一汽马自达汽车销售有限公司-问题解决及方法.pdf

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1、问题解决及方法问题解决及方法 一汽马自达汽车销售有限公司一汽马自达汽车销售有限公司 人事总务部 高永忠 2009年3月 问题的提出问题的提出_TPS主题实践活动时的思考主题实践活动时的思考 研究、探讨、理解并试图掌握研究、探讨、理解并试图掌握丰田的工作方法丰田的工作方法 研讨问题之一 TPS在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本 国家的其他企业）又如何呢？ 在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本 国家的其他企业）又如何呢？ 答：谁都不及答：谁都不及TOYOTA 为什么？为什么？ 国际公认的先进模式国际公认的先进模式 课题 TPS 丰田半个世纪的文化积淀丰田半个世纪的文化积淀 具有共同指向、共

2、同方法并能持续改 善的标准化的日常 工作体系的管理 日常 工作体系的管理是 实施TPS的基础 1.TPS是实现全员自主自发改善全员自主自发改善的最高理想状态. 2.没有一个以所有员工达成一致的理念、意识理念、意识形成的文化氛围文化氛围 做土壤，TPS是不会结出更多的果实！ 3.企业管理能按一个确定的模式，全员有共同指向共同指向，共同方法共同方法 展开工作，并持续不断的改善持续不断的改善，以追求企业管理的最高境界. 研讨的结论研讨的结论 TPS需要适合 的土壤 【丰田管理】概要 方针管理方针管理 日常管理 成本管理 勤务管理 职场管理 信息管理 人才培养人才培养 专业知识能力 丰田工作方式 (丰

3、田问题解决丰田问题解决:TBP) Toyota Way 全体员工展开工作的【价值观 行为规范】全体员工展开工作的【价值观 行为规范】 管 理 能 力 能 力 执 行 能 力 能 力 业 务 管 理 为达到经营目标,制定并开展 战略方针,全员进行问题解决全员进行问题解决 组织获取组织获取最大的经营成果最大的经营成果 开展业务的基础业务的基础 业务分担的整合及职责的展开 推进标准化和业务改善推进标准化和业务改善 实施管理的基础管理的基础 建立明快、健全的职场 资料制做 沟通技巧 执行能力是展开一切一切 工作的基础工作的基础 企业文化是企业的根本企业的根本 企业企业 文化文化 管理 基础 Conti

4、nuous Improvement 智慧与改善 Respect for People 尊重人性 Kaizen改善 GenchiGenbutsu 现地现物 Respect尊重 Teamwork团队合作 Challenge挑战 THE TOYOTA WAY 丰田之路 全体员工共同 追求的是 全体员工共同 追求的是: 1、不满足于 现状，追求更 高的附加值， 并为此而发挥 智慧； 、不满足于 现状，追求更 高的附加值， 并为此而发挥 智慧； 2、尊重所有 的关系户，将 员工的自身发 展与企业的成 果联系起来。 、尊重所有 的关系户，将 员工的自身发 展与企业的成 果联系起来。 培养人才，集合每个人的

5、力量培养人才，集合每个人的力量 重视人才培养 尊重个人的权利，发挥集体的综合能力 时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善 追求改善和革新 学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习 面向梦想的实现面向梦想的实现,发挥想象力发挥想象力, 充满勇气和创造力去挑战。充满勇气和创造力去挑战。 以生产优质的产品为中心，创造附加值。 挑战的精神 长期方向性 深思熟虑及果断性 通过现地现物看清事物的本质，迅 速果断地统一意见，并全力付诸实施 通过现地现物看清事物的本质，迅 速果断地统一意见，并全力付诸实施 现地现物 有效的意见统一和形成 实践主义，达成指向 尊重他人，努力做到诚实待 人，

