组织沟通与执行力的提升.ppt

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1、企业的执行力肖金喜,1,组织沟通与执行力的提升,主讲人：肖金喜先生 新加坡宏见国际管理中心 2011年3月,如何做一个称职的主管肖金喜,2,讲 师 介 绍,工作经历: 现任新加坡宏见国际管理中心总经理，资深培训师和咨询师。兼任澳洲国立南澳大学客座教授，新加坡国际管理学院客座教授。曾任职于美国友邦保险上海公司，中国华东师范大学 。 教育背景:工商管理硕士学位(MBA)，理学硕士学位(Msc) 主讲过的课程:管理学概论、组织行为学、人力资源管理、公司战略、管理研究与咨询、企业的执行力、管理技巧、现代经理人的素养、现代企业经营与管理的新观念、心智模式与系统思考、团队建设与管理等。 E-Mail: ,

2、企业的执行力肖金喜,3,主要内容,一、组织沟通概述 二、组织内部沟通的关键 三、企业执行力 四、打造有执行力的组织与系统 五、提升各层级人员的执行力 六、创建执行的文化,企业的执行力肖金喜,4,管理者的关键的能力？ 企业持续发展的主要因素？ 新加坡成功的主要因素？,企业的执行力肖金喜,5,1.主管人员有78%的时间用于沟通交流。 明茨伯格 2.管理者所做的每一件事情都包含着沟通。 管理学美罗宾斯,研究表明,企业的执行力肖金喜,6,调查数据,“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%; 其余75%取决于良好的人际沟通。 普林斯顿大学对一万人的调查,企业的执行力肖金喜,7,未来，领导将会

3、取代管理。未来的领导是能够沟通和激励部署的人。沟通不只表现在语言上，而是包括聆听能力、学习能力、并懂得以具体成就激励别人。 卡内基总裁莱文,企业的执行力肖金喜,8,小企业家靠精明 中企业家靠管理 大企业家靠做人,企业的执行力肖金喜,9,企业若想在全球市场建立竞争优势，至少要具备三大成功要件: * 组织架构、 * 经营模式和 * 领导才能,91% 的 受 访 主 管 指 出，“ 领 导 者 与 管 理 阶 层 和 员 工 之 间 沟 通 管 道 的 顺 畅”，是 重 要 和 最 重 要 的 因 素。,惠 悦（Watson Wyatt) 的研究报告指出,企业的执行力肖金喜,10,企业的执行力肖金喜

4、,11, 孙 子 兵 法： “ 五 事”,道、 天、 地、 将、 法。 道 者， 令 民 与 上 同 意 也， 故 可 以 与 之 死， 可 以 与 之 生， 而 不 畏 危。,企业的执行力肖金喜,12,古代用兵励士的三项基本原则,上下同欲（目标） 通智于众（认同） 贵在人和,企业的执行力肖金喜,13,管理者与沟通能力,由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理者，要多于因技术能力的缺乏而被解雇的管理者 一项对幸福500家公司中191名总经理的调查发现：导致失败的最主要原因是缺乏人际沟通的技能 另一项调查表明：有一半管理者及30%的高层管理者在人际交往中存在一定困难。 一项对商学院毕业班学生的调查表明

5、他们最缺乏的是领导和人际交往技能,企业的执行力肖金喜,14,14,新加坡成功的主要因素？,企业的执行力肖金喜,15,1、沟通与组织沟通的关键 2、组织沟通的种类 3、两种主要的沟通渠道 4、有效的沟通的要点,一、组织沟通概述,企业的执行力肖金喜,16,1、沟通与组织沟通,沟通是人与人之间传达思想、观念或交换情报、信息的过程。透过回馈使传达与接收的双方都能彼此了解，分享心意，以取得相互之间的了解，形成良好的人际关系。 沟通也可以是组织与组织之间传达思想、意志、观念或决定的历程。透过信息的有效交流，以增进彼此的了解，谋求协调，促进共同目标的达成。,企业的执行力肖金喜,17,卧春(陆游) 岸梅幽闻花

