这样面试最有效有效面试的十大方法.pdf

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1、第一章第一章 漫谈法漫谈法 第一节 看似随意的“漫谈” 第一节 看似随意的“漫谈” 所谓漫谈法， 是指面试官在面试前不预设问题， 而是根据应聘者的现场反应来灵活选择 与调整谈话，从而与应聘者进行开放式的深入交谈。漫谈法是面试的最基础方法，具有如下 特点。 对象具有特殊性： 对象具有特殊性：每个应聘者都各有特点，因此漫谈法需要根据应聘者特性因人而异， 不能按照既定的发问程序来进行。 内容具有灵活性： 内容具有灵活性： 虽然漫谈的基本程序是确定应聘者和应聘岗位的匹配程度， 但面试官 却可以根据应聘者的反应，从不同的角度提出问题来考察应聘者的素质水平。 信息具有复合性： 信息具有复合性：信息既包括应

2、聘者的专业技能，也包括其综合素质，面试官不但要注 意应聘者的语言信息，还要留意非言语方面的信息，例如应聘者的动作、神态和语气等，对 信息的考察角度应该是多方面的。 交流具有互动性：交流具有互动性： 面试官和应聘者之间存在一个互动的过程。 面试官通常根据应聘者的 特点来提问，而应聘者的回答也给面试官提供了更多的线索来考察应聘者的素质。 判断具有直觉性：判断具有直觉性： 面试官往往依靠经验和逻辑推理来推定应聘者与岗位的匹配程度。 当 然，依据直觉来判断时很难避免面试官受情感因素的影响。 漫谈法是应用最早、最普遍的面试方法，同时也是被误用最多的一种面试方法。因为缺 乏操作标准，漫谈法往往在使用中过于

3、随意，最后变成漫无目的的非正式交谈，从而导致其 信度和效度大打折扣。 基于上文提到的漫谈法的诸多特点， 面试官会在面试中受到个人因素 的影响， 面试效果难以保证； 另外， 漫谈法在面试流程以及评分程序中变量过多， 难以控制， 对应聘者的评价结果也难以进行横向比较。在追求标准化、程序化操作的趋势下，漫谈法的 使用愈来愈少。 但是，从漫谈法的特点出发，它本身具有的很多优点还是其他方法不能媲美的，只要运 用得当， 其信度不一定会比其他标准化的方法差， 甚至还可以弥补标准化面试方法的一些缺 陷。尤其是针对一些高级岗位的招聘，需要对应聘者进行多方面的综合能力考察，面试官此 时就更加需要通过详细深入的漫谈

4、才能做出准确判断。 漫谈法的优点 漫谈法的优点 ? 操作灵活，获得的信息更加丰富、完整 和深入； ? 因为不清楚面试官问题的目的所在，应聘者的回答更加具有真实性； ? 面试双方有一个信息反馈的过程，沟通更有效； ? 让应聘者在一个轻松开放的环境中，有助于发现面试者的潜能， 了解也更全面。 漫谈法的这些优点， 正好可以解决标准化面试程序中存在的一些弊端， 因此， 我们认为， 只要不断进行完善，漫谈法依然是一种不可或缺的有效面试方法。一般来说，企业可以将漫 谈法和其他面试方法相结合，多方位开发和管理企业的人力资源，使之形成良性循环。 本书所提到的漫谈法， 基本形式无异于传统面试方法， 但是在操作过

5、程中却必须加入更 多科学的因素，以帮助 面试官尽量克服漫谈法本身存在的缺点并充分利用其优点， 从而对应聘者进行准确而有 效的甄选。漫谈法追求随意放松的效果，但并不等于采用此方法的面试程序也是随意的，相 反，漫谈法的面试准备是十分重要的。 小提示小提示 第二节 有准备的“漫谈” 第二节 有准备的“漫谈” 一、 面试官的准备 一、 面试官的准备 （1）由谁担任面试官？ 面试官的人选应该是首先确认的问题，一般情况下，面试官经常由以下人员组成。 ? 用人部门主管 ? 人力资源部主管 ? 总经理或副总经理（中高层岗位管理人员） ? 面试小组则一般由人力资源部主管、 用人部门主管和其他甄选专家或高级 主管

6、组成。 （2）面试官应该做好哪些准备工作？ ? 确定岗位候选人需要具备的任职资格； ? 确定岗位候选人的工作时间； ? 确认面谈时间以及持续时间;； ? 就应聘者关心的问题，如公司状况、工作性质、职责范围、福利待遇等， 要有一定的了解，以便与应聘者更好地沟通。 ? 了解应聘者的心态。 知己知彼，方能百战不殆。在面试之前，面试官需要了解应聘者的应聘心态。只有提前 了解、预测他们的心态，才能够透过现象看到本质。不管这个应聘者表现得是镇定沉稳，还 是慌乱不堪，有些心态是他们在面试中所共有的。例如：过分地自我推销，有意无意把自己 完美化，心情忐忑不安，急于想从面试官的一颦一笑中提前得知面试的结果。在了

