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1、如何提升快速解决问题的能力？ 如何提升解决问题的能力？ 如何解决问题？ 如何面对问题？ 如何发现问题？,主讲：欧博刘老师 2010年9月10日,前言,管理变革进行3个月了，美盈取得了阶段性的成果，尤其是生产系统。但还有很多不足的地方：比如我们大多数人还是很害怕“面对问题”，不光怕暴露问题得罪人，同时碍于面子与人情，更怕自己担责任，问题一出，想尽一切办法先推出去再说，而不是想办法去解决，这是一直以来的通病，也是我们美盈的现状。 操作不按规定，凭经验，自大，瞧不起别人； 一旦出问题，发表言论的人一堆，解决问题的人没有； 解决问题非常拖拉，而且半途而废，不了了之。 所有解决问题的思路都是口头文化，没
2、有书面记录及后续的预防措施。 面对问题，推卸责任，互不协作，各自为政。,内容与大纲,一、此次培训的背景 二、如何发现问题？ 三、如何面对问题？ 四、如何解决问题 1、如何提升沟通能力？ 2、如何提升协作能力？ 3、如何提升激励下属的能力？ 4、如何提升疏通与协调能力？ 五、小结,一、培训的背景,我们先看看几个案例： 第一个案例： 温州陈俊铭客户7月16日下单，单号100516，W9118-08,1件，货期为8月20日。但到9月8日还不能交货，客户要求退单。公司损失6-12万元，最后由稽核中心协助处理，达成9月9日下午出货。问题点：产品石面（蒙古黑）有凹点，修补后有色差，因技术中心仓库没有按来料
3、检验控制卡操作，石面回厂后放置一段时间，没有检验入仓，到安装时才发现石面不合格，供应商返工时也没有人跟踪。 结论：不按规定做事，怎么方便怎么来！处理过程也是半途而废。,第二个案例： 新疆店的品牌产品严重不良，50多款产品不合格，主要问题是：榫裂，木皮裂开，冒钉，柜门变形，门缝太大等。问题：针对以上问题，2008年处理过一次，费用近20万，近日又去处理，部分产品还是不合格，大概需要3-4万方可解决，但问题的根本从没有真正解决，没有针对实际问题做相应的书面改善和预防。 结论：处理不彻底、口头文化，没有任何预防措施，导致问题重复发生。,第三个案例： 订单号091018，客户JA2,型号W1207A.
4、KD-02-2(92PCS),第一次生产对照色板，第二次生产时因工厂找不到色板，从而要求客户QC再签一张色样，而大货生产时跟QC所签色样油漆颜色不对，同色板颜色相差甚远。USA82客户的事项一直由卢主管跟踪管理的，7月29日确认产品不合格。营业一部8月9日反馈到工厂要求更改，8月19日再次反馈要求更改，对此事，工厂一直没有任何报告说明，但也不肯返工，直到如今。 结论：不按规定做事，口头文化，无报告。,第四个案例： W493,W497沙发木架二厂做好油漆送外协厂包布时，外协厂因没有接到我司订单而拒收木架，也没有采购布料，从而致使订单交期严重延误。发外的沙发由策划部跟进，但生产订单没有下发到策划部
5、，只下到PMC部，PMC部说只生产木架到油漆完成，包布与他们无关。但没有书面信息规定。 结论：不按规定做事，互不协作，各自为政。 第五个案例： W5399KD-10树脂不良，品质部两次检验都确认不合格，没有处理。现三厂车间已组装，而树脂没有检验合格入仓。 结论：不按规定做事，面对问题无动于衷。,第六个案例： W5399-02-1.门玻璃模，第一次5套，模具左右不对称，后面的那一批模具又不合格。柜门玻不是直角。要求9月20日要回来5套玻璃。三厂黄厂说，这是技术中心做模具，三厂只做大货，采购林志明与牛经理沟通，但是牛经理没有回复模具完成时间，林志明回复玻璃需10天时间完成。 结论：互不协作，各自为
6、政，不了了之，沟通障碍。,第七个案例： 二厂生产的W481-03/-04沙发各10套，9月1日经品检部卢伟确认，检验合格，送沙发厂包布。稽核中心马总监9月2日同品检部任经理去沙发厂确认W462沙发真皮质量时，发现W481沙发油漆不合格：雕刻接线不良。9月5日由二厂黎副总主持各部门相关人员开了现场会，现场商讨了处理方法和改善方案。9月9日早上叶总监去沙发厂，再次确认此批沙发不合格，并要求返工。 结论：标准不统一，不按规定做事，不了了之，有人签字，无人实施，都停留在嘴上。,如何发现问题？,问题的定义：所有影响正常工作的事件、品质不合格事项、成本浪费事例等等，都称为问题。,如何面对问题？,敢于暴露问
7、题，不要隐藏，包庇，要知道“纸包不住火”，各位要相信，很多事情是经不起调查的。 以平常心面对、处理问题，中小企业有问题很正常，没有问题就不正常。 尊重判定，及时处理，少抱怨，对待不合格品处理单的态度，接受它，而不是找理由推托责任。 面对问题要着急，当成自己的事情来处理。,如何解决问题？,、处理问题应具备辩证的思考能力 一、考虑问题的起因 二、考虑问题的结果 三、考虑问题的本质 四、考虑问题的各种可能性 、应具备良好的沟通能力 一、处理问题要以理服人 二、处理问题要以情动人 三、处理问题要善解人意 四、处理问题要善听人言 五、处理问题要善察人情,、应具备敏锐的洞察能力 一、透过现象看本质 二、通
