生产管理第三讲.ppt

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1、第三讲 生产运作战略及转移,一、教学目的及要求 企业战略是企业为求得生存与发展，对较长时间内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。生产运作战略是在企业战略指导下制定的职能性战略，它是企业总体战略成功的保证。通过本讲的学习，要求了解现代企业的生存和发展环境，企业战略对生产运作战略的要求，掌握生产运作战略的内容及理解影响企业生产战略转移的因素分析。 二、计划讲授课时 3学时,第一节 现代企业的生存与发展环境,企业环境是指对企业赖以生存和发展的各种外部条件和外在因素。从范围上来讲，企业环境可以由国内环境和国际环境构成；从经营要素上讲，企业环境可以由投资环境、劳动力环境、资金环境、技术环境、

2、信息环境、市场环境等方面构成；从企业的社会联系来讲，企业环境可以由投资者、消费者、供应者、政府部门、社会团体等方面构成。 企业环境因素是多方面的、复杂的，既有经济因素，又有自然资源、技术、文化等因素，还有政治、社会的因素，这些因素相互依存、相互制约，综合地对企业发生影响。,第一节 现代企业的生存与发展环境,一、现代企业在产品竞争方面的特点 1.产品生命周期明显缩短。 2.产品品种日益增多。 3.产品成本结构发生了变化。 4.产品交货期缩短。,第一节 现代企业的生存与发展环境,二、基于时间的竞争（Time-based competition） 决定制造企业竞争力的五大要素是品种、质量、价格、时间

3、和服务。然而，这五大要素在不同时期对竞争力的作用是不同的，不同时期决定竞争力的关键因素也是不同的。 1.工业化初期，人们消费水平较低，竞争主要靠价格。MP 2.随着技术的进步、经济的发展和工业化水平的提高，质量和服务就成为影响竞争力的关键。（日本TQM运动、LP） 3.20世纪80年代以来，竞争优势逐渐转移到时间和品种上。AM 可见，企业竞争和经营环境的变化，促使竞争模式从依靠产品价格向依靠质量、服务转移，最终转移到基于时间的竞争。,第一节 现代企业的生存与发展环境,（一）缩短加工时间 并行工程（CE） （二）减少设备调整时间 泰勒的时间和动作研究 （三）缩短新产品开发周期 业务过程重组（BP

4、R） （四）提高对市场需求的响应速度 敏捷制造（AM） （五）基于时间竞争的需要 丰田的“三分钟换模” 三、先进制造技术的发展 先进制造技术（Advanced manufacturing technology，AMT）的应用是现代企业的一个重要特征。是由现代信息技术和制造技术相结合所产生的各种设备、技术、系统的总称。,第一节 现代企业的生存与发展环境,AMT由三个部分构成： 1.AMT硬件组成。 计算机辅助制造（Computeraided manufacturing，CAM）是AMT硬件的核心部分。它具体包括：数控（NC)机床、计算机数控（CNC）、直接数控（DNC）、工业机器人、自动导向车（

5、Automatically guided vehicle，AGV）和自动化物料传送系统（Automatically material handling，AMH）等由设备为主体构成的先进制造技术。AMT的硬件完成了现代制造技术中工艺加工、物料输送、过程监控的功能，形成了自动化工作站的基本单位。,第一节 现代企业的生存与发展环境,2.AMT软件组成。 它主要由支持制造系统运作的辅助部分所组成，其中包括：计算机辅助设计（Computeraided design，CAD）、计算机辅助工程（Computeraided engineering，CAE）、计算机辅助工艺编制（Computeraided pr

6、ocess planning，CAPP）、物料需求计划（Materials requirements planning，MRP）、制造资源计划（Manufacturing resource planning，MRP ）、企业资源计划（Enterprise resource planning，ERP）等，它们在不同程度上直接参与生产系统的运行，并在其中担当着指挥、控制、协调、调度等方面的作用。它们与AMT的硬件构成了AMT系统。,第一节 现代企业的生存与发展环境,3.AMT的集成系统。 AMT具有三个层次上的集成系统，即加工中心或制造单元（Manufacturing center，MC）、柔性制

7、造系统（Flexible manufacturing system，FMS）和计算机集成制造系统（Computer integrated manufacturing system，CIMS）。 柔性制造系统是20世纪60年后期诞生和发展起来的。它是由计算机控制的以数控机床和加工中心为基础的，适应多品种中小批量生产的自动化制造系统。它综合运用现代数控技术、计算机技术、自动化物料传送技术，由计算机控制，使多品种中小批量生产实现了自动化。它的显著特点之一，就是在不降低生产效率的条件下，仍然具有较高的适应性。,第一节 现代企业的生存与发展环境,计算机集成制造的概念是1974年首先由约瑟夫.哈林顿博士在