7、解了应聘 者的这种心态之后， 面试官就会很清晰地知道自己不能够轻易地表示赞许， 也不能轻易地皱 眉头，除非这些行为安排在本来的计划之中。当然，应聘者在面试过程中除了共性还有各自 孔子 工欲善其事，必先利其器。 的特性，这就需要面试官不断地去挖掘。在基本条件都符合的前提下，应聘者的特性就成为 了面试官判断人岗匹配度的重要因素之一。 二、 简历了解 二、 简历了解 为保证面试的有效进行，面试官应提前审阅简历，了解应聘者的背景资料和个性特征， 从而为面谈确定基本方向和思路。审阅简历需要抓住的基本信息主要包括如下内容。 ? 应聘者的相关培训经历以及教育背景； ? 应聘者的相关工作经验以及绩效表现； ?

8、 简历中所体现出来的应聘者的职业发展方向； ? 应聘者的个性特点、兴趣及爱好； ? 其他一些与应聘岗位相关的信息， 如应聘者的社会网络资源甚至家庭背景 等。 另外，面试官在审阅简历时，应对简历中存在的疑点进行相应的标记，以便在面试 中进一步确认。一些经常可能存在的疑点如下。 ? 应聘者工作或者衔接出现较长时间的空档； ? 应聘者频繁跳槽； ? 应聘者转行； ? 简历有不合常理或者前后矛盾的地方； 虽然说漫谈法不预先设置问题， 但是为了防止漫谈变成毫无目的的闲谈， 面谈必须确定 基本目标和方向。 基本目标是考察应聘者的能力素质与岗位要求的匹配程度。 从这个考察目 标出发，掌握提问的方向，可能有一

9、些问题是比较关键的，必须要问，那么我们可以提前准 备好，在面谈的过程中根据实际情况再灵活安排提问时机。一般，面试官可以准备几个结构 化的问题，如专业知识、工作意愿及动机等，以便将面试引到深处。 三、 正式而放松的面试环境 三、 正式而放松的面试环境 漫谈法的目的是为了获得丰富的信息以及应聘者的真实表达。 因此面试的环境需要是正 式而放松的。 正式是为了避免面谈受到外界环境的干扰， 使应聘者不能集中精神； 应聘者也会由此对 公司产生不好的印象； 不正式的环境还容易使应聘者产生疑虑和担忧， 影响面试双方的沟通 效果；放松则是为了防止应聘者产生过多的防卫心理，难以达到“漫谈”的效果。基础岗位 的面谈

10、可以在公司的会议室或者其他明亮而安静的场所进行。 而高层岗位的面谈却需要考虑 面试场所对应聘者的重视及其隐私的尊重，可以选择在宾馆商务会谈室甚至是咖啡厅进行。 在一对一面试中，如果希望气氛轻松融洽，可以按如图 1-1 这样安排座位，使用不正式 的圆桌。 一对多或者多对一的面试则安排成稍微正式的座谈形式， 如图 1-2 所示， 或者仍然安排 较轻松的圆桌讨论，如图 1-3 所示。 图 1-1 图 1-2 图 1-3 图 1-4 在面试现场，面试官应注意保持与求职者的距离，避免坐得太近或太远，以 12 米为 宜。面试官可以坐在应聘者对面，对较高职位应聘者的面试也可坐在其侧面，但应避免并排 坐。 如

11、果有条件，还可以对整个面谈过程进行录像，这也是保证面谈科学的一个有效方法。 面试官的人数不宜过多，以免给应聘者造成压力，但是如果只有一个或者两个面试官，准确 记录面谈细节就会变得比较困难， 这时使用辅助记录工具是最好的， 但是必须提前告之应聘 者，并且征得其同意。 第三节 有中心的“漫谈”第三节 有中心的“漫谈”形散而神不散形散而神不散 漫谈法没有设定固定的面谈程序， 面试官可以事先根据岗位要求和应聘者的特点， 准备 一个面试大纲， 列出一些关键问题或者简要提纲。 但是面试官需要注意最好不要按照事先拟 定的题目逐一进行提问，而是应该根据应聘者的回答顺势而问，如图 1-4 所示。 应聘者 面试官

12、 应聘者 面试官 面试官 应聘者 应聘者 面试官 图 1-2 漫谈法示意图 漫谈法示意图 如果应聘者有着比较符合岗位要求的工作经验， 面试的重点就在于考察其工作经验与岗 位要求的匹配程度； 如果应聘者的工作经验与岗位匹配程度不够， 则应该从应聘者的综合素 质或资源出发， 重点挖掘应聘者的内在潜力。 漫谈法当中一些非核心的问题也不应该是完全 随意而散漫的，要围绕着岗位任职要求这个中心展开。 一、 面试导入 一、 面试导入 ? 面试官与应聘者打招呼，并作自我介绍，态度亲切自然； ? 如需录像， 要向应聘者说明并征求同意， 但是要注意这可能会引起应聘者的紧 张情绪，应该向应聘者解释录像的目的； ?

