生产管理师讲义.ppt

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1、,突破生产管理瓶颈,全 国 高 科 技 教 工 委 管 理 人 才 专 业 委 员 会,创建赢利现场,主讲 惠喜军,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,1、你真把“安全”放“第一”了吗?,“安全第一”现在已经不是一句口号，而是国际公认的公理“安全第一公理”。,1、你真把“安全”放“第一”了吗?,1912年，美国芝加哥创立了“全美安全协会”。 1917年，英国成立了“安全第一协会”。 1927年，日本以“安全第一”为主题开展了安全周活动，至今已坚持了80多年。,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,1、你真把“安全”放“第一”了吗?,亚伯拉罕马斯洛1943年写了激励和人一书。按照他的研究结果，个人

2、的需要有5个层次。,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,1、你真把“安全”放“第一”了吗?,新中国于1949年11月召开的第一次全国煤矿会议在决议中就提出：“在职工中开展安全教育，树立安全第一的思想，尽可能防止重大事故的发生，做到安全生产。”,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,2、生命至高无上,就在“以人为本，尊重生命”理念影响未来战争的时候，跨国公司管理中体现的“以人为本，尊重生命”精神，也在冲击着我们对安全的理解。,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,3、管事故管不好安全，管事件管得住事故,不出事，并非没有事。 如果仅仅把目光盯在事故上，就事故论事故，不出事故皆大欢喜，出了事故再去抓反思

3、整改，为时已晚。可见，把精力都花在对事故的管理上，是管不好安全的。,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,不 安 全 行 为,险 生 事 故,轻 伤,重 伤,死亡,行为,结果,3、管事故管不好安全，管事件管得住事故,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,4、怕死才是好员工,在部队中，勇敢已经不再是第一素质，但不是不要勇敢；在企业中，员工的勇敢往往会断送了个人和企业的前程。 “士兵不能怕死，员工一定要怕死。”说这话并非犯政治错误，而是讲求科学。科学的安全管理要让企业的员工明白敬畏，知道害怕。,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,5、做好预案,掌控风险/必要的安全指导老师,人在成长中需要有两个重要角色

4、，一个是家长，一个是老师。 社会离不开老师，安全管理也应该有老师，有人传授安全管理的经验、技能、心得，就像孩子成长过程中的“妈妈制度”一样.,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,5、做好预案,掌控风险/小偷进屋先干什么?,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,校长叶志平因而也被称为“史上最牛校长”,5、做好预案,掌控风险/史上最牛校长,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,5、做好预案,掌控风险/老者与哲学家,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,5、做好预案,掌控风险/往最好处努力，从最坏处打算,第一是预防。 第二是对症才好下药，要有一整套的事故发生之后的应急处理办法。 第三是抢险救援，要抢救生命

5、，保护财产，这是编制安全管理预案的至高目的。,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,6、只有不到位的执行,没有抓不好的安全,听得进批评，才没有哭声 安全操作规程的落实 安全强化执行路线图：僵化优化一固化,第一讲：生产现场第一管理-安全管理,1、管理的定义,20世纪初，从密德威钢铁公司的普通工人成长起来的美国人泰勒结合多年的工厂经验，出版了科学管理原理一书，被后人尊称为“科学管理之父”。,第二讲：现场管理及管理者的角色定位,1、管理的定义,泰勒(1911年)认为：管理就是准确地了解你希望员工做什么，然后设法使他们用最好、最经济的方法完成它。,第二讲：现场管理及管理者的角色定位,2、现场管理的六大目

6、标, 品质 成本 交期 效率 安全 士气,第二讲：现场管理及管理者的角色定位,3、现场管理的五要素, 人人力 机机器设备 料材料 法方法 环环境,第二讲：现场管理及管理者的角色定位,4、生产管理人员的角色把握,第二讲：现场管理及管理者的角色定位,管理 人员,第二讲：现场管理及管理者的角色定位,5、生产管理人员的能力要求,1、专业能力 2、目标管理能力 3、问题解决能力 4、组织能力 5、交流交际能力,第二讲：现场管理及管理者的角色定位,5、生产管理人员的能力要求,6、倾听的能力 7、幽默的能力 8、激励的能力 9、指导员工的能力 10、培养下属的能力,第二讲：现场管理及管理者的角色定位,6、生

