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1、第 1 页 银行 20XX 年工作计划模板1 特征码 kMjjRVMLXasbaQIYinpS 各股室： 为提升丰县支行履职能力，在上级行绩效考核工作中的再 取佳绩，支行结合实际情况，制定了 20XX 年度工作目标：争创 中心支行优秀单位。20XX 年支行工作思路：夯实基础、强化管 理、推进创新、提升能力、促进和谐、再上台阶。现将 20XX 年 度工作计划印发，请落实执行，并根据上级部署及时调整。 一、财务绩效评估 (一)在分行业绩考核的基础上，加强业务条线绩效管理， 仅从一家银行或一家银行的一个人的年度进行绩效评价显然是 不全面的。应当应用财务数据或财务比率，对一家银行进行多 角度的比较分析
2、。如：趋势分析、结构分析、同业比较分析等 【趋势分析】：主要将一家银行若干年的财务报表按时间 序列作比较 【结构分析】：将某一项目，按照规定标志分类，划分成 若干组成部分，计算出各个部分在整体中所占的比重，从部分 与整体的比例关系看其对整体的影响 【同业比较分析】：将一家银行的财务状况与其他银行、 第 2 页 或同行业平均水平相比较 各种方法可以结合使用，如将我行不同年度的结构百分比 报表逐项比较，就是与趋势分析相联系的做法。 (二)如何完善财务管理信息系统的自动化 【财务管理信息化应以财务管理为重点。 】因此，如何利用 最新的信息技术，融入新的管理会计思想，加强预算管理、资 金管理和财务分析
3、等管理功能，成为财务管理信息化的主要目 标。 【财务信息系统的功能应从事后的核算发展到实现全面管 理、控制、评价和优化。 】全面管理是以优化企业的整体资源为 目标，完整配置、计量、记录银行所有财务状况相关的业务资 源和业务活动，并进行详尽的核算、统计、分析、考核，以实 现资金流、信息流、增值流、工作流的统一管理。对所有的经 济活动和业务数据，能根据管理个控制的各种需要进行多角度、 多层次的查找、比较、分析，建立不用类型的企业财务状况和 经营状况的评价体系，提供对管理决策的支持，提高我行在复 杂多变的市场环境下的竞争力。 二、成本控制 首先成本管理是银行经营的重要内容，也是管理会计研究 的核心领
4、域。重视成本管理的主动性引导，将成本管理延伸、 融入到各运营环节，调动各成本中心对于资源配置与产出分析 的行为自觉，实现成本管理的自觉控制，在当前强调精细化管 第 3 页 理思维的经营形势下，具有非常重要的现实意义。传统成本管 理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，这就是成本管 理的狭义观念。在这种观念的指导下，银行很容易陷入片面降 低成本的误区，不能为决策提供所需要的正确信息。在现代成 本管理的观点中，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成 本，而是基于成本效益观念，实现由“减少、降低”向“一定 投入、更多产出”的转变。 其次要划分员工类群，使人力资源 配置与岗位资源的结构优化相一致。在
5、对员工情况进行摸底评 价的基础上，按照学识水平、业务素养、操作技能、应变能力、 气质形象等，依据业务特点逐一对照，划分管理、营销、服务 等不同类型，择机适时调整部分工作人员岗位，明晰发展定位 和培养方向，使人力资源配置与岗位资源的结构优化相一致。 如对于具有潜质的人员列入班子后备人才，并安排在重要部门 和岗位，在充分调动其创新工作和大胆管理的积极性的基础上， 对其组织管理、指挥协调能力进行磨炼。 三、优化财务运营模式及加强集中化管理 近年来，随着我国金融改革的逐渐深化，内部控制逐步成 为商业银经营管理的重要内容。在此过程中，政府部门和银行 经营管理者对内部控制的认识逐步趋于一致，为商业银行内部
6、 控制的改革发展奠定了良好的基础。但是，由于我国商业银行 内部控制起步较晚，与国际同相比，在很多方面还存在较大差 距，需要进一步加强和完善，使之真正符合商业银行的实际发 第 4 页 展需要。 在对商业银行内控管理的理解上，应着重把握以下几点： (1)内部控制是所有员工主动参与的管理过程。任何制度的 运行状和效果在很大程度上都取决于人的因素，再完善的制度 也需要人来贯彻执行.同样道理，完善的内部控制体系在制度设 计上应该覆盖银行全部机构，部门，岗位和环节，需要全体员 工共同参与。因此，内部控制不单纯是管理层或一部分人的事 情，它是全体员工主动参与的管理过程。只有所有员工全部参 与，才能从总体上体
