学员版采购与供应商讲义.ppt

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1、,企业采购与供应商管理七大实战技能 中国资深供应链物流与采购咨询培训师 中国管理科学学会高级会员 上海市企业管理咨询协会顾问 香港利发公司总经理 胡松评先生编著并主讲 北京大学出版社出版 中华全国工商业联合会教育培训中心 中国企业联合会培训中心指定教材 北京时代光华教育发展有限公司制作并经销课程VCD,讲师简介 中国资深供应链物流与采购管理咨询培训师，咨询培训过千余家企业，如诺基亚、索尼、马士基等；毕业于浙江大学，并具海外MBA学历。品牌课程供应链物流管理、企业采购与供应商管理VCD已由北京大学出版社出版。 十多年在外企担任过采购、生产、储运经理，速递总经理、跨国集团物流与采购总监，培训倡导

2、“推您下水学游泳”通过系统案例让学员参与互动研讨，提高实战能力。 作为中国管理科学学会的高级会员、上海市企业管理咨询协会资深顾问、物流科技编委副主任，在中国物流与采购等专业杂志上发表过论文数十篇，多篇被评为优秀论文，广为引用。,各界人士评论胡松评课程 1/4 1, 上海通用汽车物流主管王尧民：“胡松评的课实战性较强，又不乏理论深度”。 2, 上海IBM物流经理夏晓东：“ 胡松评的课互动性较强。3, 上海飞利浦电子元件物流经理：“胡松评的课实例较多” 4, 杭州摩托罗拉客户服务主管吴芳：“胡松评的课以客户为中心，有特色。” 5, 广东太古可口可乐供应链主管黄恩慈：“胡松评的课是站在供应链的角度谈

3、物流与采购战略。” 6, 北京联邦快递销售经理张剑阁：“胡松评的课是服务于销售的物流实战。”,各界人士评论胡松评课程 2/4 7, 马士基物流人力资源部经理郭孙雁：“我们请胡松评给我们全国15个分公司经理上了三天课，大家反应较好，我也听了，的确不错。” 8, 江苏中天科技股份董事长薛济萍：“我们请胡松评上了三天课，大家反应很好。” 9, 中国奥康集团总裁王振滔：“我们先后两次请胡松评上课，我也听了一整天，不错。” 10, 美国华纳圣龙（宁波）总经理沈晖：“胡松评的物流课是战略与战术的结合。” 11, 捷安特（中国）副总经理邓天赐：“我们先后两次请胡松评给我们的供应商上课，大家都被洗了脑。”,各

4、界人士评论胡松评课程 3/4 12, 中国日泰鞋业副董事长金哲新：“我们针对我们的实际问题，请胡松评上课，收获很大。” 13, 上海福克斯波罗懂事副总经理眭冠良：“我们请胡松评上的物流课，是MBA的精华浓缩。” 14, 广州发展实业控股集团人力资源部总经理胡江波：“我们请胡松评上课，获得了很多很有价值的信息。” 15, 宁波一休执行副总经理李凤起：“我们请胡松评给我们全国各地柜台长上课，课堂气氛很活跃，收获不浅。” 16, 中国格瑞斯集团总经理徐建存：“我们请胡松评上课，认识到了库存管理的重要性。”,各界人士评论胡松评课程 4/4 17, （芬兰独资）上海创开总经理應月仙：“我两年内听过三次胡

5、松评的课，觉得他知识更新较快。” 18, 苏州大学商学院副院长杨清：“我们请胡松评给我院师生讲供应链物流与采购，掌声不断。” 19, 苏州财团副董事长吴思齐：“我听了胡松评的课，觉得他年龄不大，但见多识广。” 20, 国际金融报总编上海交通大学博士徐韬滔：“胡松评是我MBA同学，他对供应商物流与采购很有研究，值得推荐。” 21, 经理人主编张文阁：“我们一年内发表了胡松评三篇文章，都是关于供应链物流与采购的，后来就做专访，并以八个页面做了报道。”,课程目标： 结合讲师17年采购、几百场讲座、与千余位经理人互动及驻厂咨询培训经验, “推您下水学游泳”地组织学员参与研讨，达到短期内有效提高采购与供