13、提问一些轻松的话题让应聘者进入状态，例如面试地点是否好找， “你是如何 获知我公司的空缺岗位的？”等。 ? 简单介绍公司情况和应聘岗位的情况。 面试官有必要对公司情况以及该岗位的基本情况做一个简单的介绍， 这样可方便面试双 方的沟通了解。但是面试官也不应介绍得过于详细，以免应聘者根据这些信息投其所好，片 面夸大自己相关的经验和能力。在提问时，面试官也应该简明扼要，避免过多地透露自己对 这个问题的偏好。 二、二、 节奏控制节奏控制 漫谈法的重点在于面试官和应聘者的“谈” ，而不是简单的问答，应聘者拥有很大的自 由度，这样就要求面试官在面谈的过程中把握好节奏，既要给面试者全面展示的机会，也要 防止

14、面试过程过于散漫或被应聘者控制。 问题1 问题3 问题2 问题4 岗位要求 问题5 （1） 拟定大纲 （1） 拟定大纲 面试官事先拟定大纲是控制面谈节奏的方法之一，大纲可以帮助面试官“有的放矢” ， 保证整个面试过程漫而不散。 但是大纲也不能制定得过于严密紧凑， 要预留空白时间让应聘 者自由发挥。此外，大纲中的内容也应该主次分明，次要内容可以临时删除，主要问题却需 要分配专门的环节和更多的时间。 如表 1-1 所示， 在招聘海外市场开拓人员的面试中， 面试官就可以事先拟定需要考察应 聘者的主要素质以及一些关键问题；但事实上面谈的过程却可以不完全按照这个大纲来进 行， 面试官常常不能在短短的时间

15、内把这些问题都问完， 这样就需要面试官根据情况有所取 舍了。 表 1-1 表 1-1 漫谈法提纲示例（海外市场开拓）漫谈法提纲示例（海外市场开拓） 考察项目考察项目 评价要点评价要点 提问提问 举止仪表举止仪表 着装，仪态，语态， 动作 目测 工作经验工作经验 工作年限；工作岗 位；主要工作职责；岗 位升迁情况 你以前的工作职责是什么 你在以往的工作中是怎样收集海外客户 及竞争对手资料的 工作动机工作动机 与态度与态度 对过去和现在工作 的态度 更换工作的原因 个人的发展期望和 薪资要求；对新工作的 期望 你喜欢什么样的工作 以前的工作你最喜欢和最不喜欢的是哪 些方面 你觉得什么样的工作会让你

16、最有动力 领导能力领导能力 面对冲突的处理 方法 如何充分利用资 源来处理大量、复杂的 问题 如何激励团队成 你曾经做过哪些方面的决策？结果怎样 你曾经在降低成本、增加利润、提高员工 士气等方面提出过哪些有价值的建议？最后 被采纳了吗 面对现在人民币的升值压力， 你觉得公司 应该在战略上怎样调整来应对 员 在以往的团队中 处于什么位置 专业技能专业技能 把握市场供求发展 方向 根据客户要求提供 个性化服务方案 分析并处理工作中 出现的相关专业问题 对于我公司产品的海外市场开拓， 你认为 应该走什么方向？可能出现哪些问题 如果客户对你的报价的答复是太贵了， 要 求降价，这时你怎样处理 对于新客户

17、， 你往往是怎样找到他们的关 键决策人的 应变能力应变能力 对意外事故能冷静 采取应对措施 能够正确认识和处 理各种矛盾 分析两难问题：如何处理能力强、人品差 或能力差、人品好的下属 假想情境分析： 如果你的工作中出现了严 重的业务事故，例如海外客户退货，你怎么处 理 面谈大纲给了面试官一个内容提要，但是要让面试程序流畅自然，不能生硬地“照纲念 题” ，面试官要给自己的提问制定一个基本程序，有了这个具体方向，面试官就能做到心中 有数。一般情况下，面试官的提问应该是由浅入深、层层推进的，将面试的几十分钟分几个 阶段来进行，如表 1-2 所示。 表 1-2 面谈阶段表面谈阶段表 一阶段 二阶段 三

18、阶段 四阶段 确认资料 教育、专长、成 就 个性特征 综合考评相符 程度 个人资料 工作经验 工作职责 5W 提问法 What:获得何种成就 When： 什么时候获得 Where：在哪里 Who：竞争对象或支 持者 行为特征 思维特征 主要考察维度 工作经历岗位职 责 能力素质岗位要 求 个性特征企业文 Why：是用什么方式 获得成功或处理问 题的 化 个人意向组织发 展 此外， 面试官还应根据应聘者的反应来把握面谈节奏， 对积极健谈的应聘者可以通过提 问来进行引导，防止面谈偏离主题，也防止应聘者过于展示自己的优势而隐藏劣势；对于不 善言谈的应聘者，如果应聘岗位不是特别强调语言沟通能力，面试官