6、相互理解，互相负责 尊重他人，努力做到诚实待 人，相互理解，互相负责 尊重客户等相关者 公司和职员间相互信赖 相互负责 诚实的思想交流 三大 法宝 丰田的本质丰田的本质（管理的最高追求） =改善=改善（全员、自主、自发、持续）（全员、自主、自发、持续） 通过实施 通过实施“方针管理” 使组织内的全体人员指向一致， 并使方向和变化的程度,人所共知 推进整个公司的重大问题解决 通通过实施过实施“方针管理” 使组织内的全体人员指向一致， 并使方向和变化的程度,人所共知 推进整个公司的重大问题解决 通通过运用“过运用“丰田问题解决” 员工各自思考,自主、自发的解决问题 通通过运用过运用“丰田问题解决”

7、 员工各自思考,自主、自发的解决问题 通通过开展过开展“人才培养人才培养” 构筑职场构筑职场“有活力的、强有活力的、强 韧的韧的” 塑造上司塑造上司“有领导力的”“有领导力的” 培养部下培养部下“能够实践问题“能够实践问题 解决的”解决的” 通通过开展过开展“人才培养人才培养” 构筑职场构筑职场“有活力的、强有活力的、强 韧的韧的” 塑造上司塑造上司“有领导力的”“有领导力的” 培养部下培养部下“能够实践问题“能够实践问题 解决的”解决的” 改善的必要条件改善的必要条件 =尊重人性（以人为本）=尊重人性（以人为本） 组织成果的最大化组织成果的最大化 公司永久的繁荣公司永久的繁荣 通过培养，不断

8、地提高提高员工的 思考力、执行力、创造力思考力、执行力、创造力 （打造打造用正确的方法办正确的事的团队团队） 铸就铸就（能获取最大成果的）组织组织 价值取向 （出发点） 价值取向 （出发点） 运用的方法 （过程） 实现的结果 （目的） 运用的方法 （过程） 实现的结果 （目的） 持续不断的改善行为持续不断的改善行为 （个体的问题解决） 企业方针和目标的实现企业方针和目标的实现 （组织团队的问题解决） 有有改善改善的意愿的意愿 （自主、自发、运用智慧） 员工员工受到受到尊重尊重 公司永久的繁荣公司永久的繁荣 人人行为的主体行为的主体 人人行为的主体行为的主体 事务的发展事务的发展行为的结果行为的

9、结果 事务的发展事务的发展行为的结果行为的结果 以人为本、持续改善的实质以人为本、持续改善的实质 将员工的自身发展与企业的成果联系起来。将员工的自身发展与企业的成果联系起来。 问题解决方法问题解决方法问题解决方法问题解决方法 问题解决方法问题解决方法 Toyota Business Practices_TBP 何谓问题何谓问题 “问题问题”是我们个人能力范围以外的一些东西，是用来扩大个人能力范围的 一种意识和思维方式 是我们个人能力范围以外的一些东西，是用来扩大个人能力范围的 一种意识和思维方式. 能够发现问题、找出问题并解决问题的人，就是愿意进步的人能够发现问题、找出问题并解决问题的人，就是

10、愿意进步的人 爱因斯坦说：爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解 决问题也许仅是数学上的或实验上的技能而已，而提出新的问题，新 的可能性，从新的角度去看旧问题，却需要创造性的想象力，而且标 志着科学的真正进步。 提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解 决问题也许仅是数学上的或实验上的技能而已，而提出新的问题，新 的可能性，从新的角度去看旧问题，却需要创造性的想象力，而且标 志着科学的真正进步。” 没有问题是最大的问题没有问题是最大的问题 by 大野耐一by 大野耐一 什么是所谓的问题什么是所谓的问题 丰田生产方式的强势究竟是什么呢？有三个层次，初级者认为丰田生产方式的

11、强势究竟是什么呢？有三个层次，初级者认为 “减少库存减少库存”；中级者理解为；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质 量 发现问题、提高生产率、提升产品质 量”；高级者则认为；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发 现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题 在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发 现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。 藤本隆宏藤本隆宏 Continuous Improvement 智慧与改善 Respect for People 尊重人性 Kaizen 改善 Genchi Genbutsu 现地现物 Respect 尊重 Teamwork 团队合作