6、应商管理实战技能的目的。 课程对象： 制造业、零售业、服务业采购总监、供应链经理、采购经理、采购主管等中高级经理人。,内容概要： 针对我国企业普遍存在的实际问题， 借助中外知名企业实例和ERP系统、流程再造、价值分析等前沿理论，从实战应用的角度，深入浅出简明扼要地（十桶水舀出一调羹）分析了企业采购与供应商管理的七大主要方法。 最后介绍其发展趋势：全球化与电子化，并提供了14 份采购绩效与供应商量化考评实用表单和有待深入思考的111个问题。,研讨主题 第1讲: 采购实战技能之一：招标采购 第2讲: 采购实战技能之二：集中采购 第3讲: 采购实战技能之三：即时制采购 第4讲: 采购实战技能之四：国

7、际采购谈判 第5讲: 供应商管理实战技能之一：如何调研选择供应商 第6讲: 供应商管理实战技能之二：如何量化考评供应商 第7讲: 供应商管理实战技能之三：如何与供应商建立合 作关系 第8讲: 采购与供应管理发展新趋势：全球化、电子化与 价值分析 附录1, 采购绩效与供应商量化考评14份实用表单 附录2, 有待深入思考111个问题,第 1 讲: 采购实战技能之一：招标采购 1.1 三种招标采购实战方法 1.2招标采购作业流程及其优缺点分析 1.3招标采购实战经验借鉴 （现场问题互动和本讲总结）,1.1.1 什么是招标采购 招标采购是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应商

8、）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交期、技术和生产能力、财务状况等因素进行综合的比较分析，确定其中最合适的投标人作为中标人，并与之签订供货合同的整个过程。 招标和投标是招标采购这个过程的两个方面，分别代表了采购方和供应商的交易行为。,1.1.2 招标采购时应如何综合考虑 招标就像招亲，光有钱不够，还得有德。德财兼备是基础，更要看人际网络。 招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其祖宗三代，以确保 “婚姻”质量。 这样做并不封建，其实对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围

9、内选择潜在供应商，以更合理的价格、更稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，来不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。,1.1.3 三种招标采购实战方法之一： 公开招标：“大海捞鱼、择优录用” 公开招标是一种 “无限竞争性 ” 的招标方式，由招标人（采购方）通过报刊、电视、电子网络等媒体手段，刊登招标公告，吸引投标人（潜在供应商）前来竞争投标。 公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况定夺。 公开招标的最大优势是 “大海捞鱼，资源丰富、择优录用”。其最特色表现在“三公原则”， 即公开、公平、公正，对供应商一视同仁

10、：所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商一律平等投标，标准统一，不偏不袒。,1.1.4 三种招标采购实战方法之二： 邀请招标：“锁定目标、速战速决” 邀请招标是一种 “有限竞争性 ” 的招标方式，由招标人（采购方）选择一定数目（3-10家）的投标人（潜在供应商），向其发去投标邀请函。 邀请招标的最大优势是通过缩小范围、锁定目标、速战速决，不仅节省了招标人的招标费用，还有效提高了投标人的中标机会。 但由于限制了充分竞争，对投标人的选择提出了很高的要求。应尽量避免由公开招标转入邀请招标，那样太费时、费力、费钱了。,1.1.5 三种招标采购实战方法之三：1/2 议标采购：“化整为零、邀请协商” 议标

11、采购是一种 “ 谈判招标 ” 的招标方式，即先通过有限制性的招标，再经过谈判来确定招标者。主要有如下三种议标方式： 1) “直接邀请”：直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。一家不成，再邀他家，直到成功。 2) “比价议标”：将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定时间内报价，然后择优录用。,1.1.5 三种招标采购实战方法之三：2/2 3）“方案竞赛”：方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标时常用的一种议标方式。 先由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等说明，以及规划设计部门的其他有关规定。

12、参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。 最后由招标人邀请有关专家组成评审委员会选出优胜单位，招标人与优胜者签订合同，补偿未中标单位。,1.2.11 招标采购作业流程分析,招标准备 投标 开标 招标人 评标 投标人 决标 签订合同,1.2.12 招标采购作业流程分析 1) 招标准备与投标 招标准备主要有两项工作，一是准备招标文件，即招标书，是潜在供应商准备和参加投标、采购方评标和签订合同的依据，包括如下内容：招标通知（含招标人和准备内容）、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投标保证金、供货一览