8、过苗头看趋势 三、从小事看大问题 四、见一斑而窥全貌(举一反三) 、应具备良好的心理素质 一、冷静的心态 二、平和的情绪 三、稳重的气质 四、宽广的胸怀,1.沟通能力,现状：很多人有沟通障碍，不喜欢沟通、越级沟通等； 沟通能力指沟通者所具备的能胜任沟通工作的优良主观条件。简言之，人际沟通的能力指一个人与他人有效地进行沟通信息的能力，包括外在技巧和内在动因。 其中，恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力的基本尺度。恰如其分，指沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准或期望；沟通效益，则指沟通活动在功能上达到了预期的目标，或者满足了沟通者的需要。,、沟通问题,表面上来看，沟通能力似乎就是一种能说会道
9、的能力，实际上它包含了一个从穿衣打扮到言谈举止等一切行为的能力，一个具有良好沟通能力的人，他可以将自己所拥有的专业知识及专业能力进行充分的发挥，并能给对方留下“我最棒”“我能行”的深刻印象。 因此建议我们少部分人在某些场合还是要注意一下仪表，不能邋遢、蓬头垢面，讲话要有力，要有自信。,沟通能力的必要性 人是社会的动物，社会是人与人相互作用的产物。马克思指出：“人是一切社会关系的总和。”“一个人的发展取决于和他直接或间接进行交往的其他一切人的发展。” 因此，沟通能力是一个人生存与发展的必备能力，也是决定一个人成功的必要条件。,职业工作者的沟通能力需要覆盖各行各业，无论是会计、社会工作者、工厂管理
10、、工程师，还有医生、护士、教师、推销员，沟通的技能都非常重要。 实践表明我们需要70的时间用于与他人沟通，剩下30左右的时间用于分析问题和处理相关事务。很显然，我们处理事情，不仅需要专业知识和技能，而且越来越需要与他人沟通的能力。,社会活动同样需要沟通能力，人们在生活中每时每刻都离不开实践活动，总不免要与他人沟通。但是，沟通本身也不是非常容易的事。 要向他人表达一个意思，始终说不清楚； 要为他人办一件好事，但有可能弄巧成拙； 本来想与他人解除原有的隔阂，但可能弄得更僵。 所以说，现实的实践活动也需要有一定的沟通能力。,一,沟通也是个人身心健康的保证，与家人沟通，能使你享受天伦之乐； 与恋人沟通
11、，能使你品尝到爱情的甘甜； 在孤独时，沟通会使你得到安慰； 在忧愁时，沟通会使你得到快乐。 英国著名文学家、哲学家培根有句名言；如果把快乐告诉朋友，你将获得两个快乐；如果你把忧愁向朋友倾吐，你将被分担一半忧愁。,、协调能力,组织协调能力：根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。一般认为组织协调能力要包括： 1、组织能力 组织能力是指组织人们去完成组织目标的能力(如：召集问题相关人员快速处理异常)，组织协调能力能充分展现领导者、管理者的个人能力及水平。良好的组织能力是管理者完成工作的保证 。,提到组织与协调，很关键的几点： 想要快速解
12、决问题的前提是：团队。而不是个人，个人在团队面前永远是渺小的，甚至是微不足道的，俗话说：三个臭皮匠胜过诸葛亮，英雄主义与经验主义会害死团队，因为一旦有这种情节的必定自大、狂妄、不服管、瞧不起别人，但他忘记了，工厂的事是分割完成的，并不是个人能完成的，团队的战斗力体现在无缝链接，能力配合下才能达成，1+1=2 ？ 团队的特征：具备很强的战斗力，战斗力来源于服从性，协调性。而不是勾心斗角、推托责任，互不买账，各自为政，那我们美盈的未来在何方？,中小企业需要乱中取胜作管理，变革之初经常听到声音：又变了，又变了，又变了！这就对了。 要打造团队，首先得提升自我的能力，学会三九控制法的第七个方法：自我修炼
13、法。 团队领头人有没给这个团队制定目标？还是只有生产的任务而已，这很重要。我们是否能成为一个学习型组织？充分交流经验，有时不时的讨论，分享各自好的管理方法，并时刻听取大家的建议，让团队每一个成员为能成为这个团队中的一员而感到骄傲。 要有相互竞争，相互PK，比赛，能者上，庸者下的机制。 定期总结，制作案例，将有代表性的问题作为最好的培训教材。,2、如何授权？,“领导管人 流程管事”，无疑限制了领导管事的权利，但更多的是将责任下放到管事者身上，让真正管事的人担起责任来。 通过他人的努力来完成工作，是现代管理过程中常采用的基本做法。 这就是授权的概念，授权并不意味着放弃自己的职责，更多的是下放责任。
14、 有效的授权是领导的一项基本职责，授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果； 同时，领导者也自始至终对工作的执行负有责任，有效的授权可以使领导者：通过他人的努力来完成任务;与下属相处融洽，获得工作上的支持。,3、如何疏通、协调？,如何妥善处理与上级、同级和下级之间的人际关系的能力？ 工作中一个人需要同这三者各种各样的人打交道，而这些人的身份、地位、交往需求、心理状况和掌管的工作性质是不尽相同的。 一个人能否与他们友好相处，互相配合，协调一致。使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到我们工作的成败。管理活动中，一个人需要花很多的时间和精力来处理各种复杂的人际关系，原则是：对事不对人。,小结,首先严格按照流程与控制卡做事(限制选择法) 任何问题处理要彻底，跟踪要到位，不可半途而废，不了了之(现状)，所有动作下去都要有对应的效果出来； 快速召集相关责任人到现场处理问题，责任部门有义务跟责任无条件配合； 所有问题解决要形成书面记录及预防措施，杜绝口头文化。,