6、， 岸枝伤恨彽， 遥闻卧似水， 依透达春绿。 岸丝绿， 岸丝透绿， 岸丝透黛绿。,我 蠢 俺没有文化， 俺智商很低， 要问我是谁， 一头大蠢驴。 俺是驴， 俺是头驴， 俺是大蠢驴。,有个人请客，看看时间过了，还有一大半的客人没来。主人心里很焦急，便说：“怎么搞的，该来的客人还不来？”一些敏感的客人听到了，心想：“该来的没来，那我们是不该来的罗？”于是悄悄地走了。 主人一看又走掉好几位客人，越发着急了，便说：“怎么这些不该走的客人，反倒走了呢？”剩下的客人一听，又想：“走了的是不该走的，那我们这些没走的倒是该走的了！”于是又都走了。,最后只剩下一个跟主人较接近的朋友，看了这种尴尬的场面，就劝他说

7、：“你说话前应该先考虑一下，否则说错了，就不容易收回来了。”主人大叫冤枉，急忙解释说：“我并不是叫他们走哇！”朋友听了大为光火，说：“不是叫他们走，那就是叫我走了。”说完，头也不回地离开了。,企业的执行力肖金喜,20,决策形成,文化建设,组织设计,领导统御,士气激励,团队建设,冲突管理,绩效考核,沟通,企业的执行力肖金喜,21,2、组织沟通的种类,依沟通流动的方向而分，则有上对下沟通、下对上沟通、平行沟通和交叉沟通四种 依组织系统而分，有正式和非正式两种 依传播者和接收者的相互作用而分，则有单向与双向两种 依沟通的目标，可分为四种层次： 信息层次、情感层次、态度层次、行为层次,企业的执行力肖金

8、喜,22,组 织 内 信 息 的 流 动 方 向,垂直 上下 流动,平行流动,交叉流动,企业的执行力肖金喜,23,高 层 主 管 建 立 危 机 意 识,落实到全体员工,拟 定 相 关 政 策,植 入 组 织 文 化,下情上达的重要性,企业的执行力肖金喜,24,上对下沟通 (Downward),行政命令传递链 海 报 和 布 告 栏 公 司 简 讯 / 报 纸 信 件 和 工 资 袋 中 的 附 件 员 工 手 册 / 小 册 子 年 度 报 告 表 广 播 系 统,企业的执行力肖金喜,25,杰克韦尔奇自上而下的沟通,杰克韦尔奇就把CEO为员工上课看作一种绝佳的沟通方式。20年间，在克劳顿村举

9、行的这种培训，共有280次，他只错过了一次，而当时他正在做心脏搭桥手术。 杰克韦尔奇再任期间，几乎每个月要去克劳顿村1-2次，21年时间里，他得以与GE18000名经理进行了直接面对面的沟通。,企业的执行力肖金喜,26,杰克韦尔奇自上而下的沟通,杰克韦尔奇不喜欢发表演讲，而更愿意公开、广泛的与员工进行交流。与参加培训的员工交流之前，杰克习惯于提前将一份手写的便笺交给学员，上面写着准备讨论的一些问题。 杰克韦尔奇便笺上可能写的问题： “你遇到的最大挫折是什么我能否给你提供帮助？” “你希望看到GE哪些方面发生变化？”,企业的执行力肖金喜,27,下对上的沟通 (Upward),接待日 建 议 系

10、统 问 卷 表 特 别 会 议 委 屈 申 诉 程 序 职 工 申 诉 调 查 者,企业的执行力肖金喜,28,横 向 沟 通 (Lateral),非正式的：电话、午餐会和中间休息 正 式：备 忘 录、 传 真、会 议,企业的执行力肖金喜,29,正式沟通和非正式沟通,正式沟通：是组织由命令传达或下情上达的正式通路 非正式沟通：则是正式沟通系统之外的交流与传播。,企业的执行力肖金喜,30,直 线 型 的 沟 通 模 式,信 源,信 息,接收者,编 码,解 码,企业的执行力肖金喜,31,双 向 型 沟 通 模 式,信 源,信 息,接 收 者,编 码,解 码,接 收 者,信 息,信 源,解 码,编 码