7、现内控管理的要求，实现内控管理的效果. (2)内部控制是涵盖经营管理各环节的全面管理过程。完善 的内部控制不能流于形式，更不能单纯地停留在制度建设层面. 内部控制必须将制 制度体现到每个对象 上，体现在内控过程中.从内部控制的对象看，银行在经营 过程中所涉及的财务管理。公司治理、战略决策、风险管理、 组织文化、制度执行和责任追究等环节都应纳入内部控制体系。 从内部控制的内容看，应包括各类业务流程的合规性。资产管 理的有效性等全方位的管理活动。从内部控制的时段看，它不 第 5 页 仅包括事中规范和事后监督，在事前更应具有前瞻性的判断和 防范措施。 (3)内部控制应随着银行经营环境的变化不断调整。
8、内部控 制通过定和实施一系列制度、程序和方法，形成一种动态纠错 过程和机制，是一个发现新问题、解决新问题的不断变化的过 程。随着我国经济、金融环境在不断变化，商业银行自身在发 展，商业银行的目标定位、治理结构、业务品种都在发生变化， 内部控制制度应不断适应这种变化而相机调整。 根据以上问题，提出以下几点建议： 1.进一步完善董事会制度建设 董事会作为商业银行公司治理结构的核心，除了要履行公 司法规定的常规职能以外，还要对商业银行内控、风险管理以 及合规经营负最终责任.因此，应进一步强化董事会的管理职能。 一是要优化专门委员会组织机构设置，清晰界定其工作职责和 工作流程;二是要充分发挥监督类专门
9、委员会的作用，理清监督 类委员会与监事会的职能边界：三是改善专门委员会信息不对 称问题，建立非执行董事与高管层良好的沟通平台;四是在选择 独立董事的过程中，应更加重视专业背景和从业经历，不应过 于看重社会声望，充分发挥独立董事的作用。 2.强化内部控制文化建设 通过内控文化建设，将管理意识，合规意识、制度意识深 深根植于员工的思想观念之中，使全行员工对本行的内控制度、 第 6 页 风险观念产生一致的理解和认同，将员工的风险意识和风险管 理行为控制与约束在既定的目标范围之内。为此，商业银行的 决策和管理层必须通过内部控制文化的建立和完善，促进商业 银行内部控制的有效运行，达到有效调动员工潜能.发
10、挥每个员 工积极性的作用.要在银行内部树立全员内部控制意识，进一步 提高管理人员和普通员工对于内部控制建设 的重要性、迫切性 的认识，通过对员工定期进行内部控制培训，将内部控制管理 观念、行为规范由管理层贯彻落实到基层，由此促进商业银行 内部控制制度的完善。 3.建立全面科学的内部风险控制系统。在巴林银行事件中， 里森同时拥有签发支票、核销银行对账单等权利，违背了交易 和结算业务分开、相互制约的常规，丧失了有效的内部监管。 因此，健全的内部控制系统要求，一是要严格授权审批制度， 根据银行的经营管理水平、风险控制能力，制度执行以及资产 等状况，实行差别化的授权制，并进行连续有效的监督：二是 要严
11、格高风险业务管理制度，加快建立信贷风险控制体系;三是 建立风险测量预警机制，实现风险的有效防范，将风险造成的 损失控制在可接受范围内，在业务开展过程中，应加强对风险 状况的跟踪检测，及时提出防范措施。 4.充分发挥内部审计监督和外部监管的作用 内部审计部门是商业银行业务综合管理和评价内部控制的 职能部门，内部审计部门应具有完全的独立性和权威性，能够 第 7 页 独立地按照法人要求，有选择地对内控的各方面行使其检查职 能，并能够将检查评价结果直接地反映到高级管理层，在这种 机制下，内部审计才能真正有效地发挥监督作用。 四、税务规划 想要有效利用税务规划以提高对银行的盈利贡献，财务人 员应当熟练把
12、握有关税收制度和法律法规 理解税收制度和法律规定 了解法律部门和主管部门对纳税活动“合法和合理”的 界定 了解纳税人的基本情况：财务情况、投资意向、对风险的态 度 纳税人的具体要求 签订委托合同 指定规划方案并实施 五、对业务及盈利即增值服务 对银行来说，在满足客户的需求上，基于客户的回报与服 务优势客户关系管理的重心，增值服务是客户关系管理的现实 体现，相对于基础服务，附加服务等针对产品功能的服务，增 值服务则是针对客户关系的服务，这意味着对外资银行而言， 学会打好“增值服务”牌才能不被客户关系这个“主裁判”罚 下赛场。为了保有并吸引更多的贵宾级客户，我行应不断的增 加增值服务的内容，具体服务的种类，如航空意外保险、国际 第 8 页 组织优质服务、境外紧急救援服务、汽车现场紧急救援等。高 级信用卡已经是一种身份的象征了。银行的增值服务重要性可 想而知，涉及到的增值服务不再是单纯性的采购行为，而是集 整体发展战略、策划设计、服务采购、效果评估为一体的采购 管理模式，他必须具备以下几个特点 1、需要专业化的增值服务设计 2、需要协调众多的供应商 3、需要完整的采购设计体系 4、需要中立、公正的态度 六、提高人力资源素质 通过员工培训和持续发展以提升人才技能及配置 设定员工 年度目标和考核制度 明晰责任权属，建立逐级汇报