19、应更多地鼓励和倾听， 多提开放式的问题，多从细节处提问来挖掘信息。 三、三、 细节把握细节把握 漫谈法的目的，就是为了在“闲聊”的过程中观察应聘者是否具备应聘岗位所要求的能 力和素质。面试官的巧妙引导、细心观察，可以帮助企业甄选满足岗位要求的优秀人才。因 此，采用漫谈法，看似简单随意，实则不然。面试质量的高低在很大程度上取决于面试官的 经验以及提问技巧，这也对面试官提出了很高的要求。 （1）合适的提问方式 （1）合适的提问方式 漫谈法应鼓励应聘者多方位地展示自己， 因此面试官提问的目的不是要难倒应试者， 而 是要通过应试者的回答挖掘其个性优势， 测试其素质能力的差异。 面试官应通过巧妙的提问

20、引导应聘者“开口” ，并且用具体详细的细节进行阐述，避免只顾自己高谈阔论。 封闭式提问方式 封闭式提问方式 采用封闭式提问方式， 应聘者只需要给予肯定或者否定的答案， 这样的问题往往会限制 应聘者的表达，在漫谈法中应尽量少用，如一定要使用这一方式，也应该给应聘者解释的时 间。 【情景演练】 【情景演练】 【案例】合适的问法 【案例】合适的问法 面试官：你喜欢在广州工作吗? 应聘者：广州还不错的。 面试官：是吗，那你当时决定辞职来广州找工作，主要有哪些考虑因素呢？ 【案例】 ：不合适的问法 【案例】 ：不合适的问法 面试官：在以前的工作岗位上有没有什么同事特别让你不喜欢的？ 应聘者：没有。 （面

21、试官在人际关系这一项中打满分，开始下一个话题） 开放式提问方式 开放式提问方式 开放式提问对鼓励应聘者自由表达观点最为有效， 在面试中也是被应用得最多的提问方 式。在采用这一方式的时候，面试官应该避免用言语或者非言语的暗示来引导应聘者。 【情景演练】 【案例】合适的问法 【情景演练】 【案例】合适的问法 面试官： 你打算在这个岗位上呆多长时间呢?这个岗位的前任就是没呆 多久就走了。 应聘者：我当然是希望在公司长期发展下去 【案例】不合适的问法 【案例】不合适的问法 面试官：你是什么时候参加工作的？ 应聘者：我去年 7 月份毕业参加工作的。 面试官：那怎么这么快就辞职了呢？ 应聘者： 我我们不难

22、看出，封闭式问题不但获得的信息有限，更重要的是，如果回答的答案不在 面试官的预期之内， 面试官很容易控制不住自己的情绪， 在语言或者表情上流露出暗示性的 信息。即使紧接着一个开放式的问题，也未必能够缓解应聘者紧张的情绪。尤其是在询问意 向性问题的时候，面试官应该特别注意，要让应聘者尽量随意地回答，而不是看面试官的脸 色，根据面试官的喜好来回答。 假想式提问方式 假想式提问方式 采用“如果”的问题方式，面试官可以在一定程度上了解应聘者的想法和能力。如 “如果你与某客户谈判，你会事先做好哪些准备工作呢？” “如果能够应聘成功，你准备通 过怎样的方式来寻找客户资源呢？” 假想式提问的用途非常广泛，既

23、可以假想应聘者在工作中遇到的问题，看他如何解决； 也可以假想一些生活中的问题，从侧面来了解他的价值观；还可以就工作待遇、工作安排的 假想情境来提问，考察应聘者的个人意向。 【例】假设式提问 【例】假设式提问 面试官：如果你做了一件好事，不但没有人理解，反而遭到周围 人的讽刺和挖苦，你会如何处理？ 面试官：小张在某公司担任销售部主管，刚入职就签了好几个大单，工作能力得到 大家的一致肯定。这时候有同事说了： “我们经理根本就没有干成什么大事，能力还不 如你呢，应该让位给你才对。 ”如果你是小张，你会怎么办呢？ 自我评价式的问题 自我评价式的问题 这种问法在面试的时候经常会用到。有的面试官可能觉得这

24、类问题问不出什么东西来， 因为应聘者肯定不会对本身做出负面的评价， 而事实上， 自我评价式问题的重点不在于给应 聘者机会让他吹嘘自己获得过什么成就， 而是在于面试官可以深入考察该应聘者的动机和价 值观，了解在他以往的工作中，让他奋进的，能够驱动他的，都是一些什么因素，这些因素 在他的新岗位上是否一样可以驱动他。 【例】自我评价面试题 【例】自我评价面试题 面试官：到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你的成功贡献 最大？ 面试官：你为什么认为自己在这个岗位上会有所作为？ 提问的技巧 提问的技巧 ? 不要急于纠正应聘者的错误观念，或者 与其争执理论，让其继续阐述，了解其将如何“自圆其说” 。