12、 Challenge 挑战 THE TOYOTA WAY 丰田之路 问题解决方法 工作方式工作方式 .明确问题 .分解问题 .确定目标 .把握根本原因 .制定对策 .明确问题 .分解问题 .确定目标 .把握根本原因 .制定对策 . .贯彻实施对策贯彻实施对策 .评价结果和过 程 .巩固成果 .评价结果和过 程 .巩固成果 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行彻底地思考和实行 速度时机速度时机 诚实正直 （用正确的方法做正确的 事） 诚实正直 （用正确的方法做正确的 事）

13、 实现实现彻底的彻底的沟通沟通 全员参加全员参加 资料制作技能 沟通技巧 问题解决问题解决 基本意识具体步骤 其它技能 基本意识具体步骤 其它技能 A A C C D D P P 问题解决的基本意识问题解决的基本意识 谁是客户谁是客户_每天每件事都存在“客户客户”。 为客户做到什么为客户做到什么_在为本部门或公司推 进工作时，应始终将客户的利益放在第 一位。（全心全意、一心一意） 不是做了什么，而是做到什么不是做了什么，而是做到什么 十大意识之一十大意识之一 客户至上客户至上 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 十大意识之二十大意识之二 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么” 2问题

14、解决的基本意识问题解决的基本意识 直接的目的直接的目的工作真正的目的是什么 目的的目的目的的目的目的与贡献关系。 不要将当前的手段混淆为目的。 十大意识之三十大意识之三 当事者意识当事者意识 当事者当事者担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作 的负责人。须理解肩负的担子与使命) 个人价值个人价值_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的 使命，产生自豪感。才会有【我一定要达成目的】的意 愿。 相反:“要我做”是强调责任的结果 馬斯洛需求層次理論的具体体现馬斯洛需求層次理論的具体体现 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 十大意识之四十大意识之四 可视化可视化 WHY：信息的共有、方便、快捷

15、 WHAT：问题、方法、工具、方案、意 见、认识、成果等 HOW：目视板、资料、手册、日程表、 共享文件夹等 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 十大意识之五十大意识之五 依据现场和事实进行判断依据现场和事实进行判断 首先是把握事实把握事实亲临现场、自己去 看、去听、去感受并确认事实 判断是以后的事判断是以后的事摒弃先入为主，不将 臆测和事实混淆。 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 彻底的思考彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实 施 彻底的执行彻底的执行_ “不到最后决不放弃” 。依强大 意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最 后。 十大意识之六十大意识之六 彻底的思考和执行彻底的思

16、考和执行 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 十大意识之七十大意识之七 速度速度时机时机 避免错失做事的良机避免错失做事的良机 迅速对应。如果 对策的实施尚需一定时间，可先采取适当 措施。 严守交货期（纳期）严守交货期（纳期）客户的信任的基 础 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 十大意识之八十大意识之八 诚实诚实正直正直 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 诚实地做事诚实地做事按规则做事，不是敷衍 他人。 诚意地依赖为完成使命，诚心诚意 请教、依赖他人 正直地做人正直地做人对自己的行为负起责 任。 十大意识之九十大意识之九 实现彻底的沟通实现彻底的沟通 2问题解决的基本意识问题解

17、决的基本意识 WHO所有的客户或相关人员（不能有 遗漏） HOW MUCH 想尽一切办法使对方理 解、达成共识。 十大意识之十十大意识之十 全员参与全员参与 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识 问题、方法、信息、成果等都属于全员 的，个人体现不同的贡献和价值。 每个人都可以参与任何事；每件事都需要 全员参与 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不 同的担子） 问题解决的具体行动问题解决的具体行动步骤步骤 （STEP1 STEP8） STEP1明确问题STEP1明确问题 没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的没有哪一项工作是不存在