11、,反 馈,反 馈,噪 音,企业的执行力肖金喜,32,沟通过程中的噪音,机 械 噪 音 环 境 噪 音 语 意 噪 音,企业的执行力肖金喜,33,案例,双汇牌火腿肠 双汇牌人腿肠 双汇牌人腿 又一片人腿 噪音：灯出毛病,企业的执行力肖金喜,34,3、两种主要的沟通渠道,1.口头沟通 要注意：在口头沟通中，55%的信息来自面部表情和身体姿态；38%来自语调；7%来自真正的词汇。 2.书面沟通 其他：A.体语沟通*（多伴随口头沟通） B.电子媒介,企业的执行力肖金喜,35,4、有效的沟通的要点,由正确的人,在正确地点,在正确时间,通过正确渠道,发出正确信息,接触正确对象,企业的执行力肖金喜,36,二

12、、组织内部沟通的关键要素,清晰的组织架构 合适的制度与流程 建立并明示组织价值观 注意个人权力和职位权力的平衡 强调团队,企业的执行力肖金喜,37,组织沟通的基础,在于公司内部要有一个比较明确的标准和价值观 清楚知道什么是好的，什么是坏的 公司支持什么，反对什么 处理事情的时候尽量公平,企业的执行力肖金喜,38,中国企业成长和发展过程中独特现象,企业高层与中、基层难以达成共识并存在沟通障碍。 创业时期，老板身先士卒并与下属打成一片，下属能充分领悟到老板的意图。但随着企业发展，老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开距离，与下属正面沟通的时间少了，老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清；而老板则发现下属

13、跟不上自己的思路和行动节拍。,企业的执行力肖金喜,39,某公司人才价值观,我们需要两类人： 一类勇于挑战，一类安于本位 我们在每个部门都需要这两类人： 勇于挑战者；尚进取、能创新、敢开拓、敢担当 安于本位者；崇踏实、安本职、重实干、建根基,企业的执行力肖金喜,40,某公司用人标准,高层：战略性思考 企业经营能力、远见力、魄力、决断力、领导力、自信心、洞察力、学习能力、培养下属、行业敏感度、承受压力的能力 中层：带领团队 经营意识、解决问题能力、团队合作能力、 培养下属、 工作主动性、建立团队能力、承受压力的能力、执行力、务实、责任感 基层：执行力 执行力、主动性、诚实、聪明、团队合作、务实、敬

14、业、责任感,企业的执行力肖金喜,41,不用的四种人,品德不好的人不用 时刻怕吃亏的人不用 推诿责任的人不用 没有团队精神的人不用,企业的执行力肖金喜,42,不重用的五种人,时时怀才不遇的人不重用 小事不愿做和不会做的人不重用 对获得看得很重的人不重用 主动性不强的人不重用 胸怀不宽广的人不重用,企业的执行力肖金喜,43,IBM对人才的基本要求,诚实和正直 再学习的能力 团队精神 对工作的热情 创新能力 敬业精神,企业的执行力肖金喜,44,三、企业执行力,1、执行与执行力 2、企业的执行力 3、执行力的四大要素,企业的执行力肖金喜,45,策略上的巨人，执行上的小人。,1957年的标准普尔500强

15、企业中只有74个企业在1997年仍然存在，1955年财富500强企业中，今天仍然存在的还不到一半；全球华人家族企业的寿命为10.3年，缺乏执行力正是众多中外企业失败的根本原因。,成功企业，20%靠策略，60%靠执行力。,企业的执行力肖金喜,46,卓越的公司，他们并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的执行力！ 一百多年前纽约证交所选取了11家公司作为道琼斯指数股，一百年后的今天只有GE还位列其中，是什么成就了GE的今天，回答是执行力。 不仅仅是GE，成功的企业IBM、P&G、Wal-Mart都是如此。,卓越公司的秘诀：卓越的执行力,企业的执行力肖金喜,47,比尔盖茨曾于1

16、990年代初说过：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。” 2004年初，海信集团董事长周厚健感叹：“执行力低下是企业管理中最大的黑洞。”,企业的执行力肖金喜,48,网络设备全世界最大的公司，Cisco全球副总裁林正刚来中国受访问时说，他不认为Cisco的成功在于技术，而在于执行力。 由此可见，“执行力”在世界级大公司被看得有多重。,企业的执行力肖金喜,49,缺乏正确有效做事方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行流程、制度、方法,执行策略不明确,执行能力不够,责任心不够,信息沟通 不畅,末位淘汰对象,中国企业执行力低下原因分析,1,3,2,企业的执行力肖金喜,50,