8、Computer Integrated Manufacturing一书中提出的。他的基本观点是： 1.企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务的全部生产过程是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。 2.企业生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以看作是数据的物质表现。 先进制造技术在企业生产以及企业管理中的应用，极大地提高了生产和管理的自动化水平和生产率，使企业在市场需求多样化和不确定的经营环境面前呈现了很强的柔性，使快速灵活地适应市场需求变化成为可能。,第二节 企业战略和战略管理,一、企业战略的制定 制定企业战略要充分考虑外

9、部环境和内部条件，要分析本企业与竞争对手的优势和劣势，提供标新立异的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求。 （一）外部条件 外部条件包括政治条件、经济条件、技术条件、社会条件和市场条件。 1.政治条件 政治条件包括国际形势、国家政治的稳定性、法令、关税政策、国家预算、就业政策、环境政策、国家经济政策等。 2.经济条件 经济条件包括国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总值、国内生产总值、家庭数量和结构、经济周期、就业水平、储蓄率、利率等。,第二节 企业战略和战略管理,3.技术条件 新产品、新工艺、新材料、新能源的出现，为企业的发展提供了巨大的机遇和严重的威胁。 4.社会条件 社会条件包括人

10、们的生活方式和生活习惯、人口数和年龄结构、妇女和少数民族的地位，双职工家庭和单亲家族增加、外出吃饭人数的增加、独生子女政策以及平均寿命增加等。 5.市场条件 市场条件包括顾客和潜在顾客的需求和期望，原材料供应，协作厂家，销售渠道，当前的竞争对手和潜在竞争对手的数量、优势和不足，他们的战略，进入市场的障碍，产品的价格结构，市场对价格的敏感性，产品生命周期的潜在销售量和盈利性等。另外，新产品也会对现存产品造成潜在威胁。 （二）内部条件（略）,第二节 企业战略和战略管理,二、三种市场竞争战略及其对生产运作战略的要求 （一）三种市场竞争战略 Michael Porter 认为有三种市场竞争战略。成本领

11、先、独具一格（差异性）和集聚战略。 1.成本领先 运用成本领先战略一般需要采用高效专用设备和设施；在组织生产的过程中，要提高设备利用率；要对物料库存进行严密控制；要提高劳动生产率；采用低工资率并降低间接费用。成本领先战略一般用于大量生产、大量消费的产品和服务。 2.独具一格 创造一种使人们感到是独一无二的产品或服务的态势。 3.集聚战略 为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。,第二节 企业战略和战略管理,（二）市场竞争战略对产品和服务的要求 1.品种 企业能够提供的产品品种数越多，就越能满足顾客多方面的需求；服务业能提供的服务越多，就越能满足顾客多方面的需求。 2.质量 产品

12、质量包括其使用性能、可靠性、安全性、节能性和外观质量。使顾客满意是最终的质量标准。 3.价格 包括产品的售价和使用成本。 4.可获性 指顾客能按需要的时间或地点方便地买到所需的产品和服务。 5.服务 需要按顾客的要求提供额外的服务。,第二节 企业战略和战略管理,（三）产品和服务对生产系统的要求 要满足品种、质量、价格、可获性和服务等方面的要求，必然要对生产系统提出相应的要求。归纳起来，对生产系统的要求有以下几个指标： 1.成本效率（Cost efficiency） 衡量低成本、高效率地生产产品和提供服务的能力。 2.质量（Quality） 衡量能提供比竞争对手质量更好的产品和服务的能力。 3.

13、可靠性（Dependability） 衡量按时提交产品和服务的能力。 4.柔性（Flexibility） 衡量能够适应市场变化，很快地从生产一种产品或提供一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务的能力。,第三节 生产运作战略的内容,生产运作战略主要包括三方面内容：（1）生产运作的总体战略；（2）产品或服务的选择、设计与开发；（3）生产运作系统的设计。 一、生产运作的总体战略 生产运作的总体战略包括五种常用的生产运作战略。 1.自制或购买 首先要决定的问题。 2.低成本和大批量 需要选择标准化的产品和服务，需要高的投资来购买专用高效设备，用于需求量很大的产品或服务。 3.多品种和小批量 针对顾