18、问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的 问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与 现状的差距现状的差距“可视化”“可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化 将模糊的问题意识明确化将模糊的问题意识明确化 问题问题 差距在于？差距在于？ 是否能够为目的达成作出贡献？是否能够为目的达成作出贡献？ 理想的状态是？ 可视化 理想的状态是？ 可视化 真正的目的 贡献 真正的目的 贡献 理想状态理想状态 现状现状 STEP1.明确问题STEP1

19、.明确问题 追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的起因，追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的起因， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义.价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作 的的“当事者意识当事者意识”. . 追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作的目的的目的 （）思考工作的目的和（）思考工作的目的和“真正目的真正目的” STEP1.明确问题STEP1.明确问题 一般情况下，工作的来源有四种： 上司指示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委

20、托 注：对公司没有价值的事情不能做注：对公司没有价值的事情不能做 模糊的“理想状态” 使顾客了解Mazda6 具体工作的“理想状态”让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期，使所有经销店的 家庭客户的80%很好地理解新 Mazda6的特征 （）思考工作的（）思考工作的“理想状态理想状态” 何时什么程度 “理想状态”描述了为达成工作的目的，一定的时期内,自己工作应实现的 理想水平。 “理想状态”描述了为达成工作的目的，一定的时期内,自己工作应实现的 理想水平。 只有通过只有通过5W2H具体地把握5W2H具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比 较，从而找到其中的差距。 工作的“理想状态”,

21、才容易和现状进行比 较，从而找到其中的差距。 何地 whomwhenHow much 谁向谁什么 whatwherewho STEP1.明确问题STEP1.明确问题 怎样做 how 5W2H的思考方 法 “目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别 目的（目的（谁、向谁、做什么、谁、向谁、做什么、怎么做怎么做） + 要素要素何时何地什么程度何时何地什么程度 = “理想状态理想状态” STEP1.明确问题STEP1.明确问题 （）把握现状（）把握现状 避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。 按照 避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。 按照谁,向谁,何时,

22、何地, 做什么,什么程度, 谁,向谁,何时,何地, 做什么,什么程度,结果怎么样结果怎么样 把握具体、客观的事实或数据。把握具体、客观的事实或数据。 STEP1.明确问题STEP1.明确问题 具体地把握了理想状态和现状, 之间的差距也就容易可视化了。 使差距可视化,可以采取多种方 法，比如: 制作销售计划和实际业绩图表， 将其差距用数字可视化。 将计划的进展情况图表化，对照实 际的推进状况, 将延迟的状况可视化。 （）使差距（）使差距“可视化可视化” STEP1.明确问题STEP1.明确问题 把把“理想状态理想状态”的单纯否定形式作为问题 单纯把现状作为问题 的单纯否定形式作为问题 单纯把现状

23、作为问题 例如： 成本： 实际-计划=差距问题 3200-3000=200 0 1000 2000 3000 4000 -100 0 100 200 300 400 500 计划3000 2950 2900 2850 2800 2750 2700 2650 实际3200 3182 3050 2910 3180 2690 2750 2760 差 20023215060380-6050110 12345678 （）思考工作的真正的目的（）思考工作的真正的目的 追溯目的的目的 追溯目的的目的 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做” 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做” （）思考工作的“理想状态”（

24、）思考工作的“理想状态” 将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做” 确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献 （）将现状和理想状态的差距（）将现状和理想状态的差距“可视化”“可视化” 问题解决的出发点问题解决的出发点 必须强烈地意识到这是必须强烈地意识到这是问题解决的第一步问题解决的第一步 关键在于“具体化”（5W2H）关键在于“具体化”（5W2H） 总结总结 STEP1.明确问题_总结STEP1.明确问题_总结 一般情况下 技术问题比 较直观， 管理问题比 较模糊 STEP2分