17、1、执行与执行力,拉里.博西迪和拉姆.查兰的执行，其要点： 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为组织文化的核心部分。 执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程。,执行就是实现既定目标的具体过程,如何做正确的事以达到目的,企业的执行力肖金喜,51,公司战略目标,战略流程,人员流程,运营流程,公司业绩,执行力文化,高执行 力素质 员工 队伍,管理层 执行力 角色 定位,高执行 力企业 文化,企业的执行力肖金喜,52,执行与执行力,决策,执行力,计划,目标,手段,能力,执行,如何以对的方式来达到目标,而执行力就是完成执行的能力和手段,企业的执行

18、力肖金喜,53,案例：美国三大汽车厂向日本学习,2002年美国三大汽车厂的市场占有量第一次降到60以下，日本丰田第一次超过克莱斯勒。这三个大汽车厂老板吓了一跳，后来派人到日本学习，因为他们觉得再也没有比仔细的观察日本同行更好的方法了。他们去考察时，日本汽车厂将大门打开，欢迎进来，随便参考，随便照相，随便跟我们的工作人员交谈。,企业的执行力肖金喜,54,案例：美国三大汽车厂向日本学习,汽车不是日本人发明的，汽车的流水线也不是日本人设计的，做汽车的机器也不是日本人想出来的，你们美国都有，而且是你们先搞出来的，也不知道你们来看什么？美国人后来才发现真正的问题在于执行力，日本丰田用五年的时间做到零库存

19、和及时上线，所有的供应商在一起培训，做到一种标准一种表格，这是美国人做不到的地方。这三个汽车厂终于明白，提前几天回美国了，因为没有什么好看的，真正问题是贯彻力度。,企业的执行力肖金喜,55,有一则管理寓言很形象地展示执行力在上下级之间的微妙：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对

20、他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”,企业的执行力肖金喜,56,2、企业的执行力,企业的执行力，就是企业组织完成任务的能力。 没有执行力，就没有竞争力。,企业的执行力肖金喜,57,组织执行的本质,在于能够把公司决策层的战略目标与现有资源整合，实现公司的战略，为公司可持续地创造价值。,企业的执行力肖金喜,58,企业执行力的核心,人,组织体系,制度体系,文化体系,领导权威,企业的执行力肖金喜,59,企业执行力的层次,企业执行力 战略系统 人员系统 运营系统 管理者的执行力 战略理解与转化 (解析, 决策, 计划, 沟通) 员

21、工领导与激励 (授权, 督导, 激励, 考核) 流程优化与完善 (流程, 细节, 解决问题, 调整) 员工的执行力,企业的执行力肖金喜,60,不同层次人员的执行力 -工作重心的差异性,企业的执行力肖金喜,61,戴尔老板说：所谓执行力是什么，就是员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行。,企业的执行力肖金喜,62,全心全意立即行动，这是优秀的执行力 不痛不痒拖拖拉拉，这是低下的执行力,企业的执行力肖金喜,63,把信送给加西亚,加西亚的故事最早发表于1899年。这篇文章，几乎世界上所有的语言都 把它翻译出来，它讲述了一个信使的故事。 当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联 系。

22、加西亚在古巴丛林的山里-没有人知道确切的地点，无法带信给他。美 国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢? 有人对总统说“有一个名叫罗 文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。”他们把罗文找来，交 给他一封写给加西亚的信。关于那个“名叫罗文的人”，如何拿了信，把它 装进一个油布制的袋里，封好，吊在胸口，划着一艘小船，四天之后的一 个夜里在古巴上岸，消逝于丛林中，接着在三个星期后，从古巴岛的那一 边出来，已徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。,企业的执行力肖金喜,64,把信送给加西亚,当主人公罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四

23、伏的国家并找到这个人。他二话没有说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，用最快的速度达到了目标。 这就是最伟大的执行力。,企业的执行力肖金喜,65,柳传志：所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上。,企业的执行力肖金喜,66,有执行力的人的特色：自动自发、注意细节、为人诚信负责,企业的执行力肖金喜,67,3、执行力的四大要素,执行力,管理组织体系,管理制度体系,文化理念体系,领 导 权 威,权力分配,责任承担,结构,流程,结构,流程,流程性制度,责任性制度,激励性制度,核心理念、典型、制度,各系统、职能性理念、典型、制度,职位性影响力,非