13、表、报价表、工程量清单。以便潜在供应商填写招标书，准备投标，并把填写完整的招标书在规定时间、规定地点送达招标人。 二是发布投标资格预审通告。经过资格预审，缩小潜在供应商范围，避免不合格供应商的无效劳动和不必要支出，也节省了招标人的时间和精力，提高效率。,1.2.13 招标采购作业流程分析 2) 开标 检查投标文件的密封情况后，按招标通知书中规定的时间、地点，邀请投标人代表参加，当众宣读供应商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的内容、价格等内容，并合理地解释投标文件中还不甚明确的地方。 以电传、电报方式投标的，不予开标。开标时应做好开标记录，内容包括：项目名称、招标号

14、、刊登招标通告的日期、购买招标书的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。,1.2.14 招标采购作业流程分析 3) 四大评标方法 A, 以最低评标价为基础的评标 B, 综合评标 C, 以采购物品使用寿命周期为基础的评标 D, 打分法,1.2.14 招标采购作业流程分析 3) 四大评标方法之一：以最低评标价为基础的评标 把评标价格（不是供应商报价）看作是评标的唯一因素，即合理的利润加上如下两种成本中的一种： A, 进口货物的到岸价（CIF，成本保险运费）； B, 国产货物的出厂价, 即原材料、零部件采购成本生产成本税款（不包含销售税）。若原材料、零部件已从国外进口、已放在境内的，应报仓库

15、交货价或展览室交货价，含进口关税，但不包含销售税。,1.2.14 招标采购作业流程分析 3) 四大评标方法之二： 综合评标 综合评标是一种以价格加其他因素为基础的评标方法，尤其在采购耐用物品，如车辆、发动机及其他设备时特别适用。 综合评标主要考虑如下六大要素： 内陆运费和保险费； 交货期（提早不优惠，推迟罚款）； 付款条件（多项选择，淘汰不符合者）； 零配件供应和售后服务情况（采购方服务加费）； 招标货物的性能、生产能力、配套性和兼容性情况； 设备安装、调试的技术服务和培训费（加在报价上）。,1.2.14 招标采购作业流程分析 3) 四大评标方法之三：以寿命周期为基础的评标 这种方法特别适用于

16、整套厂房、生产线、设备和车辆等运行期内的各项后续费用（如零配件、油料、燃料、维修等费用）很高的设备采购。 评标时在标书报价的基础上，加上一定的运行期内的各项费用，再减去一定年限后设备的残值，即扣除这几年折旧费用后的设备残余值。并按投标书中规定的贴现率折算成净现值。,1.2.14 招标采购作业流程分析 3) 四大评标方法之四： 打分法 要打分的要素有：投标价格、内陆运费、保险费、交货期、偏离合同条款规定的付款条件、备件价格及售后服务、设备性能、质量、生产能力、技术服务和培训费用。 各要素比值分配如下：投标价60-70分，零配件10分，技术性能、维修、运行费10分，售后服务5分，标准备件5分，共1

17、00分。 考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中明确规定。,1.2.14 招标采购作业流程分析 4) 决标与签订合同 决标就是将合同授予最低评标价的投标人，并要求在投标有效期内进行。决标后，在向中标者发中标通知书时，也要通知其他没有中标者，并及时退还投标保证金。 签订合同有两种方法：一是在发中标书的同时，将合同文本邮寄给中标者，要求其在规定的时间内签字退回。二是中标者收到中标通知书后，在规定时间内，派人前来签订合同。 签订合同和中标者按要求提交了履行保证金后，合同就正是生效，采购工作就进入了合同实施阶段。,1.2.2 招标采购优缺点分析,1.2.3 招标采购优缺点分析,1.3.1 招标

18、采购实战经验借鉴1/4 A供应商接到B公司的上海分公司打来电话，说要购买10台电脑，不久又接到B公司总部电话询价100台电脑，其中有10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。 供应商了解到这个公司今年有大的项目，频频添置新设备，于是就立即派员光顾B公司总部。供应商认识到B公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价格五花八门，很难有什么优势。 B公司的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势、服务低水准、管理混乱、舞弊成风，形象受损。,1.3.1 招标采购实战经验借鉴2/4 现在B公司也已意识到了这些问题，并采取了改进措施。首先由申请人提出采购申请，提交需求的数量、型号和报价。所