25、解问题STEP2分解问题 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集 定量 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集 定量定性的事实，确定问题点定性的事实，确定问题点 分解问题，依据事实决定要解决的问题点分解问题，依据事实决定要解决的问题点 STEP2.分解问题STEP2.分解问题 大而模糊的问题大而模糊的问题 问题问题问题问题问题问题 问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题 分解 what? where

26、? when ? who? 分解 what? where ? when ? who? 再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序 审视流程审视流程 问题点问题点 (1)将问题分层次,具体化(1)将问题分层次,具体化 在这个环节，最关键的是在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点要尽量多的找出不同的切入点 将将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点 针对各个切入点，思考针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果”，试着，试着 寻找寻找“合适的切入点合适的切入点” 大而模糊的问题大而模糊的问题 问题问题

27、问题 问题 问题问题问题 问题 问题问题 分解分解 what? where ? when ? who?what? where ? when ? who? 再分解再分解 STEP2.分解问题STEP2.分解问题 例）分析例）分析“未完成销售任务未完成销售任务”的问题的切入点的问题的切入点 What：按车型What：按车型 Where ：按地域、经销店Where ：按地域、经销店、销售渠道销售渠道 When ：按月、周、平日或周末When ：按月、周、平日或周末 Who ：按年龄、性别、老客户/新客户etc.Who ：按年龄、性别、老客户/新客户etc. STEP2.分解问题STEP2.分解问题

28、(1)将问题分层次,具体化(1)将问题分层次,具体化 STEP2.分解问题STEP2.分解问题 A店B店C店 销售好的车销售不好的车 D店 轿车 面包车 箱车 SUV 例）合适的切入点和不合适的切入点 （关于未达成销售任务的问题的切入点） 例）合适的切入点和不合适的切入点 （关于未达成销售任务的问题的切入点） 不合适的切入点不合适的切入点合适的切入点合适的切入点 (1)将问题分层次,具体化(1)将问题分层次,具体化 STEP2.分解问题STEP2.分解问题STEP2.分解问题STEP2.分解问题 针对分解后的问题、从针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的

29、考虑、进行综合的考虑、 决定优先顺序决定优先顺序 重要度：重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？ 紧急度：紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 扩大倾向：扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？如果搁置,其影响或程度是否会扩大？ (2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题(2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题 决定要决定要优先优先着手解决的问题着手解决的问题 问题问题问题 问题 问题问题 问题问题 问题问题 决定优先顺序决定优先顺序 分解 STEP2.分解问题STEP2.分解问题STEP2

30、.分解问题STEP2.分解问题 (3)(3)现地现物现地现物观察过程，明确问题点观察过程，明确问题点 对于要着手解决的问题，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。 在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 问题点确定下来。 对于要着手解决的问题，按照时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。 在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 问题点确定下来。 问题 问题问题 问题问题 问题问题 问题点 决定优先顺序 观察自然过程观察自然过程 STEP2.分解问题STEP2.分解问题STEP2.分解问题STEP2.分解问题 练习练习 将不良零件问题具体化将不良零件问题具体化 1

31、2 3 4 A B C D （）将问题分层具体化（）将问题分层具体化 （）决定要着手的问题（）决定要着手的问题 （）现地现物地考察流程，明确问题点（）现地现物地考察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点 找到尽可能多的切入点 （What、Where、When、Who）（What、Where、When、Who） 在（）、（）确定明确问题时、必须 在（）、（）确定明确问题时、必须 现地现物现地现物地确认地确认 总结总结总结总结 STEP2.分解问题STEP2.分解问题 STEP3设定目标STEP3设定目标 带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度 目标目标 要着手解

32、决的问题点要着手解决的问题点 程度？程度？ 期限？期限？ 是否定量、具体、具有挑战性？是否定量、具体、具有挑战性？ 朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指较高的目标指“定量定量”“具体具体”“具有具有挑战性挑战性的的”的目标的目标 STEP3.设定目标STEP3.设定目标 新目标 原来的理想状态 设定定量具体具有挑战性的目标设定定量具体具有挑战性的目标 在设定目标时、根据在设定目标时、根据 到何时到什么程度做什么怎么做到何时到什么程度做什么怎么做 的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果