24、职位性影响力,强制权,奖励权,法定性,品德性影响,专长性影响力,约束性制度,规范性制度,奖励性制度,企业的执行力肖金喜,68,执行力不好的八个原因,管理者没有常抓不懈； 管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从； 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行； 在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理；,企业的执行力肖金喜,69,在作业的过程中缺少良好的方法； 工作中缺少科学的监督考核机制； 培训不到位； 公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。,企业的执行力肖金喜,70,深圳华为公司老总任正非的理

25、论,深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。,企业的执行力肖金喜,71,四、打造有执行力的组织与系统,1、有执行力的组织体系 2、有执行力的组织体系构建流程,企业的执行力肖金喜,72,1、有执行力的组织体系,组织灵活化,岗位职责化,考核绩效化,

26、工作流程化,责任,持,公,培,训,化,化,惩,奖,续,平,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,企业的执行力肖金喜,73,曾经有人问海尔的张瑞敏，如果他遇到GE前总裁Jack Welch，最希望同讨论的问题是什么？他说最想问的问题是：“如何使大公司保持像小公司一样灵活？”,企业的执行力肖金喜,74,2、有执行力的组织体系构建流程,企业的执行力肖金喜,75,企业组织激活-富士康经验,台湾民营企业富士康科技集团竞争优势： 集合、整合、融合,集团十几大事业群（Business Group)皆为独立的利润中心，各自拥有自己的核心产品和竞争能力； 每个事业群内部都有不同的Business Unit,

27、每个BU皆为集团的一颗活棋子，随公司战略随时挂靠不同的事业群； 2004年5月因供货给DELL的液晶显示器出现重大品质异常，毅然将原属于显示器产品事业群下面的LCD BU切割给生产DELL主机的PCEG事业群（原因只是该BG供货给DELL的主机品质稳定）,76,组织结构与组织的执行力肖金喜,组织结构与组织执行力肖金喜,76,德州仪器 (TI) 简介 80年代以前采用直线职能制组织结构 80年代中期组织沟通与协作的问题产生 公司80年代后期采用矩阵组织结构 采用的矩阵组织结构带来的好处,案例：德州仪器的组织结构调整,77,组织结构与组织的执行力肖金喜,组织结构与组织执行力肖金喜,77,德州仪器公

28、司是美国一家大型电子工业公司。 德州仪器 (TI) 是全球领先的数字信号处理与模拟技术半导体供应商，亦是推动因特网时代不断发展的半导体引擎。 -作为实时技术的领导者，TI正在快速发展，在无线与宽带接入等大型市场及数码相机和数字音频等新兴市场方面，TI凭借性能卓越的半导体解决方案不断推动着因特网时代前进的步伐！ -TI预想未来世界的方方面面都渗透着 TI 产品的点点滴滴，您的每个电话、每次上网、拍的每张照片、听的每首歌都来自 TI 数字信号处理器 (DSP) 及模拟技术的神奇力量。,德州仪器简介,78,组织结构与组织的执行力肖金喜,组织结构与组织执行力肖金喜,78,20世纪80年代以前，该公司业

29、务主要集中于电子产品的生产和发展。由于该公司重视技术改革，投入大量资金用于产品的改进和更新，使得公司产品始终能够满足不断变化的市场需求；同时，产品工艺的不断进步，也使得生产成本逐步降低，产品在竞争市场上始终保持一定的价格优势。因此，公司不断发展壮大，到80年代初，每年销售额已超过30亿美元。 公司多年来一直采用直线职能制的组织结构。,79,组织结构与组织的执行力肖金喜,组织结构与组织执行力肖金喜,79,80年代以前采用直线职能制组织结构,这种组织形式特点是设立两套组织系统： 一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统，设三个管理层次，即公司领导层生产部下属分厂； 另一套是按专业化分工原则设立的参谋

30、职能系统，包括工程技术部、设计部、财务部和人事部等职能部门。职能部门的管理人员，作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层机构(分厂)的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。 这种组织结构在20世纪80年代以前对公司的发展一直起着重要的作用。,80,组织结构与组织的执行力肖金喜,组织结构与组织执行力肖金喜,80,统一指挥直线管理系统,领导层,生产层,下属分厂,81,组织结构与组织的执行力肖金喜,组织结构与组织执行力肖金喜,81,参谋职能结构,总裁,工程技术部,财务部,设计部,人事部,82,组织结构与组织的执行力肖金喜,组织结构与组织执行力肖金喜,82,进入20世纪80年代，计算机技术突飞猛进