7、产管理人员的素质要求,1、办事要公道 2、关心下属 3、目标明确 4、准确发布命令 5、及时指导 6、荣誉分享,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,1、 6S的起源,1955年，日本5S的宣传口号为 “安全始于整理整顿， 终于整理整顿”。,1、 6S的起源,1986年，首部5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由此掀起5S热潮。日式企业将5S运动作为工作管理的基础，推行各种质量管理手法。二战后产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国的地位。,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,2、 6S的定义,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,1S：整理（SEIRI） 2S：整顿（SE

8、ITON） 3S：清扫（SEISO） 4S：清洁（SEIKETSU） 5S：素养（SHITSUKE）,2、 6S的定义/企业现场的三个层次,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,三流企业 二流企业 一流企业,2、 6S的定义/企业推行6S的目的,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,对于企业来说，5S是一种态度。 对于管理人员来说，5S是基本能力。 对于员工来说，5S是每天必须的工作。,3、推行6S的认识误区,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,误区1：工作太忙，没有时间做5S 误区2：5S就是把现场打扫干净 误区3：我们公司已经做过5S了 误区4：5S活动看不到经济效益 误区5：认为5S活动的推

9、进就是5S检查 误区6：开展5S是靠员工自发的行动,4、 6S管理实施原则,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,第一原则：效率化原则 第二原则：持久性原则 第三原则：美观原则,5、整理的推进重点/整理的含义,将必需与非必 需 品区分开， 在岗 位上只放 必需物,腾出空间、防止误用,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,5、整理的推进重点/整理的作用,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,（1）、整理的作用 （2）、因缺乏整理会造成的各种浪费,5、整理的推进重点/推进要领,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,（1）、明确什么是必需品 （2）、增加场地前，必须先进行整理,5、整理的推进重点/注意事项,

10、第三讲：生产现场管理的基础6S管理,（1）、整理不是扔东西 （2）、不要产生新的不要物 （3）、整理的同时，需做到追源溯流,5、整理的推进重点/推进步骤,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,现场检查,区分必需和非必需品,清理非必需品,非必需品的处理,每天循环整理,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,6、整顿的推进重点/整顿的含义,工作场所一目了然； 消除找寻物品的时间； 井井有条的工作秩序。,目 的,将必需品置于任何人都能立即取到和立即放回的状态。 即寻找时间为零，放回时间为零,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,6、整顿的推进重点/整顿的作用,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,（1）提

11、高工作效率；将寻找时间减少为零； （2）异常情况(如丢失、损坏)能马上发现； （3）非担当者的其他人员也能明白要求和做法； （4）不同的人去做，结果应是一样的(已经标准化)。,6、整顿的推进重点/整顿的推进要领,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,要领之一：彻底地进行整理 要领之二：确定放置场所 要领之三：规定摆放的方法（三定） 要领之四：定置上的问题 要领之五：进行标识,6、整顿的推进重点/注意事项,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,1、杜绝“走过场”、“一阵风”的现象 2、注意标识的统一 3、摆放位置要相对固定,6、整顿的推进重点/推进步骤,第一步：分析现状 第二步：物品分类 第三步：决

12、定储存方法 第四步：实施,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,7、清扫的推进重点/清扫的含义,将岗位变得没有 垃圾、灰尘，干 净整洁，将设备 保养得非常好， 创造一个一尘不 染的环。,保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,7、清扫的推进重点/清扫的作用,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,（1）、清扫就是点检 （2）、无尘化,7、清扫的推进重点/清扫的推进要领,最高领导以身作则 人人参与 责任到人 自己清扫，不依赖清洁工 与点检、保养工作充分结合 杜绝污染源，建立清扫基准,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,7、清扫的推进重点/清扫的推进步骤,第

13、三讲：生产现场管理的基础6S管理,第一步：准备工作 第二步：从工作岗位扫除一切垃圾灰尘 第三步：清扫点检机器设备 第四步：整修在清扫中发现有问题的地方 第五步：查明污染的发生源(跑、冒、滴、漏)，解决根源问题 第六步：实施区域责任制 第七步：制订相关清扫标准,8、清洁的推进重点/清洁的含义,将整理、整顿、 清扫进行到底， 并且标准化、 制度化。,成为惯例和制度； 是标准化的基础； 企业文化开始形成,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,8、清洁的推进重点/清洁的作用,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,（1）、维持洁净的状态 （2）、持续改善的作用,8、清洁的推进重点/清洁的推进步骤,第三讲：生

