供应商评估与选择一般步骤
6、 n成立供应商评估和选择小组 n确定全部的供应商名单 n列出评估指标并确定权重 n逐项评估每个供应商的履约能力 n综合评分并确定供应商 供应商选择的评估要素 n技术水平 n 产品质量供应能力 n 价格 n 地理位置 n 可靠性（信誉） n 售后服务 n 提前期 n 交货准确率 n 快速响应能力 表4-2 供应商评估表 评估指标 指标权重 评估数值（3） （1）（2）A供应商B供应商C供应商 技术水平8785 产品质量9897 供应能力71078 价格7768 地理位置2369 可靠性6478 售后服务3467 综合得分 （2）（3）后累 加 289308302 生产物流管理 n生产物流管理：现
7、代企业的生产物流管 理是指对企业生产经营活动所需各种物 料的采购、验收、供应、保管、发放、 合理使用、节约代用和综合利用等一系 列计划、组织、控制等管理活动的总称 传统生产物流管理与现代生产物流管理比较 传统生产物流管理现代生产物流管理 市 场卖方市场，市场竞争少买方市场，竞争激烈 产 品 产品类别少，生命周期 长，低技术含量 产品类别多，生命周期短，技术含量 高 生 产 满负荷大批量生产，柔 性小，提前期长，自制 件为主 满负荷小批量生产，柔性大，提前期 短，外购件较多 服务水平 高服务水平，高库存， 运输慢，物流流程缓慢 高服务水平，少库存，运输快，物流 流程快捷 信息技术 人工数据处理，
8、有纸张 消耗 电子数据处理，无纸化工厂 企业战略面向生产面向市场 生产物流管理的重要性 n搞好生产物流管理，对于保证和促进生 产，节约物资消耗，加速资金周转，降 低产品成本，提高经济效益等有着非常 重要的意义 生产计划 (Aggregate planning) n定义: 决定未来3个月到18个月的生产数 量和生产时间. n目标: 在计划的生产时间内最小化成本. n计划过程: 通过已知的需求预测, 生产力, 现有存货, 人力资源, 来制定生产计划. GE 生产计划例表 生产计划关系图 Aggregate plan Master production Schedule and MRP system
9、 Detailed work schedules workforce raw materials available External capacity Inventory On hand markets Demand forecasts ordered quantityOrdered quantity 制定生产计划时需要考虑的因素 n生产力选择因素 (努力接受不断变化的 需求量) n需求选择因素 (通过价格和其它方法保 持需求量的稳定, 及生产力不变) 生产力选择因素 n改变存货 n改变人力资源(雇佣和解雇) n改变生产率(加班) n外包订单 n使用小时工 需求选择因素 n影响需求量 n推迟
10、订单 n产品和服务多样性 aggregate planning options.doc 主生产计划 (master production schedule) n指出将要生产什么产品, 生产多少, 什么 时间开始生产. 生产计划和主生产计划的区别 物料需求计划(MRP) n通过使用物料清单, 主生产计划, 现有库 存, 前至时间, 外部订单来决定物料需求 计划的一种依靠式需求方法. 物料清单 前至时间 现有库存 采购数据 主生产计划 结果报告 MRP (电脑和软件) MRP系统结构图 MRP单 Collins的MRP竞争优势 n世界最大的救护车生产商 n20%的产量销往美国以外的市场 n生产分厂
11、Wheeled Coach可生产12种主要 型号救护车 n总共需要18000种零部件, 其中6000种自 产, 12000种外部购买 n全部执行订单生产 Collins车间生产情况 n6条平行生产线 n每辆救护车每天移动一个工作平台 nMRP系统使所需要的物料在装配前一个 晚上运抵 Collins有效使用MRP的前提 n精确的订单 n准确的物料清单 n库存记录 n供应商管理的应用 Collins在MRP系统下 坚持的4个关键工作 n物料需求计划(MRP)要符合主生产计划 和生产能力的要求 n按计划执行工作 nJIT物料运输(客户关系管理) n精确的记录是执行MRP的基础 Collins MRP
12、的必要性 n使用MAPICS DB软件包 n2年内降低库存量30%多 n高质量产品 n精确的记录 MRP的发展 n订货点 nMRP n闭环MRP nMRP II nERP 生产计划 主生产计划 物料需求计划 粗能力计划 是否可行 细能力计划 是否可行 反馈信息 反馈信息 执行 闭环MRP流程图 MRP II nMRP II 不仅提供了产品所需要的原材料 ，零部件等（及MRP所提供的信息）， 还提供了生产时间，机器运转时间，财 务状况等信息 MRP II 应用例图 系统简介 n不仅包括MRP II的功能，还涉及到了商 业中其它重要组成部分，例如：会计， 金融，人力资源和供应链的特点 及时系统JI
13、T n原材料或者零部件在一个系统内根据时间的需 求被“拉”到所需要它的位置. n在JIT系统中, 没有额外的库存和额外的被浪费 的时间. n优势: 减少浪费. 可以及时的发现问题如果所需求 的物料没有按时到达. “推” “拉”系统(Push versus Pull) n推系统: 无视下游工作岗位的生产情况和 时间需求, 将半成品或者原材料推给交付 下游. n拉系统: 是一种JIT理论,半成品或者原材 料按照所需要的时间运到所需要的地点. 看板 (Kanban) n看板是种“信号”, 此信号授权下一批原材 料或者零部件可以被生产. JIT伙伴关系 n原材料或者零部件的入库经常由于运输 ，搬运，入
14、库前检测等造成耽搁同时 ，等待运往批发商和客户的成品的储存 也是一种浪费 JIT伙伴关系的目的就 是消除浪费，降低成本 nJIT伙伴关系就是生产商，供应商和购买 者紧密合作，达到排除浪费，降低成本 的目标 JIT伙伴关系的目标 n排除不必要的活动 n排除生产线库存 n排除运输库存 n排除不合格的供应商 JIT 库存 nJIT 库存：以最小的库存量保持正常的 系统运行，原材料和零部件在所需要的 时间到达所需要的位置不提前分钟 ，也不晚到分钟 库存的危害 n资金积压 n隐藏大量的问题：如送货期晚，质量问 题，停工等 （逐步减少库存来完善JIT系统) 零库存案例 nPacific Pre-Cut 水
15、果和蔬菜半成品加工公 司年处理能力千百万美金 n订单从早点到下午点 n送货从晚上点开始 n凌晨点进货 n在小时内完成采购，生产，送货 分销需求计划(DRP) n配送网络中所有单位的按照时间阶段进 行的库存再填充计划. 应用DRP的条件 n总需求, 及销售预测 n用最小的库存量满足客户的服务水平 n精确的前至时间 n配送网络结构 应用DRP的好处 n协调同一供应商提供的多项物料的补货 需求和安排； n选择更有效的运输方式，以及相应的货 车或船运的容量规模等； n预先做好运输和接货、卸货的人员、设 备安排工作； n从最终的客户需求出发，利用分销需求 条件影响物料需求计划。 顾 客 配送中心配送中心配送中心配送中心 配送中心配送中心 地区仓库地区仓库 工厂仓库 分销需求计划DRP 物料需求计划MRP最终组装（制造） 装配B零件C装配C 装配B 零件A零件B 零件C零件D零件E 原材料 图4-3 综合的DRP/MRP系统功能模型图 DRP的目标 n在定货和运输成本的范围内, 达到小批 量,高频率的库存再填充计划.