31、的发展和进步，使计算机市场迅速扩大，许多电子工业公司开始研制计算机产品。公司的领导层也及时调整了战略，开始进入计算机领域，主要发展商用电子计算机和研制小型电子计算机系统产品，同时继续改进自身原有的电子产品，稳固占有电子产品市场约20的市场份额。这一战略，在80年代初期取得了很大的成功。,83,组织结构与组织的执行力肖金喜,组织结构与组织执行力肖金喜,83,80年代中期组织沟通与协作的问题产生,然而，到了80年代中期，公司领导层发现虽然公司的产品品种增多了，市场也在慢慢扩大，但公司的利润开始大幅下降。 经过调查和分析，公司发现，随着产品品种的增多，生产部门和其他职能部门的关系变得复杂起来，部门之

32、间在协调过程中产生了许多矛盾。 例如，设计部门应生产部门的要求，改进了原先生产的一种计算机的功能，推出了它的新款，研制成功后生产部门投入生产，推向市场后头一年销路很好，但从第二年开始，销量大幅下降，因为其他竞争对手推出了更加先进的同类产品。该公司的计算机大量积压，无法销出。对于这种局面，各部门都认为自己不应担负责任。,84,组织结构与组织的执行力肖金喜,组织结构与组织执行力肖金喜,84,设计部门人员认为该项产品的改进是应生产部门要求的，他们只管设计成功、研制成功就完成了自己的任务； 生产部门认为该产品的质量很好，技术上也比原先的先进，销路不好是因为销售部门的营销活动不力。 而销售部则指责生产部

33、和设计部在进行该产品的设计和生产过程中没有征求他们的意见，该产品虽然在功能上提高了，但只是过渡型产品而非换代产品，其他竞争对手在本公司改进这种计算机时，已开始考虑使自己的同类产品跳过过渡阶段并着手研究全新的换代产品，造成现在的局面应由生产部门和设计部门负责，因为他们缺乏长远的战略眼光。,80年代中期组织沟通与协作的问题产生,85,组织结构与组织的执行力肖金喜,组织结构与组织执行力肖金喜,85,总之，各部门互相指责，均认为责任应由对方来负担。 最后，公司领导层召集各部门经理开会协调，决定停止这种计算机的生产，将现存积压低价抛出，同时开始研制自己的换代产品，并要求各部门加强协作，今后避免类似事件再

34、次发生。 而关于折价出货的巨额损失和未能收回的大笔研制费用由谁来负责的问题则不了了之。以后，类似的情形又发生过多次，给公司带来很大损失。,80年代中期组织沟通与协作的问题产生,86,组织结构与组织的执行力肖金喜,组织结构与组织执行力肖金喜,86,组织结构改变：建立矩阵组织结构,公司领导层查明原因后，认为目前的组织结构已不适应公司未来的发展，于是决定对组织结构进行一次重大的改革，采用矩阵组织结构，即在保留原有部门的基础上，设立多个跨这些部门的产品顾客中心。每个中心负责一种产品的设计、生产和销售，各部门根据本部门职能与各中心工作的相关性，配合各中心的工作。各中心经理对本中心的盈亏负责。 中心经理与

35、部门经理平起平坐，中心经理对各部门人员行使有关任务分配和执行的权力，而各部门人员的业绩评价的决定权由部门经理掌握。为使矩阵组织结构有效运作，中心经理和部门经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属的共同员工提出严格的要求。,87,组织结构与组织的执行力肖金喜,组织结构与组织执行力肖金喜,87,矩阵组织结构图,88,组织结构与组织的执行力肖金喜,组织结构与组织执行力肖金喜,88,采用的矩阵组织结构带来的好处,公司采用矩阵组织结构以后，发现局面有了很大的改观。 各部门不再因为经营问题而相互指责、推卸责任。因为每一种新产品的推出，都是各部门人员共同协商、合作的结果； 同时，新产品的设计、生产、销售在产品