33、成果的形式表现出来。的形式表现出来。 但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？ 包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标 STEP3.设定目标STEP3.设定目标 设定定量的目标，可以有多种方法。设定定量的目标，可以有多种方法。 比如：比如： 针对针对顾客的满意度低顾客的满意度低的问题、可以分解成经销店的 清洁状况、销售人员的态度、商品知识量等KPI (Key Performance Indicator)指标，并将各指标设定为几个 达成水平，从而定量地把握。 的问题、可以分解成经销店

34、的 清洁状况、销售人员的态度、商品知识量等KPI (Key Performance Indicator)指标，并将各指标设定为几个 达成水平，从而定量地把握。 针对针对培训的效果不好培训的效果不好的问题、可以设定内容的理解 度、期待值的达成度等指标、向听课人进行问卷调查。 对内容的理解度，还可以通过测试的形式,用测试得分来 进行评价。 的问题、可以设定内容的理解 度、期待值的达成度等指标、向听课人进行问卷调查。 对内容的理解度，还可以通过测试的形式,用测试得分来 进行评价。 STEP3.设定目标STEP3.设定目标 （）下定解决问题的决心（）下定解决问题的决心 （）制定定量、具体、富有挑战性的

35、目标（）制定定量、具体、富有挑战性的目标 重要的是具有 重要的是具有“当事者意识当事者意识” 表述目标时，应包含“ 表述目标时，应包含“到何时到何时”“”“到什么程度到什么程度”，”， 体现“体现“成果成果” ” 制定具有挑战性的目标 制定具有挑战性的目标 总结总结 STEP3.设定目标STEP3.设定目标 STEP4把握真因STEP4把握真因 为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节 制定目标后制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”， 以求抓住根本原因。 ， 以求抓住根本原因。 追查原因不能够想

36、当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。 STEP4.把握真因STEP4.把握真因 不断追问为什么 是否会产生连续的成果？ 不断追问为什么 是否会产生连续的成果？ 要着手的问题点要着手的问题点 根本原因根本原因 对策对策 要因要因 要因要因 要因要因 要因要因 为什么？（假设原因）为什么？（假设原因） 当事实明确因果关系 不存在时，就放弃继 续 询问 当事实明确因果关系 不存在时，就放弃继 续 询问“为什么为什么” （）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因（）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因 不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或

37、者过去一直以来都是这样做的，就不去 寻求真因 在思考原因的时候， 不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就不去 寻求真因 在思考原因的时候，首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。 首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。 STEP4.把握真因STEP4.把握真因 不能主观臆断，应依据事实，客观分析 为进行要因分析对事情考虑构成要素有代表性的切入点为进行要因分析对事情考虑构成要素有代表性的切入点 资源问题资源问题 人、物品、资金、信息 产品问题产品问题(QCD)(QCD) Quality质量、Cost成

38、本、Delivery交货期 生产现场生产现场(M) M) Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法 人的能力人的能力思想技术体能 销售问题销售问题（4P）（4P）商品、价格、销售渠道、促销政策 （）现地现物确认事实，反复追问（）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么” STEP4.把握真因STEP4.把握真因 寻找要因分析的切入点寻找要因分析的切入点 避免避免“不经过慎重思考就立刻下结论不经过慎重思考就立刻下结论” 不断思考不断思考“还有没有其他原因还有没有其他原因” 反复自问反复自问“为什么为什么”，有逻辑地推理原因。，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认

39、因果关系不成立，或不符合逻辑当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问关系时，就停止追问“为什么为什么”。 针对各切入点、反复追问“为什么”针对各切入点、反复追问“为什么” （）现地现物确认事实，反复追问（）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么” STEP4.把握真因STEP4.把握真因 通过事实确认，将不是根本原因的排除掉通过事实确认，将不是根本原因的排除掉 提炼出尽可能少的根本原因提炼出尽可能少的根本原因 真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。做到。即