25、 ? 遇到尖锐的问题，不要穷追猛打，遇到个人私密性的问题时，应适可 而止。 ? 不要传递可能为求职者提供暗示的信息，如回答正确时点头或微笑。 ? 当应征者因紧张而表达不清时， 在了解了其要表达的真正含义时， 可 友善地重复一遍，表示你已明白他的意思。 除了以上这些常规的问题， 面试官甚至可以在面谈中问一些非常规的问题， 目的不在于 小提示小提示 获得答案，而是要考察应聘者的反应速度、思考方式以及解决问题的方式。 “为什么下水道 的盖子是圆形的？”这类问题最好是本身就没有标准答案的，或者答案充满争议性。 【案例】【案例】古怪的面试题 古怪的面试题 面试官：你是愿意做大池塘里的一条小鱼，还是愿意做

26、小池塘里的一条 大鱼？ 面试官：你让某些人为你工作了七天，你要用一根金条作为报 酬。这根金条要被分成七块。你必须在每天的活干完后交给他们一块。如果你 只能将这根金条切割两次，你怎样给这些工人分？ （2）面试的时间控制 （2）面试的时间控制 漫谈法可能需要多一点的时间让面试官对应聘者进行比较深入的了解， 但是时间不应超 过 45 分钟，否则会给应聘者造成很大的压力，面试官本人到最后也难以集中注意力。另外， 面试时间也不宜过短，否则会给应聘者造成无望的感觉，也可能让面试官过早下结论，无法 对应聘者进行全面的了解。 四、 评分统计 四、 评分统计 (1) 让评分过程标准化让评分过程标准化 漫谈法因为

27、没有预定的操作程序， 在评分统计上也不可能像结构化面试那样有着严格的 项目对应评分。在面试的各个环节中，评分统计都非常关键，也很容易产生分歧。为了防止 主观因素过多地影响面试结果， 保证漫谈法的信度和效度， 面试官需要在评分环节有很好的 控制力。 将面谈阶段和决策阶段分开，评分在面试过后进行，是使评分真实准确的有力保 证。 如果面试过程有录像， 面试官就可以根据录像和面试过程中的要点逐步回忆， 填写面试 以言取人，人饰其言；以行取人，人竭其行。 逸周书芮良夫 表格并给予评分。如果没有录像，则对面试官在面试过程中的记录提出了很高的要求。面试 官不但要记下自己所问的问题、 应聘者回答的要点， 还应

28、该包括应聘者回答关键问题时的态 度、情绪以及动作神态等。如果面试官有多名，这些工作可以相互协调分工。但是如果只有 一个面试官， 面试官的任务就比较沉重了， 每过一轮面试， 就要在头脑中印象尚清晰的时候， 回顾面试的场面，并对照面试记录，填写评价量表。在评分环节，面试官可以填写标准化的 评分表格，给应聘者打分并写出打分依据，方便面试完毕后对候选人的横向比较，或者作为 与持不同意见的面试官讨论协商的依据。 什么是信度和效度？什么是信度和效度？ 信度和效度，是本书的重要概念。每一种面试方法， 我们都要分析它的信度和效度， 并且不断寻找提高的方法， 只有信度和效度都高的面试才能 称得上是有效的面试。

29、信度 是指面试的可信程度和稳定程度。 面试官的评分标准不一， 应聘者出现表演行为、 虚假反应等都有可能导致面试的信度不高。 简单来说， 高信度的面试就是同一个人在不同的 时候参加同性质的面试，他从中获得的评价都会是一样的。 效度 是指面试的有效性。面试的效度体现在两个方面：面试中的每一个项目，能否有 效考察应聘者相关的能力素质；而这些能力素质，又能否和岗位要求完全对应起来。 （2）如何制作面试评分表？ （2）如何制作面试评分表？ 面试评分表由若干评价要素构成， 是在面试过程中或面试完毕后面试官评价和记录应聘 者的回答在各评价要素中表现优劣程度的计量表。 由于面试就是根据应聘工作岗位的要求对 应

30、聘者进行评价，以明确其是否具备任职条件。 面试评分表的基本内容 面试评分表的基本内容 ? 应聘者基本信息，如姓名、编号、性别、年龄等； ? 应聘岗位 ； ? 量化评分项目及评分依据； ? 综合评价； ? 面试官签字栏； 小提示小提示 ? 其他附加信息； 计分标准 计分标准 要使面试评分尽量保持客观性， 在设计评价量表时， 应使评分有一个确定的计分幅度及 评价标准。 评分标度可以使用定量的 1、2、3、4、5等，也可以用 A、B、C、D、E 或者“优秀、一般。较差“这样定性的标准。定性标准应尽量直观，使面试官能够很好的理 解并快速评分。定量标准总的来说要更科学一些，但是在实际操作过程中，面试官往

31、往一时 拿不准该给应聘者打 3 分还是 4 分，在面试时依然是一个模糊的标准。 评分表示例 评分表示例 确定好了评分表的基本内容和计分标准以后， 就可以根据这些内容来设计一个面试评分 表格了，例如表 1-3，每个面试官根据不同岗位事先确定考察项目，进行逐项评分。 表 1-3 漫谈法面试评分表 漫谈法面试评分表 岗位 姓名 性别 编号 年龄 婚否 联系方 式 评分项目 评分依据 评价分数 备注 仪容仪表 5 4 3 2 1 语言表达 5 4 3 2 1 个性 5 4 3 2 1 人力 资源 部 意见 录用建议： 录用 淘汰 存档 面试官签名： 年 月 日 专业技能 5 4 3 2 1 管理能力