36、与顾客中心内连为一体，很大程度上降低了失败的风险而大大提高了新产品的盈利性。 公司陆续推出的几种新产品，均因技术、质量上乘且适销对路而给公司带了可观的收入。,企业的执行力肖金喜,89,使命及愿景,公司战略与目标,公司组织结构,公司业务流程框架,职位设计,详细的业务流程,部门策略与目标,部门组织结构,概要的业务流程,职位目标,设计内容： 1、分析公司业务流程 2、优化组织结构 3、理清部门职责 4、理清中高层管理 者的工作权限,组织架构和职位设计模型,企业的执行力肖金喜,90,业务流程重组的信号,持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术 麻省理工学院莱斯特.瑟罗,损失市场份额 交货期

37、延长 竞争能力下降 生产率降低 客户满意程度降低 新近的政府改革立法 行业趋势正在发生改变,以下是企业对业务流程重组需求的典型“警告信号”：,企业的执行力肖金喜,91,业务流程的设计直接影响企业执行力,业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致: 达到更高的效率(时间上) 提供更好的质量(质量上) 增强成本竞争力(成本上) 防范企业风险,过去。,。现在,企业的执行力肖金喜,92,工作分析,期望,理解,接受,履行职责,业绩,报酬,机构,更新,策略,竞争,沟通,认同,激励,职位说明,业绩合约,沟通,沟通,浮动,固定,企业的执行力肖金喜,93,组织结构与组织执行力肖金

38、喜,93,财务部的组织结构和职能、岗位设置,财务部 (总经理1人),分析监管 4人,集团总部财务管理及会计核算工作 德隆集团财务数据的收集、保存及汇总 指导各二级上市公司财务报告的编制及解释 税务处理,总共10人 不包括各SBU的财务总监及投资管理部各项目财务主管,会计 3人,制定集团公司范围内有关的财务制度并指导实施 集团公司的全面预算工作及预算的调整 财务信息系统的设计与实施 偏差报告的汇集与分析 专项问题调研与提出分析报告,融资与资产管理 2人,集团资金流动的监控与协调 筹资方案的设计与实施 涉及公司资产变动及担保、抵押等事务的监控及实施参与 参与投资项目的财务风险评估 金融机构的沟通,

39、企业的执行力肖金喜,94,组织结构与组织执行力肖金喜,94, 职务说明书结构举例,职务说明书,企业的执行力肖金喜,95,培训经理,组织安排 培训,编写培训 教材,亲自讲授 课程,评估并反馈 培训效果,通知 （沟通协调）,准备教具,落实授课场所,制作幻灯片,讲授,例子,开发课程,收集培 训需求,制定年度培训 计划,实施 培训,分析、协调、 制定计划,选择培训 机构,企业的执行力肖金喜,96,五、提升各层级人员的执行力,1、提升执行力概述 2、高层主管的执行力提升 3、中层主管的执行力提升 4、基层主管的执行力提升,企业的执行力肖金喜,97,1、 提升执行力概述,提升执行力的层面 管理者的执行从角

40、色出发 彼得德鲁克法则 衡量管理者执行力的标准,企业的执行力肖金喜,98, 个人执行力提升 综合素质 组织执行力提升 战略、策略、计划 组织、管理、控制 凝聚力、向心力、行动力 团队学习与持续创新 管理人员执行力的提升,提升执行力的层面,企业的执行力肖金喜,99,管理者的执行从角色出发,角色与职责：屁股坐在哪里 思考与决策：大脑用在哪里 管理与目标：眼光盯在哪里 问题与创新：手脚用在哪里,企业的执行力肖金喜,100,定位角色构建执行力,如何扮演最高执行者企业的“头”,执行指向,最高管理者,事务与细节,分析与决断,制度与措施,监督与绩效,决策指向,企业的执行力肖金喜,101,定位角色构建执行力,

41、领悟能力：弄清楚上司的希望 指挥能力：指挥部属执行计划 协调能力：上下内外实现共赢 判断能力：洞察先机未雨绸缪 创新能力：不断学习持续改进,如何扮演中层执行者企业的“腰”,发现一个 开除一个,企业的执行力肖金喜,102,定位角色构建执力,如何扮演一线执行人企业的“脚”,现场执行至关重要：直接创造效益的地方 提供一手信息的地方 问题产生的地方 做好两个方面： 1、达成工作目标完成任务，即质量、成本与生产数量的目标； 2、培训员工必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。,企业的执行力肖金喜,103,彼得德鲁克法则,做该做的事 把该做的事做好,企业的执行力肖金喜,