19、有申请由部门经理根据预算批准后，再交财务总监批准。 然后统一交由IT部门汇总，再根据公司有关的采购规定和工作需要决定配备的机型、配置、操作系统、软件和品牌。 B公司采购部根据汇总的数量、金额及具体要求，决定竞标的名单。IT部门提交竞标内容，采购部组成招标委员会或评标小组，邀请IT经理、工程师参加评审。,1.3.1 招标采购实战经验借鉴3/4 采购部按照采购流程开展采购活动，与参加投标的供应商一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后服务、交货条款、索赔条款、升级服务等等。 评标委员会按照事先商定的评定标准，评判参加投标的供应商，推出胜标者，向胜标者发出胜标通知，向败标者发出感谢信。采购部与胜标方签署合

20、同，监督供应商的供应。 这样B公司的供应商会得到一个公平的竞争环境，采购员的谈判能力以及IT经理的专业能力也得到了发挥。 同时，B公司也得到了采购部门努力换来的竞争优势：较低的合理价格、良好的售后服务、升级承诺以及供应商的及时信息反馈。,1.3.1 招标采购实战经验借鉴4/4 最后，B公司的钱被聪明地花出去了。最重要的是B公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购成本， 还把采购部门变成了成本中心和利润中心。,1.3.2 鲁抗医药233制招标采购 1, 1966年成立, 全国三大抗生素生产基地之一. 2, 二二三制招标采购模式: 两个委员会: 价格审定委员会+采购招标委员会 2) 两个管理文件:

21、“ 集团公司购销价格管理条例 ” “ 物资定点采购管理办法 ”. 3) 三项基本制度: A, 集团和子公司两级检查制度； B, 中标方动态管理制度； C, 价格通报制度.,1.3.3 江苏洋河动态招标采购 1, “洋河大曲”全国8大名酒之一. 2, 下属5个全资子公司, 7个控股子公司. 3, 集团2000多种原辅料, 年采购价值3亿元人民币. 4, 严格资格审查, 现场多轮竟价, 最高报价限定. 5, 常用原料周汇总, 一次性招标, 统一评分标准. 6, 灵活的中标单位确定方法, 场后深入调研调整. 7, 招标评审人员随机确定, 坚持 “ 三公 ” 原则. 8, 事前事中事后公示制度, 全员

22、参与, 群众监督. 9, 对供应商动态科学分类, 级别清晰, 可升可降. 10, 质检三道关, 职代听证组, 随时检查监督牵制.,第一讲课堂作业与学员问题互动 1, 招标采购有哪些优点和缺点？ 2, 从鲁抗医药和江苏洋河两家公司 的招标采购实践中你得到了哪些启示？,第一讲总结 招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得采购物品的活动。可以说招标采购的目的是追求综合最低价。 那么，一般在什么情况下，才采用招标采购呢？当供应源分散或来源不明时，企业往往采用招标的方式进行采购，即以公开的方式通知所有可能供货的供应厂商，在某一时间内前来报价。 但是，除非较大规模的采购，一般

23、不采用招标方式，从鲁抗医药和江苏洋河两家公司的实践中看出：招标虽能防腐败，但还需专家监督和媒体机制，成本不菲。,第 2 讲: 采购实战技能之二：集中采购 2.1 从分散到集中采购的特点与作业流程分析 2.2 我国企业集中采购的实际困难及其解决方法 2.3 惠普公司的集中采购策略 （现场问题互动和本讲总结）,2.1.1 集中采购优缺点及适用性一览表,2.1.2 集中采购作业流程分析,国内外形势 竞争对手状况 制定集中采购策略 采购计划 销售现状 生产现状 集中决策 市场供应信息 采购管理 库存现状 执行计划 结算,2.1.3分散采购优缺点及适用性一览表,2.1.4 集中采购作业流程分析,国内外形