32、5 4 3 2 1 工作经验 5 4 3 2 1 总计的得分： 部门 经理 意见 录用建议： 录用 淘汰 存档 面试官签名： 年 月 日 总经 理意见 录用建议： 录用 淘汰 存档 总经理签名： 年 月 日 面试评分表操作注意事项 面试评分表操作注意事项 ? 考察面试官的标准是否一致，相 同的问题，不同的应聘者是否有过类似的 答案，如有偏差，面试官可以事后讨论调整； ? 由于没有预先设置问题， 面试官在面试的过程中， 应该依据评分表的 内容，简要记录评分依据，比如应聘者有比较明显的得分点或者扣分点； ? 评分考察项目根据应聘岗位和企业要求自行确定 小提示小提示 第四节第四节 控制面试官的认知偏

33、差控制面试官的认知偏差 面试官在使用漫谈法的时候，切不可随意发问，漫无方向，导致面试效度低下，考察不 到应聘者的必要素质；另外，在评分的过程中，也要尽量排除个人因素的影响，做到客观公 正，这样才能够提高面试的信度。 为什么会有认知偏差？ 为什么会有认知偏差？ 对于同一个信息，不同的人会有不同的理解， 这是因为人的认知是受动机、需求、心态、情绪以及其 所掌握的参照信息等复杂因素共同作用的。这就是心理学上的认知偏差。 面试官在面试的过程中，也一样可能受到这些因素的影响，产生认知偏差，对同一个应 聘者，同样的行为有着不同的理解和评价。 一、一、 晕轮效应晕轮效应 晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测

34、。 应聘者某方面的特质很吸引面试官， 可能导 致面试官对其整体评价的提高。 除非这种特质是该项工作岗位非常需要， 而应聘者又特别突 出的，否则很可能导致面试官做出错误的判断。 【案例】 伤脑筋的新员工伤脑筋的新员工 张云是某公司的人力资源经理，最近一个新员工小李伤透了她的脑筋。 面试的时候小李表现得很积极，虽然没有工作经验，但是在大学里面参加过很多学生活动， 是学生会的主要干部，学习成绩也很好，口才也相当不错。张云当时对他的印象很不错，觉 得一些简单的办公室工作他一定能应付。 但是，让张云没有料想到的是，这个新人一点儿都不懂得跟办公室的同事相处，还经常 摆出官架子来差使老员工帮他办事，其他员工

35、对他的意见很大，而且小李也很粗心，好几次 做报表都出现了多处明显错误，以至于他的部门主管也来向张云抱怨。 在面试的过程中，有的应聘者很善于表现，连面试官都被说服了，让人相信他是一颗 小提示小提示 耀眼的超级明星。在这个时候，面试官就要小心了，姑且不论应聘者表现的是不是真实的一 面， 单就这个工作岗位来说， 我们要找的是一颗平凡的螺丝呢？还是一支漂亮的花？要判断 这一点其实也不是很难的事情，面试官在决定录用应聘者的时候，反问自己一句，为什么我 要录用他？如果你给自己的答案仅仅是应聘者“优秀” 、 “聪明”这一类模糊词语，那么，就 应该仔细考虑一下了。 二、刻板效应二、刻板效应 面试官很可能会根据

36、某些典型的行为来判断某一类人， 并且由此做出一些推论， 这很容 易使面试官戴着有色眼镜来看应聘者。 “男人粗心，所以不适合做财务” 、 “这个人很善谈， 是做销售的人才” ， 这些推论从理性上来看是站不住脚的， 面试官即使不直接由此做出选择， 但是如果没有注意， 这样的思维就很有可能贯穿于整个面谈的过程， 使得后面的问题以及评 分环节都具有倾向性，这样整个面试就变成了从应聘者身上寻找线索来验证推论的过程。 三、投射作用 三、投射作用 投射作用是指把别人假想成是自己，认为别人的某些观念、特点都和自己趋于一致。例 如面试官认为自己是喜欢挑战性工作的，他可能就会排斥那些被归为不喜欢挑战的应聘者， 而

37、实际上，这个岗位可能并不需要应聘者去面对多少挑战。在进行面试的过程中，面试官会 意识地用自己的假想来涵盖那些本来需要考察的项目。 投射作用在面试时出现的几率远远大于面试官们的料想。 为什么这么说呢？应聘者总是 在面试之前竭尽全力地了解面试官的兴趣和爱好， 而面试官却总是忘记了这一点， 听到应聘 者说： “我这个人很执着，没有达到目的绝不罢休。 ” 刚好持此观点的面试官会不会轻易地 给他一个微笑呢？如果说其他的认知偏差可以通过面试官的专业素养和理性来克制的话， 那 投射作用应该是最难控制的了。 四、首因效应四、首因效应 首因效应也叫第一印象效应，在人际交往中非常常见。有经验的应聘者都懂得“印象管