14、产现场管理的基础6S管理,第一步：对推进组织进行教育 第二步：整理区分工作区的必需品和非必需品 第三步：向作业者进行确认、说明 第四步：撤走各岗位的非必需品 第五步：整顿规定必需品的摆放场所,第六步：规定摆放方法 第七步：进行标识 第八步：将放置方法和识别方法对作业者进行说明 第九步：清扫并在地板上划出区域线，明确各责任区和责任人,8、清洁的推进重点/清洁的推进步骤,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,9、素养的推进重点/素养的含义,对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯,让员工遵守规章制度； 培养良好素质习惯的人才； 铸造团队精神,目 的,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,9

15、、素养的推进重点/素养的目的,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,（1）、提升人员的品质 （2）、改善工作意识 （3）、自觉遵守各项规章制度 （4）、营造团队精神,9、素养的推进重点/素养的表现,（1）、公司的职员应该遵守公司的规章制度，认真而严格地按照标准进行作业。 （2）、遵守社会的公德，热心公益事业。 （3）、有责任感，敬老爱幼，关心家人。 （4）、信任别人，有广阔的胸怀。,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,9、素养的推进重点/素养的推进要领,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,（1）、持续推行4S直到成为全员共有的习惯 （2）、制订相关的规章制度 （3）、教育培训 （4）、培养员工的

16、责任感，激发起热情,9、素养的推进重点/素养的推进步骤,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,（1）、制订共同遵守的有关规则、规定 （2）、制订服装、仪容、识别证标准 （3）、制订礼仪守则 （4）、教育训练(新进人员强化5S教育、实践) （5）、推动各种精神提升活动(展会、礼貌运动),清除隐患，排 除险情，预防 事故的发生,保障员工的人身安全和生产的正常运行 减少经济损失。,10、安全的推进重点/安全的含义,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,安全是现场管理的前提和决定性因素，没有安全，一切成果都失去了意义。重视安全不但可以预防事故发生，减少不必要的损失；更是关心员工生命安全，保障员工生活幸福的

17、人性化管理。,10、安全的推进重点/特别说明,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,10、安全的推进重点/安全的作用,让员工放心，更好地投人工作； 没有安全事故，生产更顺畅； 没有伤害，减少经济损失； 有责任有担当，万一发生时能够对应； 管理到位，客户更信任和放心。,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,10、安全的推进重点/安全的推进要领,、建立系统的安全管理体制 、重视员工的教育培训 、实行现场巡视，排除隐患 、创造明快、有序、安全的作业环境,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,10、安全的推进重点/安全的推进步骤,第一步：制定现场安全作业基准 第二步：规定员工的着装要求 第三步：预防火灾的措

18、施 第四步：应急措施 第五步：日常作业管理,第三讲：生产现场管理的基础6S管理,第四讲：生产现场设备管理的利器TPM,1、TPM的定义,TPM是（Total Productive Maintenance）的英文缩写，意为“全员生产性保全活动”。1971年首先由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。,1、TPM的定义,第四讲：生产现场设备管理的利器TPM,(1)4个零 (2)TPM 8大支柱活动 (3)预防哲学 (4)复原、改善 (5)全员参加为基本

19、(6)重复小团队是执行力的保证 (7)小团队和自主保全,2、TPM给我们带来什么,第四讲：生产现场设备管理的利器TPM,(1)利润中心观 (2)预防的理念和思想 (3)打破部门和分工壁垒 (4)提升企业综合竞争力,3、故障发生的五个原因/故障的定义,(1) 故障的定义 所谓的故障就是设备失去应有的机能。与台风、地震等自然灾害不同，设备故障完全是人为引起的，是由于设备的生产方法、使用方法、保全方法、保全方法不当而造成的。,第四讲：生产现场设备管理的利器TPM,3、故障发生的五个原因/故障的定义,故障就像是冰山一角,水下面潜藏着的垃圾、污垢、原材料的积垢、磨损、喀嗒声、松动、破损、腐蚀、变形、瑕疵