24、势 竞争对手状况 制定分散采购策略 采购计划 销售现状 生产现状 分散决策 市场供应信息 采购管理 库存现状 执行计划 结算,2.2我国企业集中采购的实际困难及其解决方法 1/5,一、公司概况： 北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部在海淀区。俱乐部为私人所有，有15年历史。公司没有专门的采购部，只有唯一一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。 二、原来的分散采购模式 为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。,2.2我国企业集中采购的实际困难及其解决方法

25、2/5,每一家俱乐部负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买，例如需要什么就到附近的商店购买。 在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制，不过他只负责总部的工作，不负责其他健身中心的物品采购，仅仅只是做些采购记录而已。 三、现在集中采购模式 经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用采购集中体系。,2.2我国企业集中采购的实际困难及其解决方法 3/5,集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以把价格降低一半。 于是，采购人员开始寻找更多

26、的提供不同物品的供应商，并制定了集中采购体系的一系列细则。 这个集中采购体系基本上把所有的采购集中到了公司的总部，各连锁俱乐部的经理们不能再象以前那样各自购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。,2.2我国企业集中采购的实际困难及其解决方法 4/5,传真到总部的最后期限是每周五下午5点。在下周一，各健身中心所需采购的物品将被送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时，有权加以否定或者减少采购量。 不过，每一健身中心有1000元人民币的现金用于应付可能发生的紧急采购需求。 四、集中采购遇到的困难 在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经

27、理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购。,2.2我国企业集中采购的实际困难及其解决方法 5/5,五、解决方案 采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下三方面着手： 进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证； 建立一个有力的采购团队， 这是实施采购方式变革的关键； 对各健身中心的经理组织培训， 帮助他们尽快接受新的采购管理方式。,2.3 惠普公司的集中采购策略1/2 一贯强调放权的惠普公司下属50多个制造单位在采购上完全自主，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反映速度，但是对于总公司来说，这样可能损

28、失采购时的数量折扣优惠。 通过运用信息技术，惠普公司再造了采购流程，使总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统。 各部门使用该系统订自己的货，总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签定总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。,2.3 惠普公司的集中采购策略2/2 这一流程重建的结果是惊人的： 1）发货及时率提高150%； 2）交货期缩短50%； 3）潜在顾客丢失率降低75%； 4）并且由于折扣，使所购产品 的成本也大为降低。,第二讲课堂作业与学员问题互动 1, 集中采购与分散采购各有哪些优缺点？ 3, 我国企业的集中采购主要遇到了哪些困难？ 3, 惠

29、普公司的集中采购实践给了您哪些启示？,第二讲总结 集中采购比较于分散采购，有其独到的优势，主要表现在规模成本效益和较稳定的供应网络等两大方面，但同时也缺乏分散采购的灵活、快速和简便。 因此，应视企业的发展现状灵活应用集中采购和分散采购等采购方式，不宜一概而论，重此轻彼。 比方说，惠普公司和北京东风俱乐部的采购实践在告诉我们集中采购比分散采购的相对优势的同时，也道出了集中采购的实际实施困难。 解决集中采购困难的有效方法主要在于领导的支持、 采购团队的建设与采购人员的培训。,第 3 讲: 采购实战技能之三：即时制采购 3.1即时制采购的战略优势及其前提条件 3.2 即时制采购的流程步骤 3.3施乐

30、等中外企业实施即时制采购的显著成效（现场问题互动和本讲总结）,3.1.1 JIT采购的战略优势1/3 JIT采购是指零部件、原材料恰好在所需要的时间到 达需要这些零部件和原材料的加工车间。这样就可大大 减少在制品的库存。减少原材料库存、缩短原材料供应 周期，在原材料的供应过程中实施JIT采购，能有效地推 动供应链的整体优化。 JIT采购的基本思想是与供应商签订在需要的时候， 提供所需数量的原材料的协议。这就意味着可以一天一 次、一天两次，甚至每小时好几次地供货。 最终目标是为每种物资和几种物资建立单一可靠的 供应渠道。,3.1.1 JIT采购的战略优势2/3,3.1.1 JIT采购的战略优势3