38、 理”的技巧，善于给面试官留下良好的第一印象，所以面试官见到的印象，往往都是经过精 心安排的良好印象。当面试官仅仅根据第一印象或者抱着印证第一印象的思维来进行面试 时，面试的效果可想而知。所有的应聘者都希望能给面试官留下积极的印象，同时尽量隐藏 自己的缺点和不足， 面试官必须清楚地认识到应聘者的这种行为倾向， 避免被那些善于展现 自己的应聘者影响。 即使应聘者的能力被验证是合乎事实的， 此时的面试官也要冷静下来思考： 是什么原因 使该应聘者在过去的职业生涯中取得了成功？这些因素在他现在的工作中还能发挥作用 吗？新的工作又有哪些挑战可能是他没有遇到过的，应聘者是否有能力去解决？ 面试官产生认知偏

39、差的根本原因是不从事实出发， 急于寻找捷径对应聘者进行评定。 因 此对面试官提出的最基本也是最高的要求就是： 由事实得出结论， 而不是寻找事实来验证结 论。 五、面试官如何有效控制偏差五、面试官如何有效控制偏差 （1）从态度上强化自己，避免惯性思维 面试官不应该把自己当做专家，高高在上，对应聘者进行评判。面谈应该是一个互动的 过程，面试官应在这个过程中不断调整自己的方向，有效利用应聘者的反馈信息，避免惯性 思维。 （2）重视非言语行为 漫谈法虽然是以“谈”为主，但是面试官却不可以“只 听不看” 。在面试的时候，应聘者的回答往往都是经过深思 熟虑，甚至是排练过的，要真正了解应聘者，面试官还需要

40、仔细观察他们的非言语行为，包括表情、动作和语调等。 非言语行为往往是隐秘的、自发的，很难受个体主观控 制，因而更具真实性。同时它又具有隐密性，察觉不易，评断也不易，因此，这些信息往往 作为一些辅助性的信息， 帮助面试官感受应聘者的情绪。 非语言信息及其含义如表 1-4 所示。 表 1-4 非言语信息非言语信息 典型含义典型含义 目光接触 真诚，自信、果断 避免目光接触 紧张、说谎、冷漠、缺乏安全感 打哈欠 厌倦、拒绝 踮脚 紧张 双臂交叉胸前 生气、防卫、不同意、藐视 身体前倾 注意、感兴趣，兴奋 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张 触摸额头 紧张思考、困惑、顿悟 面试官观察到了这些非语言信息以后，

41、应该怎样处理呢？首先， 应该关注语言信息和非 语言信息不一致的地方。例如，应聘者讲述他在原来公司获得晋升的时候，目光从面试官脸 上移开了， 看着其他地方。 这个时候面试官可以插入一两个追问的问题， 把他的视线调回来， 看看他在追问之下会不会变得不敢正视面试官的眼睛。 需要注意的是，面试官不应将自己视为心理学家，当观察到应聘者的非言语信息时，应 该做的是进一步确认，而不是就这个非言语信息来评分。非言语信息虽然准确，但是面 试官单凭观察到的一两个动作表情来评分，还是站不住脚的。 （3）准确详细记录，严格按照既定标准进行评分 前文提到， 面谈的时候采用录像或者专人记录是保证面试真实有效的关键环节，

42、与评分 环节紧密相联。 如果面试官只根据大体的印象对应聘者进行模糊评价， 不论面试官经验再怎 么丰富，要做到完全的客观公正，也是非常困难的。 （4）理性对待认知偏差 虽然我们强调面试官应该尽量避免认知偏差， 但是事实上， 完全避免认知偏差也是不可 能的，面试官不是机器，也有可能受到各种情绪的感染。另外，我们推崇漫谈法的一个重要 原因， 也恰恰是因为面试官可以通过情绪这条通道和应聘者交流， 而这是其他任何标准化操 作方法所不能达到的。 除了尽量避免偏差， 还有一个办法就是在评分的过程中将存在的偏差分离出来进行客观 分析， 面试官可以讨论自己是否在面谈的过程中产生了偏差， 这在多大程度上左右了面试

43、的 方向和评判的结果。在承认偏差存在的前提下，这样的面试结果是否仍然可以接受。 其所以，观其所安，察其所安。 孔子 第五节漫谈法应用 第五节漫谈法应用 【面试现场】 应聘岗位：人力资源招聘专员 问题 1：首先还是请你先介绍一下个人情况吧，也让我们有个初步的了解。 （为了让应聘者感到放松，面试官往往以应聘者的基本情况开始，同时对照 简历，考察有哪些信息是不一致的，哪些信息是简历里面没有出现的，如有疑问，可以在应 聘者陈述完毕之后提出来。 ） 问题 2：你能介绍一下你现在所在的公司,还有你主要的工作职责吗？ （开始深入了解应聘者的工作环境、工作内容，从侧面来考察应聘者的工作能力。 ） 问题 3：那