14、客化的产品。 4.高质量 5.混合策略 将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量、可以取得竞争优势。,第三节 生产运作战略的内容,二、产品或服务的选择、开发和设计 企业进行生产运作，先要确定向市场提供的产品或服务，这就是产品或服务选择或决策问题。产品或服务确定以后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构；接着要对如何制造产品或提供服务的工艺进行选择，对工艺过程进行设计。 （一）产品或服务的选择 需要考虑以下因素： 1.市场需求的不确定性 2.外部需求与内部能力之间的关系 3.原材料、外购件的供应 4.企业内部各部门工作目标上的差别,第三节 生产运作战略的内容,（二）产

15、品或服务的开发与设计策略 1.作跟随者还是领导者 作领导者就需要不断创新，需要在研究和开发方面做出大量投入，因而风险大，但在竞争中可以始终处于领先地位；做跟随者风险小、花费少，但得到的不一定是先进的技术。 2.自己设计还是请外单位设计 涉及到独到技术必须自己做。 3.花钱买技术或专利 利用大学和研究所的成果可以节约研究和开发的费用。Xerox和Battle 4.作基础研究还是应用研究 基础研究成果转化为产品的时间较长，而且能否转化为产品的风险很大。但是，一旦基础研究的成果可以得到应用，对企业的发展将起到很大的推动作用。 Dow公司研究陶瓷化合物,三、生产运作系统的设计,第四节 生产运作战略的转

16、移,一、生产运作战略的定义 生产运作战略是指事关企业全局性、长远性、影响重大的生产与运作问题的谋划。例生产方向的转变、生产技术的重大革新、产品或服务的区域性转移等等。 生产战略的管理，它是一个动态的管理过程。在初步确立了生产战略之后，需要考虑许多因素对其可能带来的影响而做出相应的调整，特别是在高度竞争、高度创新的市场经济条件下，企业有时不得不做出生产战略的转移。在一定程度上，企业生产战略的转移是一个主动适应的过程，通过转移促进了企业的进一步成长和壮大，很多知名的大型跨国公司就是通过成功的生产战略转移而取得巨大成功的。,第四节 生产运作战略的转移,例如摩托罗拉公司是依赖汽车音响和电视机起家，后来

17、断然放弃这两项业务，转变为一家产销微处理器、无线电话、双向无线电与呼叫器的公司，一举成为震惊世界的“移动电话之王”、“BP机霸主”。芬兰的诺基亚过去是森林产品和橡胶工业的巨头，主要生产火柴和胶鞋。1992年，他们开始在旧金山一间很小的办公室里开发高技术设备，并获得巨大成功。现在，它已成为世界上生产移动电话和高级电脑监督程序的主要公司。 二、影响生产运作战略转移的因素 (一）外部因素： 1.国内外政治法律环境的变化 2.国内外宏观经济环境的变化,第四节 生产运作战略的转移,3.市场需求及竞争状况的变化 4.技术进步 5.供应市场的变化 （二）内部因素： 1.企业整体经营目标的转移 2.企业能力的

18、变化 3.产品线及竞争地位的变化 4.财务状况的变化,三、生产战略转移的动因 1.企业所处的行业走向衰退 2.企业间的过度竞争导致经营环境恶化 3.企业规模扩张的需要 四、生产战略转移过程中所存在的问题 1.对新产品市场过于乐观的估计 2.对企业能力的盲目自信 3.过度无关多元化发展,第四节 生产运作战略的转移,第四节 生产运作战略的转移,五、生产战略转移的形式及应注意的问题 1.彻底放弃原有生产方向，转向全新生产领域。 风险“大” 2.通过内部生产结构的调整，逐步舍弃原有的生产方向，迈向新的生产领域。 3.生产区域的战略转移 应注意的问题： 1.能否可退出退出障碍？ 2.能否克服进入新领域的技术？ 3.转移后有否足够的发展空间？ 4.生产战略前后的衔接问题？ 5.减少风险，降低成本。 “两只脚不应同时试探水域的深浅”,思考题 1.现代企业在产品竞争方面有哪些特点？ 2.什么是基于时间的竞争？基于时间的竞争对生产运作管理有什么要求？ 3.市场竞争战略对产品和服务有哪些要求？产品和服务对生产运作系统有哪些要求？ 4.生产运作总体战略包含哪些内容？ 5.产品选择需要考虑哪些因素？ 6.在产品或服务的开发和设计方面有哪些策略？ 7.生产运作系统设计有哪些重要决策？ 8.生产运作战略转移的动因有哪些？,