20、、裂缝、温度、震动、声音异常等隐患。这些潜在的隐患不断在发展变化，逐渐成为故障。,第四讲：生产现场设备管理的利器TPM,3、故障发生的五个原因,第四讲：生产现场设备管理的利器TPM,(1)设备使用、管理部门不关心 (2)设备使用的基本要求不具备 (3)设备使用条件不完备 (4)设计上的弱点 (5)运行、保全技能缺陷,4、设备的六大损失,（1）故障 （2）换模换线 （3）调整 （4）空转及加工速度短暂降低 （5）不良及再加工 （6）启动耗时,第四讲：生产现场设备管理的利器TPM,5、自主保全的实施/（1）实施自主保全的意义,自主保全是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管

21、理和维护。实施自主保全是自主管理最基本的要求；,第四讲：生产现场设备管理的利器TPM,5、自主保全的实施/（1）实施自主保全的意义,第四讲：生产现场设备管理的利器TPM,a、操作者最熟悉设备 b、日常预防事半功倍 c、加强员工的自主管理能力,5、自主保全的实施/（2）自主保全的五个步骤,第四讲：生产现场设备管理的利器TPM,第一步：初期清扫与微缺陷对策 第二步：发生源及困难源的对策 第三步：编制清扫、润滑、点检标准 第四步：总点检 第五步：自主管理,6、设备改善五大重点/（1）改善前的复原,第四讲：生产现场设备管理的利器TPM,（1）改善前的复原 （2）追求应有的状态 （3）排除微缺陷 （4）

22、反复问五个“为什么” （5）保持清洁是改善的大前提,7、清扫就是点检,第四讲：生产现场设备管理的利器TPM,（1）清扫的目的 （2）一定要找出不正常现象 （3）在设备运转中进行点检,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,一、成本主义不可取,售价=成本+利润,利润=售价-成本,这两个公式一样吗？您怎么看待？,一、成本主义不可取,所谓成本主义，是指在制造产品时花费了一定的成本，所以售价应是成本加上适当的利润，即售价=成本+利润。如果实行这种成本主义，那么除了不得己花费的钱以外，所赚的那一部分钱都要由消费者来负担。在今天激烈竞争的时代，这样做是行不通的。因此，成本主义是不可取的。,第 五

23、讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,二、生产方法不同，成本就有差别,丰田汽车公司不采取成本主义，不直接创造附加价值的人员的人事费，或者没有使用的材料的材料费，通过改变生产方法是可以免除的。由于生产方法不同，成本也会有很大差别。,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,三、生产技术与制造技术,制造产品有两种技术：,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,一是生产技术；一是制造技术。,四、 “做不到”即缺乏才能,现场管理者专注于技术，缺乏现场管理能力和改善能力，当出现异常状况是会说：“这是因为能力不够，人员不足的缘故。,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,五、 “劳

24、动”与“动作”,丰田汽车公司给“工作”下了个严密的定义： 推动工序前进，创造附加价值。 因此，“劳动”这个词的含义，只限于用作推动工序前进和创造附加价值的动作。,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,六、提高劳动密度,丰田汽车公司对劳动密度或劳动强度的想法是：根本不考虑改进以前的工作，只是单纯地增加工作量，这就是提高劳动强度。,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,七、效率与能率,所谓效率，就是“机器实际能够完成的工作与供给该机器使用的能量的百分比”，它不能用超过100%的数字来表示。把这种观点应用于生产，叫做生产效率。,所谓生产效率高，就是所付出的大部分劳动都变成了制造产

25、品的能力。,效率,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,七、效率与能率,所谓“能率”，是指在一定时间内若干人制造了若干产品而言，在比较产量时使用。能率与效率不同，能率有时可以超过百分之百。,能率,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,八、不要被表面的能率所迷惑,能率算式表示公式：能率= - 因此，通常一提到能率，就容易立刻想到提高分子的产量。,产量,人数,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,八、不要被表面的能率所迷惑,可是，在必须以减少工时来提高能率时，特别是在今天竞争激烈的时期，无论有多大困难，都必须努力去做。,能率提高有两种做法,一种是用增加 机器来提高能