31、/3 更短的产品生命周期、 更快的技术变化和更成熟的客户，使得采购购买过程中的柔性和敏捷性变得至关重要； 经济全球化迫使许多企业拓宽其采购渠道， 在全球范围内确定能提供质优价廉的商品和服务的潜在供应商； 信息技术和电讯技术的革命取代了传统采购部门的手工活动，提供了低成本、高速度、高效率和电子化的选择。,3.1.2 JIT采购的四大优势 1, 能保证频繁而可靠的交货（即多批次采购）； 2, 能有效地减少每次采购的批量（即小批量采购）； 3, 能有效压缩采购提前期以确保供应商快速可靠交货； 4, 能有助于保持一贯的采购物资的高质量（即稳定的供 应质量）,3.1.3 实施JIT采购需要哪些前提条件

32、1, 买方的生产计划相对平稳，物料的需求也相对可预测； 2, 将更大的、更稳定的订单交给少数几个供应商，从而激发供应商的良好绩效和忠诚； 3, 采购协议是长期的，只需很少的文书工作；只提供频繁的小批量交付，这样可以及早暴露质量问题； 4, 被指定的少数供应商，对改进运输配送和包装标签，能作出及时的反应； 5, 采购方和供应商信息沟通无极限。,3.1.4 JIT采购与传统采购的本质区别,供应商 准备供货,采购部 产生订单,生产部 准备生产,供应商,快速供货,同步作业 增强供应链 柔性和敏捷度,下单,3.2.1 JIT采购同步流程分析,3.2.2 实施JIT采购的六大步骤1/6 1) 创建JIT采

33、购管理团队 世界一流企业的专业采购人员主要有如下三大职责：1)寻找货源；2)商定价格；3)发展与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系并不断发展改进。常见的两个专业采购团队是： 1)专门处理供应商关系的团队，主要任务是评估供应商的信誉、能力，并签订即时制采购合同，向供应商发放免检证明并培训和指导供应商。 2)专门从事消除采购过程中的各种浪费。,3.2.2 实施JIT采购的六大步骤2/6 2) 分析JIT采购物品确定优先型供应商 1)从采购物品中选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，优先选择伙伴型或优先型的供应商； 2）分析采购物品及供应商情况时要考虑如下因素： 原料及零部件采购周期、年采购量/额、

34、物品重要性； 供应商生产周期、供货频率、库存水平、合作态度、地理位置； 物品供应周期、包装及运输方式、储存条件及存放周期； 企业的现有供应商管理水平，供应商参与改进的积极性。,3.2.2 实施JIT采购的六大步骤3/6 3) 提出改进JIT采购模式的具体目标 针对供应商目前的供应状态，提出改进目标，具体内容包括： 1）库存控制水平； 2) 供货周期、批次； 3) 改进行为的具体时间要求。 总之就是要在需要的时间内，采购到所需要的物品。,3.2.2 实施JIT采购的六大步骤4/6 4) 制定具体的JIT采购实施方案 1)明确主要行动点、负责人及其职责、完成时间、进度检查方法； 2)将订单分拆成两

35、部分，一部分是已确定的，另一部分是随市场变化而增减。（ MTS + MTO ) 3)调整相应的运作程序，确保供应商按时按质按量交货；确保供应商的生产计划与采购方的生产计划联动。 4)在相关人员之间进行充分的沟通交流，统一认识，协调行动。 5)培训供应商使之完全接受即时制采购的供应理念、缩短供货周期、增加供应频次、提高库存水平。,3.2.2 实施JIT采购的六大步骤5/6 5) 不断改进JIT采购的具体措施 1)不断改进的前提是供应原材料的质量在不断提高、循环使用的包装在不断改善、送货的装卸及出入库时间在不断缩短。 2)将原来的独立订单改为滚动订单，将订单与预测结合起来，首先可定期向供应商提供半

36、年或一年的采购预测，便于供应商提前安排物品采购及生产计划； 3)然后向供应商定期提供每月、每季的滚动订单（内容包括固定和可变部分，而供应商就按滚动订单的要求定期定量送货）。,3.2.2 实施JIT采购的六大步骤6/6,6) JIT采购绩效的PDCA评估 更高水平 更高水平 原有水平,A P C D,A P C D,A P C D,3.3.1 施乐公司实施JIT采购后的显著成效1/3 施乐欧洲公司（前身为Rank Xerox) 是一个成功应用JIT采购系统的案例。 作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克公司 ( Rank ) 的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围