44、是什么原因让你决定离开这个公司呢？ （了解应聘者的态度和动机， 在解释辞职原因的同时， 应聘者也会对自己为什么应聘这 个岗位给出理由，面试官可以衡量这些理由是否充分，这个新的工作能否符合应聘者的期 望。 ） 问题 4：日常工作覆盖了人力资源管理的方方面面，你本人对哪个方面比较感兴趣？ （专业方面的细化， 从个人兴趣的角度来考察应聘者对该岗位的了解程度， 以及他的个 人兴趣是否和应聘岗位相匹配。 ） 问题 5：目前你们针对不同工作经验人员的招聘渠道是怎样的？ （从工作细节方面来对应聘者的专业能力进行考察， 根据应聘者的表现来预测他在新的 岗位上能否很好地完成工作任务。 ） 问题 6：举一个具体的

45、例子来说明你在制订招聘计划中遇到的困难，你是如何解决的？ （同样是细节问题，考察应聘者对工作的了解程度，解决困难的能力，以及面临困难的 态度。 ） 问题 7：是否能谈谈你对自己未来几年的规划？ （考察应聘者个人职业规划与用人单位提供空间的匹配程度， 同时也能考察应聘者的自 我认知和自我规划能力。 ） 在上面这个案例中， 面试官在初步了解应聘者之后， 开始考察他过去的工作内容与应聘 岗位要求的符合程度， 面试官问了比较多的专业技能方面的问题， 并且还注重了从不同的角 度来问问题，包括应聘者的个人兴趣，以及在工作中遇到的困难等。如果应聘者能够很好地 回答这些问题， 证明应聘者具备了基本的任职资格，

46、 那面试官就可以综合考虑应聘者的离职 原因、个人规划，以此来预测应聘者在这个新的岗位上是否可以发挥很好的绩效。 第二章第二章 结构法结构法 第一节 标准化的面试方法 一、什么是结构法？一、什么是结构法？ 结构法即所谓的标准化面试方法，是对应聘者综合能力的测试。虽然在形式上，它依然 和传统的面试方法无异，但实际上，结构法引进了许多新的技术，是一种行之有效的面试方 法。结构法根据特定岗位的特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价 方法，通过面试官与应聘者面对面的语言交流来评价应聘者是否符合招聘岗位的要求。 结构法标准化的操作流程， 被认为是目前效度最高的面试方法之一， 因而越来越广

47、泛地 应用在企业招聘、公务员考试、MBA 考试等面试程序中。 在结构法面试过程中， 面试官必须根据事先拟定好的面谈提纲， 逐项对应聘者进行提问， 不能随意变动面试的内容和顺序。 应聘者针对问题进行回答， 面试官则需要在应聘者回答的 时候，根据事先拟定的评分标准对应聘者进行评分。 根据标准化的程度不同，面试可以分为结构化面试、非结构化面试以及半结构化面试。 我们这里介绍的结构法， 指的就是结构化面试。 用人单位也可以根据岗位要求或者企业特点， 灵活确定结构法标准化的程度。结构法是针对传统面试方法结构松散、效度低的缺点，对面 试的每个环节进行标准化控制，这种方法发展相当迅速，不但被广泛地应用，也在

48、不断地完 善和更新。 二、标准化的途径二、标准化的途径 所谓标准化，包括多方面内容，旨在尽量减少人为因素的影响。目前涉及的标准化主要 有以下几个方面。 （1）标准化的测评要素 通过岗位分析， 获得应聘岗位的具体操作内容以及胜任该岗位所需要的能力素质， 从而 确定该岗位的测评要素。 （2）标准化命题 根据测评要素中可测的重要素质设计问题、问题的参考答案以及评分标准。 （3）标准化操作 在面试过程中对所有的应聘者都采用相同的面试程序， 不但指问题相同， 甚至提问的顺 序、面试的环境、面试的安排都应该是相同的。 （4）面试官构成的标准化 面试官必须经过专门的培训，不但要了解招聘岗位的要求和整个面试的

49、标准化操作程 序，而且在观察技巧、控制人为因素等方面都要有丰富的经验。 （5）统一的评分标准和评定量表 通过以上环节的标准化设计， 我们就可以对不同的应聘者使用相同的评分尺度了。 另外， 标准化的程序是从岗位要求出发， 保证了通过面试的应聘者能够胜任工作岗位的要求， 所以， 结构法的效度优势十分明显。越是大规模的招聘，对结构法的标准化要求也就越高，而一旦 建立了这样的标准化程序， 便可以迅速地在大量的候选人当中甄选出符合要求的应聘者。 同 时，这套标准也是具有相对稳定性的，针对相同的岗位，可以长期使用，在同一行业不同企 业之间，也可以相互借鉴。 三、主要类型三、主要类型 结构法根据命题角度的不同， 也可以有不同的类型， 目前应用得比较广泛的主要有描述 法和压力法。 （1） 描述法 描述法是指面试官在面试过程中，针对每个考察要点询问应聘者在特定情境(Situation) 下面临的具体任务(Task)，完成任务的具体行动和做法(Action)以及最终的