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1、1,第六章 组 织,组织职能概述 单元一 组织设计能力 单元二 选聘与培训能力 单元三 考核与奖酬能力,2,组织职能概述,一、组织职能的涵义与内容 组织职能是指为有效实现组织目标，而建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。 组织职能的内容 (1)设计并建立组织结构； (2)设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行； (3)人员配备与人力资源开发； (4)组织协调与变革。,3,二、组织职能的原则和程序,组织结构设计的原则 组织结构设计的程序,4,组织职能的基本程序,设计方针与原则,职能分析 与设计,设计与建立 组织结构,建立组织联系与规范,反
2、 馈,组织设计过程,组织运行过程,人员配备与培训,反馈与 修正,考核与 奖酬,打破 定势,实施 变革,组织变革过程,5,单元一 组织设计,一、组织横向结构设计 二、组织纵向结构设计 三、组织结构的基本形式 四、制度规范的制定与执行,6,一、组织横向结构设计,组织横向设计解决的是管理部门与业务部门的划分问题 部门划分的涵义与原则 部门划分方法 部门职责委派,7,部门划分的涵义与原则,部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。不同的管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。 部门划分的原则。(1)有效实现组织目标原则。即部门划分必须以有利于组织目标实现
3、作为出发点和归宿。(2)专业化原则。即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇到一个部门中。(3)满足社会心理需要原则。划分部门也不宜过度专业化，而应按照现代工作设计的原理，使员工的工作实现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工作。,8,部门划分方法,按人数划分部门 按时间划分部门 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按工艺过程（设备）划分部门 按服务对象划分部门,9,部门职责委派,划分部门还涉及到各项具体业务工作的分配、部门职责的委派等问题。委派职责，分配任务的一个最基本的依据就是按业务工作的类似性分配任务。 在向各部门委派职责时，应注意防止发生下列问题： 1.重复：一旦发生问题
4、，几家来回“扯皮”，谁都有“责”， 又谁都不“负责”，问题反而难以解决。 2.遗漏：出现有事无人管现象，必然影响组织目标的实现和工作的正常进行。 3.不当：这是指将某项职责委派给了不适于完成这一职责的部门,10,二、组织纵向结构设计,组织纵向设计解决的是管理层次的划分与职权分配问题 管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。 管理层次。管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管
5、理职能。因此，伴随层次分工，必然产生层次之间的联系与协调问题。 管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。,11,组织的高层结构与扁平结构,1高层结构的特点 优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2扁平结构的特点 优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。 缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。,12,三、组织结构的基本形式,（一）直线制 （二）职能制 （三）直线职能制 （四）事业部制 （五
6、）矩阵制,13,1、直线制结构,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,生产组长,生产组长,生产组长,14,这种结构的特点是，正规化程度低，控制跨度宽，指挥与管理职能基本上由行政主管（如厂长）一人承担，或配备若干职能人员进行协助，但不设职能部门。 这种结构的优势是机构简单灵活、职权分明、费用低廉、反应敏捷，没有什么繁文缛节， 其缺点是，随着组织规模的扩大和管理的任务繁重复杂这种结构就不再适合了。,15,2、职能制结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,职能组,职能组,生产组长,生产组长,16,优点:1发挥职能机构的专业管理作用,对下级工作的指导更细;2减轻了直线主管的负担;3管理者实行
7、职能分工,使对管理者的信用和培养变得容易。 缺点:1妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥,形成多头领导,容易出现命令的重复或矛盾,从而造成管理的混乱;2不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限,容易造成争夺权力,推卸责任。,17,3、直线职能制结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,生产组长,职能组,职能组,生产组长,生产组长,18,这种组织结构的优点:,这种结构在直线式结构基础上，设置职能机构，作为管理方面的参谋，他们对下级没有直接指挥权和决策权，这种结构既能保证集中的统一指挥，又能充分发挥专业人员的才能、智慧和积极性，比较适应现代工业生产的特点 把同类专家配置在同一个
8、职能部门，能够实现规模经济，同时也使他们有机会与同事进行交流。,19,这种结构的缺点:,由于过于正规化，繁文缛节也相对较多，机构不够灵活，在组织规模较大，环境变化日益激烈的情况下，这种结构就难以适应。 对职工控制过严，影响了其主动性和创造性的发挥。,20,4、事业部制,把公司所属工厂按产品、业务或地区分组，组合成各个事业部，每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，实行独立核算，自负盈亏，统一管理本部门的产品、业务或地区的产、供、销等全部活动。高层管理部门通过规定经营方针，控制绩效和统一调度资金，对各事业部加以协调。 事业部制的优点是各事业部职权分明，拥有相当的自主权，能适应市场变化，积极灵活
9、地开展经营活动。 缺点是事业部权力较大，如果经理不适当地运用权力，有可能导致整个公司职能机构作用有所减弱，不利于公司的统一决策和指导。,21,事业部制结构形式,图4.4 事业部制组织结构形式,22,5、矩阵制,职能部门 甲,职能部门 乙,职能部门 丙,工程项目1,工程项目2,工程项目3,23,矩阵结构是对职能部门化和产品部门化的融合，实行一个职工从属两个或两个以上部门，打破了一个职工只能接受一个领导的传统模式。 它的优点是把不同部门和不同专业的人员汇集在一起，密切协作，相互配合，有利于解决复杂的技术问题. 缺点是当组织成员所属的两个部门的意见发生冲突时，职工因工作方向不明确而无所适从；工作中出