37、内销售。 20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施JIT采购。作为JIT采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料处理系统和采购信息处理系统，同时也修正了生产流程。 作为JIT采购和其他相关系统改变的结果，施乐欧洲公司取得了如下显著的成效：,3.3.1 施乐公司实施JIT采购后的显著成效2/3 1, 其供应商从3,000个减少到了300个； 2, 入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时一个小时内送到的； 3, 仓库库存从三个月的供给下降到半个月； 4, 整体物料成本减少了约40%； 5, 由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被撤销了； 6, 因产品质量不佳而被拒收的水平从1

38、7%剧降到了0.8%； 7, 由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了；,3.3.1 施乐公司实施JIT采购后的显著成效3/3 8, 入库运输配送总成本较少了40%； 9, 仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%。 在采购物流战略管理方面，还取得了如下成效： 1) 形成了完整的采购绩效评估体系； 2) 在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权 进行了有效的授权； 3) 来自不同部门的高层经理人广泛参与了制定物流采购 策略； 4) 随着公司规模的扩大，高级物流采购经理人的控制范 围正在扩大； 5) 同时也带动性地改进了组织其他部门的绩效。,3.3.2 GM如何实施JIT采购1

39、/3 上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15.2亿美元组建的中外合资企业，主要生产高质量的别克轿车。 中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个组成部分。1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。 上海通用汽车有限公司采用的是标准的JIT库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司RYDER设计零库存管理系统。,3.3.2 GM如何实施JIT采购2/3 按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维持288套最低安全库存即可。 中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要

40、求的零库存生产模式，提出用木箱配送的方案。 即将在配送中心的库存维持在平衡状态，并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中远集团的仓库里。,3.3.2 GM如何实施JIT采购3/3 这样，就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平下安全运行。,3.3.3 一汽如何实施JIT采购1/2 中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整, 实现了在制品零库存的极限。 早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度, 与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内层层设库储备的老办法, 从而取消了15

41、个中间仓库。 如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场, 减少了重复劳动, 当年就节约流动资金15万元。,3.3.3 一汽如何实施JIT采购2/2 橡胶厂供应的轮胎过去集中发货, 最多时一次发货20车皮, 使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发, 使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天, 节约流动资金190万元。 轴承座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操作, 把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板, 每当后一道生产线取走一个零件时, 信号灯显示为绿色, 工人即按节拍进行生产。 该生产线 7 道工序除了工序

42、上加工的工件外, 只有一个待加工工件, 工序件的在制品基本为零。,第三讲课堂作业与学员问题互动 1, 为何要实施准时制JIT采购？ 2, 实施准时制JIT采购有哪些前提条件？ 3, 如何实施准时制JIT采购？,第三讲总结1/2 JIT采购是JIT销售、JIT生产、JIT库存策略的基础与前提，还需要JIT配送的配合，倡导的是一种即时满足需求的观念。 即时就是在需要的时间，以合理的成本，把随需要的质量与数量的物品，提供给所需要的地方，要做到（成本）不高也不低、（时间）不早也不迟、（数量）不多也不少。 实施JIT采购需要与供应商和采购方的销售、生产、库存和配送计划相配套，做到小批量、多批次、多品种的

43、采购。这也是JIT 采购优越于传统采购的主要特征，更符合当代市场的实际需求。,第三讲总结2/2 实施JIT采购需要创造团队、确定供应商、目标沟通、实施方案、改进措施、绩效评估等六大步骤，是一种科学方法。 从施乐、GM、一汽等公司的实践中可见JIT采购的显著成效： 1) 供应商数目大为减少，交货准时率明显提高； 2) 挑战了零库存极限，使物料成本最小化； 3) 供货质量得到了显著改进。,第4 讲: 采购实战技能之四：国际采购谈判技巧 4.1 国际采购谈判的流程化管理 4.2 国际采购谈判策略 4.3 国际采购谈判案例分析 （现场问题互动和本讲总结）,4.1.1 目标优化 1 最优期望目标 = 实