40、使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望” 例）拜托给的工作没有按时做好”例）拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析 （）明确根本原因（真因）（）明确根本原因（真因） 找出根本原因找出根本原因 STEP4.把握真因STEP4.把握真因 （）明确根本原因（）明确根本原因 检验真因检验真因 针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，

41、并能获得可持续性的成果。 是否是引起问题连锁反应的终极原因。 对该要因往前按 针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。 是否是引起问题连锁反应的终极原因。 对该要因往前按“因为因为所以所以”追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系 追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系 STEP4.把握真因STEP4.把握真因 （）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因 （）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” 对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么” （3）特定真因 将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助） 现地现物的进

42、行分析、筛选 总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼 将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助） 现地现物的进行分析、筛选 总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼 总结总结总结总结 STEP4.把握真因STEP4.把握真因 STEP5制定对策STEP5制定对策 固有观念的框架 本职工作的框架 广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策 对策 对策 对策 对策 对策 交货期？交货期？ 对策 真因真因 对策 风险？风险？ 在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难 而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意

43、见。 在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难 而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。 从从“效果效果”“成本成本”“交货期交货期”“风险风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这 时需要获得相关人士，相关部门的共识。 等观点来商讨对策，制定实施计划。这 时需要获得相关人士，相关部门的共识。 STEP5.制定对策STEP5.制定对策 成本？成本？ 能否消除？能否消除？ 执行 运营 执行 运营 思考出尽可能多的对策思考出尽可能多的对策 跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形 式。检查在逻辑树

44、的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。 跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形 式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。 制定对策的步骤制定对策的步骤 对策a 对策b对策e 对策d 对策c 对策a 对策a 对策a 对策a 对策a a.思考对策b.整理对策a.思考对策b.整理对策 STEP5.制定对策STEP5.制定对策 对策a 对策b 对策c 对策d 对策e A B 是否有遗漏或者重复？还有其他吗？是否有遗漏或者重复？还有其他吗？ 制定对策的步骤制定对策的步骤 为解决 根本原因 为解

45、决 根本原因 c.将对策具体化c.将对策具体化 howhowhow STEP5.制定对策STEP5.制定对策 制定对策的步骤制定对策的步骤 筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策 效果：效果：考虑这个对策是否能够消除真因、是否可以达成设定考虑这个对策是否能够消除真因、是否可以达成设定 的目标的目标 成本：成本：对策执行对策执行运营上投入的成本是否合适；运营上投入的成本是否合适； 交货期：交货期：思考速度、交货期是否合适思考速度、交货期是否合适 风险：风险：从执行时是否有障碍（执行风险）、是否能够顺利的运营，从执行时是否有障碍（执行风险）、是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持（运营风

46、险）的两方面，考虑在什么方效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险面，潜在着怎样的风险. 不要忘了还要从社会伦理角度出发进行确认不要忘了还要从社会伦理角度出发进行确认 STEP5.制定对策STEP5.制定对策 筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策 判断标准：判断标准： a.效果成本交货期风险a.效果成本交货期风险 不论效果的高低,可以实施不论效果的高低,可以实施 b.効果b.効果成本交货期风险成本交货期风险 不合算、不实施不合算、不实施 c.効果c.効果成本交货期风险成本交货期风险 效果、成本都很高考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险效果、成本

47、都很高考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险 效果、成本都很低考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配，效果、成本都很低考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配， 思考是否有实施的意义思考是否有实施的意义 对策案对策案效果效果成本成本交货期交货期风险风险综合评价 a b c 综合评价 a b c STEP5.制定对策STEP5.制定对策 制定对策的步骤制定对策的步骤 取得共识取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来 制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H 制定对策的步骤制定对策的步骤 STEP5.制定对策STEP5.制定对策 （）思考尽可能多的对策（）思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化 （）筛选出附加值较高的对策方案（）筛选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者