26、率，这是容易 办到的；,一种是用减少 人员来提高能 率，这是相当 困难的。,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,九、生产过量就是犯罪,丰田生产方式追求的目标是杜绝浪费。所谓“厂家的利润寓于方法之中”，意思是说如何减少浪费以降低成本。而浪费现象又是各种各样的。,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,十、周期时间,一切工作都必须规定时间，如果时间拖迟，就可能耽误交货日期而取消合同；相反，如果时间提前，生产过量，就会造成大量库存。 实际上，时间是由顾客来决定的。,时 间 是 由 顾 客 来 决 定 的,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,十、周期时间,丰田的生产周期

27、公式：,周期时间（生产节拍）,一天的可动时间,一天的需要量（个）,有的生产线常常把求周期时间的方法搞错，必须注意。 这种错误是由于以现有的设备能力和规定的工时来计算而造成的，即只根据现有的设备能力和人员来决定一天可以制造几个，几分钟可以制造一个。,根据一天需要几个的需要量计算出来的周期时间才是正确的,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,十一、昂贵的机器不使用就是损失？,常常会出现这样的错误看法：买来的设备如不充分使用就会造成损失。由于这种机器设备价格越贵，折旧费也越高，因而认为开动率不接近百分之百就是损失。 但是，如果认为开动率高就好，从而制造多余的产品，那么过量生产所造成的损失就

28、要大得多。因此，如前所述，仅仅以提高开动率为标准是危险的。不能忽视，机器设备的开动率始终要以生产需要量为标准。,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,十二、杜绝浪费,传统的定义 材料、报废、退货、废弃物,丰田的定义 所有一切不增值的活动（顾客角度）,浪费的概念,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,十二、杜绝浪费,浪费的概念,（1）生产过量的浪费 （2）制造不良品的浪费 （3）停工等活的浪费 （4）动作上的浪费 （5）搬运的浪费 （6）加工本身的浪费 （7）库存的浪费,TOYOTA,第 五 讲 ： 生 产 现 场 成 本 管 理,第 六 讲 ： 生 产 现 场 质 量 管

29、理,朱容基总理一针见血地指出：,质量管理是企业管理的纲, 零缺陷概念的产生 ,被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦克劳士比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。,第 六 讲 ： 生 产 现 场 质 量 管 理, 零缺陷概念的产生 ,零缺陷的概念 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品

30、质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。,第一次就把事情做正确,第 六 讲 ： 生 产 现 场 质 量 管 理, 零缺陷概念的产生 ,1963年，美国国防部开始将克劳士比的零缺陷概念全部推广到GE、波音，以及日本的NEC等公司。这样，零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳士比质量奖，1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳士比质量奖。,第 六 讲 ： 生 产 现 场 质 量 管 理, 零缺陷管理的思想体系与原理 ,零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要： 1、一个中心 2、两个基本点 3、三个需要,第 六 讲 ： 生 产 现 场

31、质 量 管 理, 零缺陷管理的思想体系与原理 ,零缺陷管理的原理 1、零缺陷管理的质量定理 2、克劳士比质量免费理论,质量的定义就是符合要求而不是好,第 六 讲 ： 生 产 现 场 质 量 管 理, 零缺陷管理的核心 ,零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。,第 六 讲 ： 生 产 现 场 质 量 管 理, 零缺陷管理的四项基本原则 ,零缺陷管理的四项基本原则 1、原则一：什么是

32、质量 2、原则二：质量是怎么产生的 3、原则三:什么是工作标准 4、原则四:怎样衡量质量,第 六 讲 ： 生 产 现 场 质 量 管 理, 把零缺陷管理放在企业管理的重要位置 ,我国的质量月活动始于1978年。当时正值十年浩劫后我国国民经济开始恢复初期，许多企业生产效率低、质量问题严重。为此，原国家经委于1978年6月24日向全国发出了关于开展“质量月”活动的通知，决定每年9月份在全国各条战线开展质量月活动，大张旗鼓地宣传“质量第一”的思想，树立“生产优质品光荣、生产劣质品可耻”的风尚。,第 六 讲 ： 生 产 现 场 质 量 管 理, 把零缺陷管理放在企业管理的重要位置 ,领导者首先要做的是