44、际需求利益 + 增加值。 涉及到：心理、信誉、利益、历史成见，是不易实现的理想目标。 2 实际需求目标 是秘而不宣的内部机密，是较理想的目标；由谈判对手挑明，已方见好就收，或给台阶就下。 3可接受目标 只满足了部分需求，实现部分经济利益的目标。现实的态度是：“得到部分需求就算成功的谈判”，而不是硬充好汉，不可抱着“谈不成，出口气”的态度。 4最低目标 是商务谈判务必达到，或至少保住的目标，是必须死守的底线。若没有这种心理准备，则不利于谈判的进程，会带来僵化的结局。,4.1.2 谈判准备 A, 市场调查 B, 情报收集 C, 准备资料 D, 谈判人员知识结构 E, 谈判人员能力/个性要求 F,

45、参加谈判的理想人数及其层次构成原则,A, 市场调查 a, 市场总体状况 b, 产品销售情况 c, 产品竞争情况 d, 产品分销情况 e, 消费需求情况 SWOT 分析,B, 情报收集 了解卖方经营财务状况， 判断其生产能力、技术水平、交货历史记录等； 全面了解商品价格 /付款/运输方式/合同执行/技术/相关的法律法规等。,C, 准备资料 a, 公司简介 b, 封样样品 c, 价格手册 d, 产品目录 e, 技术图纸 f, 使用说明 g, 其他资料,D, 谈判人员知识结构 熟悉进口商品在国际、国内生产现状、生产潜力和发展前景； 熟悉进口商品的市场供求关系，其价格水平及变化趋势； 熟悉进口商品的性

46、能、特点、用途、技术要求和质量标准； 熟悉不同国家谈判的风格和特点； 具备一定的外语（英语）水平，能流利对话； 熟悉国际贸易惯例及相关法律； 熟悉其他相关业务知识; 有丰富谈判经验和应对谈判过程中复杂情况的能力。,E, 谈判人员能力/个性要求 能力： 观察判断/灵活应变/心理承受 /能言善辩等实践 能力 个性： 坚定不移的毅力/百折不挠的精神/ 不达目的决不罢休的自信,F, 参加谈判的理想人数及其层次构成原则 1， 理想人数 人数过多，不但开支大，也不利于谈判的进行；人数过少则难于应付须及时处理的问题，会拖长谈判时间，易错失良机。所以人数应由谈判的性质、对象、内容和目标等综合因素来决定，而非人

47、为规定。 2 ，人员结构 主谈人：具备领导能力和专业知识，还对谈判中出现的利害得失有很强的责任心，掌握谈判进程，协调班子意见，代表单位签约。 专业人员：与外商进行专业细节方面的磋商，提供专业问题建议和论证，修改有关条款。 工作人员：翻译、律师、会计师、记录员等与该次谈判紧密相关必不可少的工作人员。,4.1.3 谈判流程,询盘,发盘,还盘,接受,签约,1) 询盘 询盘是指采购方为购买某项商品而向供应商询问 该商品交易的各种条件。 采购方询盘的目的是寻找卖主（供应商），而不是同卖主正式洽谈交易条件。 采购方询盘是对市场的初步试探，看看市场对自己的需求有何反应。 为了尽快寻找卖主，询盘者（采购方）有

48、时会将自己的交易条件稍加评述。 询盘是正式进入谈判过程的先导。 询盘可以是口头也可以是书面表达，没有固定格式。,2) 发盘 发盘是指供应商因想出售某项商品而向采购方提出 买卖该商品交易的各种条件，并表示愿意按照这些交易条件订立合同。 发盘在大多数情况下由供应商（卖方）发出，表示愿意按一定的条件将商品卖给外商； 也可由采购方（买方）发出，表示愿意按一定的条件购买供应商的商品。,3) 还盘 还盘指受盘人（采购方）在收到供应商发盘后，对发盘内容不同意，或不完全同意，反过来向发盘人提出需要更变内容或建议的表示。 这时原发盘人就成了受盘人，同时原发盘随之失效。而原受盘人就成了新的发盘人。 在原受盘人做出还盘时，实际上就是要求原发盘人答复是否同意外商提出的交易条件。 “再还盘”是指发盘人对受盘人发出的还盘提出新的意见，并再发给受盘人。 在国际贸易中，一笔交易的达成， 往往要经过多次还盘和再还盘的过程（“拉锯”）。,4) 接受 就是交易的一方在接到另一方的发盘后，表示用意。一方的发