10、现了差错，难以分清责任。,24,四、制度规范的制定与执行,制度规范的含义与功能 制度规范的类型与制定的原则 制定制度规范的程序 管理制度的制定,25,制度规范的含义与功能,制度规范的含义。制度规范是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。 制度规范的基本功能。组织制定制度规范最基本的功能是对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协调，以保证有效实现组织的目标。 规范功能。 制约功能。 协调功能。,26,制度规范的类型与制定的原则,组织的制度规范主要包括四大类： 组织的根本制度。 组织的管理制度。 组织的技术
11、与业务规范。 组织成员的个人行为规范。 制度规范制定的原则 法制性原则。 目标性原则。 科学性原则。 系统性原则。,27,制定制度规范的程序,调研与目标。要根据组织的总目标的需要，在充分调查研究的基础上，提出制定制度与规范的具体目标。 制定草案。在大量分析处理有关信息资料的基础上，起草制定制度与规范草案。 讨论与审定。制度草案提出后，要广泛征求意见，反复讨论修改。最后完善定稿，报制度审定部门审批。 试行。将制度在组织内试行，经进一步修改、检验，使之完善。 正式执行。以正式的、具有法律效果的文件形式颁布实施。,28,单元二 选聘与培训能力,一、人力资源管理的内容与原则 二、人员选聘 三、人员分工
12、与组合 四、人员培训与发展,29,一、人力资源管理的内容与原则,人力资源管理的含义与内容 在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘和对人力资源的培养与发展。 人力资源管理的内容 人力资源需求预测与规划；人员选聘与组合；人员使用与激励；人力资源开发。人的领导与激励问题在下一章中研究。 人力资源管理的原则 优化原则 竞争原则 激励原则 开发原则。,30,二、人员选聘,管理者选聘 外部招聘；内部提升。 员工选聘 笔试；初次面试；录用面试
13、；体检；对新员工进行上岗教育,31,内部提升,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,32,外 部 招 聘,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,33,面试,非定向面试 定向面试 情境面试 压力面试 无领导小组讨论,34,面试重点： 仪表风度 专业知识和特长 工作经验 应聘者的求职动机 人际交往与沟通技巧 应变能力 分析判断能力,35,三、人员培训与发展,人员培训的基本内容
14、 (1)思想觉悟与职业道德； (2)技术与业务理论知识； (3)技术与业务能力。 人员培训主要包括管理者培训和一般员工培训。,36,管理者培训,具体培训方式主要包括以下几种： 轮换工作。 设立“助理”职位。 临时性晋升。 参加委员会工作。 在岗辅导。 外部培训。,37,一般员工培训,上岗培训。员工上岗前，必须接收系统的培训。主要培训内容包括生产技术规程与标准、安全生产规范、企业规章制度、职业道德等。 岗位练兵。即在生产经营过程中，边干边学，不断学习新知识、新技术，提高技术操作的熟练程度。 集中培训。即企业根据发展的需要或引进新设备、新技术的需要，组织员工进行集中性的培训。 脱产进修。为培养技术
15、骨干，企业将员工送到专门学校或培训班进行系统学习进修。 技术考核与晋级。,38,单元三 考核与奖酬能力,一、人员考核 人员考核的含义与作用 人员考核的内容与结构 人员考核的要求 人员考核的程序 人员考核的方法 二、奖酬设计 奖酬设计目标 激励性奖酬体系的设计要领 工资形式与制度 奖金的确定与发放,39,人员考核的含义与作用,人员考核的含义。人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。 人员考核的目的。对员工进行考核，从管理者的角度看，主要有两大基本目的：发掘与有效利用员工的能力；通过考核，对员工给与公正的评价与待遇，包括奖惩与升迁等。 人员
16、考核的作用。考核有利于评价、监督和促进员工的工作,有明显的激励作用；为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据；为个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件；有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升。,40,人员考核的内容与结构,1德：即考核人员的思想政治表现与职业道德。 2能：是指人员的工作能力。主要包括人员的 基本业务能力、技术能力、管理能力与 创新能力等。 3勤：是指人员的工作积极性和工作态度。 4绩：主要指工作业绩。包括可以量化的刚性 成果和不易量化的可评估成果。 5个性：主要了解人员的性格、偏好、思维特 点等。,41,人员考核的要求,1考核最基本的要求是必须
17、坚持客观公正的原则。 2要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。 3要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。 4要注意考核结果的正确运用。,42,人员考核的程序,43,人员考核的方法,1实测法 2成绩记录法 3书面考试法 4直观评估法 5情景模拟法 6民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法 7因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法,44,奖酬设计目标与要求,奖酬设计的目标 最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有核心员工安心于本企业工作； 奖酬最直接的目标就是对组织成员产
18、生尽可能大的激励作用； 促进员工能力的不断开发。 奖酬的决定因素 工作的价值，即岗位因素。 员工的价值，即员工的技能因素。 人力市场情况。 社会成员的生活成本。 企业的支付能力。 国家法规。,45,工资形式与制度,工资形式 计时工资；计件工资；奖励工资；津贴。 工资制度及其设计方法 工人实行技术等级工资制；管理人员实行职务等级工资制,46,奖励的运用,奖励体系的构成要素 奖励指标；奖励条件；奖金比例与标准；受奖人范围；资金来源。 奖励的形式 从奖励的指标上划分；从时间上划分；从对象上划分。 奖励方法 指标分配法；提成法；系数法；标准折合法；分等法。,47,案例分析,S公司创办于一年前，主要业务
19、是向中小企业提供基于网络的技术解决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要职位，公司上下都充满着发展的冲动,48,案例分析,S公司的组织架构也自然形成了这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼：,49,案例分析,1、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术 2、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多 3、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多 4、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一下子被抽空了。,50,案例分析,1.请问公司管理出现了哪些问题？为什么？ 2.怎样解决这些问题？,