33、如何树立决心来推行政策，通过实际行动来实现质量政策。例如，海尔公司的张瑞敏为了传达他的政策信息，宁可将有问题的产品全部砸掉也不肯让它们低价流入市场。这种做法表明了领导者的态度和决心：必须实现满足客户要求的承诺。,案例 观察,第 六 讲 ： 生 产 现 场 质 量 管 理, 把零缺陷管理放在企业管理的重要位置 ,案例 观察,中国企业管理史上诞生的第一个“神话”，代表了中国企业质量意识的苏醒，和中国最具竞争力的家电企业的崛起,中国质量第一锤张瑞敏砸冰箱,第 六 讲 ： 生 产 现 场 质 量 管 理,第 七 讲 ： 生 产 现 场 交 期 管 理,一、交期管理的定义及作用, 1、交期管理的定义 ,

34、交期也就是交货期，英语称为最后期限，日本企业按照英语的字面含义把交货期定为压倒一切生产工作应予以死守的底线。是没有商量余地的，这一点和欧美企业是有差别的，欧美工厂所说的交货期是指完成期，允许出现一定范围内的误差。今天向大家介绍的是死守底线的日本企业的交期管理方法。,随着市场竞争的激烈化，交货期的严守，已成为企业竞争力和信誉的保证。确保交期准确是企业最根本的生存方针。,一、交期管理的定义及作用, 2、交期管理的作用 ,(1) 使生产计划更明确； (2) 生产目标具体化； (3) 促进作业人员的交期意识； (4) 提高企业产品的市场信誉。,第 七 讲 ： 生 产 现 场 交 期 管 理,一、交期管

35、理的定义及作用, 3、开展交期管理的要点 ,(1) 确定公司层面交期保证方针； (2) 管理者以身作则将交期管理日常化； (3) 对原料的供应商进行交期监督； (4) 开展全员交期主题改善活动； (5) 培养员工确保交期的意识。,第 七 讲 ： 生 产 现 场 交 期 管 理,二、现场导致交期延迟的因素,第 七 讲 ： 生 产 现 场 交 期 管 理, 1、工序物流不畅 2、生产计划不周全 3、生产进度不明确 4、交期监督不力 , 2、生产计划不周全 ,生产计划不周全主要是指，生产大计划变动频繁，中小日程计划在执行时卡壳，造成生产上的延迟，延长了交货时间。导致生产计划不周全的原因主要有以下几个

36、方面的内容： (1) 市场需求预测失误 (2) 生产计划部门在编制生产计划时没有充分考虑产品品种结构上的均匀情况。 (3) 物料控制部门提供的原料在库信息不准确。,二、现场导致交期延迟的因素,第 七 讲 ： 生 产 现 场 交 期 管 理,三、现场交期管理的方法,第 七 讲 ： 生 产 现 场 交 期 管 理, 1、改善生产中的瓶颈工序 2、提高基层作业员工的交期意识 3、交期延误责任到人 4、改善生产中的“等待” 5、交期改善“舍卒保帅”法 ,第 八 讲 ： 生 产 现 场 目 视 管 理,1、目视化管理的定义,所谓目视管理，就是指“无论谁见到管理的对象物，都能立刻对其正常、异常状态作出正确

37、的判断、并且明了异常处置方法的管理”。所以也叫“看得见的管理”或“一目了然的管理”。,它包括对管理对象物本身的正常、异常的明确表示以及管理对象在出现异常时人们用眼睛就能迅速作出判断并能自行处理异常情况等几个方面的内容。,第 八 讲 ： 生 产 现 场 目 视 管 理,2、为什么要目视管理,口头表述的缺点 文字表述的缺点 图文并茂的优点,第 八 讲 ： 生 产 现 场 目 视 管 理,3、目视管理的水准, 初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式； 中级水准：通过一种使每位工人能够判断当前生产状况良否的形式来表达信息； 高级水准：提供管理信息，并指示存在的异常条件和需要进行的补救措施；,第 八 讲 ： 生 产 现 场 目 视 管 理,4、目视管理的要点,设定管理对象 可视化、看得见化 正常、异常的范围标示标准化 异常处置的标准化 图示化、色彩化 自动提示化 标志位置合理化 声音并用化 持续改进管理化,第 八 讲 ： 生 产 现 场 目 视 管 理,5、目视管理的心理准备七要素,全体员工的工作都与目视化有关 让外行对正常与否也一目了然 充分利用五官的感觉 用自主管理来取代人的管理 从产品设计阶段就重视目视管理 寻找理想状态，树立示范样板 从模仿到创造，加入自己的智慧,