42、104,衡量管理者执行力的标准,做该做的事 理念愿景使命任务 市场客户需求服务 岗位团队目标绩效 程序细节变化调整,企业的执行力肖金喜,105,把事做好 程序、方法、细节 时间、速度、质量 员工热情任务,衡量管理者执行力的标准,企业的执行力肖金喜,106,2、高层主管的执行力提升,有执行力的领导人的行为 锻炼员工队伍执行能力的三个关键问题 增进高层主管执行力的10个必备管理技能,企业的执行力肖金喜,107,有执行力的领导人的行为,1.了解企业与员工 2.实事求是 3.会设定明确的目标与优先级 4.贯彻后续追踪 5.将绩效与报酬做连结，论功行赏 6.传授经验以提升员工能力 7.有情绪韧性（真诚、

43、自我了解、自我掌控、谦虚）,企业的执行力肖金喜,108,组织结构与组织执行力肖金喜,108,高层(领导决策),管理者,决策与管理,领导者需要的重大执行行为,企业的执行力肖金喜,109,锻炼员工队伍执行能力的三个关键问题,首先，企业的领导者首先要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性； 其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质； 最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为战无不胜的铁军。 柳传志,企业的执行力肖金喜,110,案例：韩国三星董事长的执行力,李健熙是韩国三星的董事长。他爸爸早年将他送到日

44、本早稻田大学读书，跟他说到日本好好学习日本怎么做的，回来研究韩国人应该怎样做。他从日本早稻田大学毕业之后到韩国三星担任干部，他爸爸过世之后担任董事长。他担任了五年董事长之后，就开始研究公司出了什么毛病，1987年李健担任三星集团董事长届满五年，系诊断出各关系企业情况如下：三星电子癌症第二期。三星重工营养失掉。三星建设糖尿病。三星化工先天性残废，一开始就不应该存在。,企业的执行力肖金喜,111,案例：韩国三星董事长的执行力,1993年7月李健熙在三星集团东京会议上发言，“我们三星明显只有二流水准，简直太不象话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，

45、也不会丢脸或者生气”。 李健熙说“该如何以最便宜最快速的方式制造出最好的产品，才是关键所在”。“从我开始改变，除了妻儿一切换新”。我们还可以接一句话，必要的时候妻儿也可以换新。,企业的执行力肖金喜,112,增进高层主管执行力 10个必备管理技能,策略制定与计划技巧 工作指派与授权技巧 主动沟通与双赢协商 有影响力的表达技巧 掌握需求的倾听技巧,企业的执行力肖金喜,113,有效跟催与发问技巧 问题分析与解决技巧 掌握信息反馈的技巧 快速行动与时效管理 临机应变与危机管理,企业的执行力肖金喜,114,3、中层主管的执行力提升,中层管理者需要的执行行为 优秀执行经理的八大行动原则,企业的执行力肖金喜

46、,115,中层主管,理解战略意图 向下沟通公司战略 带领团队执行战略意图,企业的执行力肖金喜,116,中层管理者需要的执行行为,中层管理者角色定位-你是真正的教练-传、帮、带 如何承上启下 如何对待上级交付的工作-能全盘接受吗？ 完成任务的目标（时间）管理-分清轻重缓急 没有检查就没有管理-如何检查（麦当劳的检查表） 没有奖惩的管理就没有管理-权责分明 激发下属的工作潜能和欲望-适当的理解与尊重 中层管理者的自律-树立榜样 高中层更需要团队精神鹰-雁的启示,企业的执行力肖金喜,117,优秀执行经理的八大行动原则,1 以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。 2 20/80的聚集原则

47、：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。 3 开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。 4 分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。,企业的执行力肖金喜,118,5 事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。 6 双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。 7 分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。 8 杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队,企业的执行力肖金喜,119,案例： 联想集团曾因中层和基层执行不力而险遭崩盘,联想集团在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后，柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在会议上雷霆震怒：“ERP必须做好，做不成，我会受到很大影响，但我会把李勤（当时联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉！”,企业的执行力肖金喜,120,4、基层主管