质量问题分析与解决技术.ppt

《质量问题分析与解决技术.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量问题分析与解决技术.ppt（68页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、质量问题分析与解决技术,每天进步一点点,要求(需要)与现状的偏差,就是问题。,什么是问题？,问题一 ：P04-201节叉 ,在捷隆公司装配十字轴时，耳环孔底部没有铆接位 ; 问题二： P21动转在装车时，进油口漏油; 问题三：D14壳体在机加工时产生料硬； 问题四：壳体粗加工达不成久隆要货交期。,1、异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者,表示现状与期待差距,而希望提升实力。,问题的形态,问题发生的三阶段,危机期 属于现象，需紧急处置 成熟期 属于潜在

2、，需治标对策 蕴酿期 属于隐忧，需永久对策,把問題想像成一座冰山,5,应用各种手段，使冰山浮出水面,问题就像冰山,1.问题的性质（对顾客影响严重度）、特征（失效形式与表象）、数量、分布等如何? 2.影响质量指标的根本原因何在? 3.现行的控制方法是否有效? 4.提高质量水平的对策何在?,解决问题的途径之一,质量问题分析与解决技术,当现状与标准或预期的状态 有了差距时，就表示我们遇到了 问题,8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法 8D（8 Disciplinesdisiplin ）问题解决8步法,又称团队导向问题解决方法.、8D问题求解法（8D Problem Solving） 8D

3、的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。,8D由来？,8D是解决问题的八个步骤，它系统性根本性地研究、分析和解决不符合问题，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。,系统性：研究与问题所关联的各个分支，解决的是系统偏差的问题； 是一项团队的

4、活动。,根本性：研究发生问题的根源，不仅要解决问题的表观，更注重分析造 成问题的根本原因，从根源上采取措施。,8D研究的对象：是已发生的不符合体系、产品或过程。,结构化：提出问题描述问题临时遏制措施 查明根本原因确定消除原因的措施 采取消除原因的措施确定实施预防措施 总结和评定,什么是8D?,8D问题处理步骤图,锁定问题掌握现状,查明根本原因,提出问题,成立工作团队,决策并采取遏制行动,修正临时措施,研究并确定纠正措施,采取纠正措施,确定预防措施,实施预防措施,评价有效性,验证根本原因,检查措施有效性,验证措施有效性,总结与评价,更新纠正措施,更新纠正措施,预防措施,纠正措施,遏制行动,8D工

5、作流程图,供方的8D报告必须回答下列问题,问题是什么? (D2) 问题如何解决? (D3至D6) 将来该问题如何预防? (D7),顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答：,对零件的知识进行了充分论证。 完全确定了根本原因并聚焦于该原因。 遗漏点已经被识别。 确定与根本相匹配的纠正措施。 纠正措施计划的验证已经被确定。 包括了实施纠正措施的时间计划。 有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。,问题分析与解决铭言集,成功的人找方法，失败的人找借口 感觉困难，代表能力不夠；感覺麻煩，代表方法不對 問題解決能力管理能力專業能力EQ能力 方法不變，結果不變 問正確的問題是解決問題的第一步 明確

6、的將問題指出，就等於解決問題的一半 精確的陳述問題比解決問題還來得重要（愛因斯坦） 會問問題的人，80%都知道問題的答案是什麼 辦法總比問題多,常用质量管理工具的应用,15,健峰企业管理顾问股份有限公司,QC 7大手法简介,16,QC七大手法口诀,鱼骨追原因 查检集数据 柏拉抓重点 直方显分布 散布看相关 管制找异常 层别作解析,QC新七大手法淺說,品管新七大手法的使用情形，可歸納如下： V关联图理清复杂因素間的关系； V系统图系統地尋求實現目標的手段； V亲和图從雜亂的語言資料中汲取資訊； V矩阵图多角度考察存在的問題,变数关系； vPDPC法預測設計中可能出現的障碍和結果； v箭条图合理制

7、定進度計劃； v矩陣資料解析法多變數轉化少變數資料分析；,ISO/TS16949:2009 五大核心工具简介,1.APQP: 产品质量先期策划和控制计划 2. FMEA: 潜在的失效模式与后果分析 3. SPC: 统计过程控制 4. MSA: 测量系统分析 5. PPAP: 生产件批准程序,层 別 法,分类法,一.何谓层别法? 为区别我们所收集的数据中，因各种不同的特点而对结果产生的影响，而以个别特征加以分类、统计；此类统计分析的方法称为层别法（或分层法）。 顾名思义,层别法就是分层别类,依其共通之特性分为一个层(Straum),并使层与层之间能有明确的区分,故当条件改变或有异常变动时,能依照

8、层别法的种类很快找出变动的地方,进而有效掌握变异原因,除去异常原因。 所以,层别法最主要功用,在透过各种分层,依各层收集数据以寻找不良所在或最佳条件,以为改善质量的有效方法。,层别法,第六次人口普查数据,第六次人口普查数据,2.1 时间的层别 小时别、日期别、周别、月别、季节别等. 例 : 制程中温度的管理就常以每小时来层别. 2.2 作业员的层别班别、操作法别、熟练度别、年龄别、 性别、 教育程度别等. 例 : A班及B班的完成品品质层别. 2.3 机械、设备的层别场所别、机型别 、年代别 、工具别 、 编号别、速度别等. 例 : 不同机型生产相同产品以机型别来分析其不良率. 2.4 作业条

9、件的层别 温度别、 湿度别、压力别 、天气?!,二、层别的对象与项目,2.5 原材料的层别 供应者别、 群体批别、制造厂别 、产地别 、材质别、大小类别、贮藏期间别、成分别 等. 例 : 同一厂商供应的原材料也应做好批号别,领用时均能加以层别,以便了解各批原料的品质, 甚至不良发生时更能迅速采取应急措施,使损失达最小的程度. 2.6 测定的层别 测定器别、测定者别、测定方法别等. 2.7 检查的层别 检查员别、检查场所别、检查方法等. 2.8 其它 良品与不良品?,二、层别的对象与项目,活用层别法时必须记住两个重点: 1.在收集数据之前就应使用层别法 在解决日常问题时,经常会发现对于收集来的数

10、据必须浪费相当多的精神来分类,并作再一次的统计工作.在得到不适合的数据,如此又得重新收集,费时又费力.所以在收集数据之前应该考虑数据的条件背景以后,先把它层别化,再开始收集数据.(在做查检时,考虑适当分类),三.层别法的使用,2.QC手法的运用应该特别注意层别法的使用. QC七大手法中的柏拉图.查检表.散布图.直方图和管制图都必须以发现的问题或原因来作层别法. 例如制作柏拉图时,如果设定太多项目或设定项目中其它栏所估的比例过高,就不知道问题的重心,这就是层别不良的原因.另外直方图的双峰型或高原型都有层别的问题.,三.层别法的使用,特性要因图,因果图 鱼骨图,特性,要因,要因,要因,要因,定义:

11、一种能一目了然的表示结果(特性)与(影响特性的要因)原因之影响情形或两者间关系之图形.,特性要因图（因果图）,明确结果(特性)与原因(要因)间的关系 系统化表示 使人一目了然 因状似鱼骨，又称鱼骨图、鱼刺图； 为石川馨教授提出之方法，也称石川图,为何要用特性要因图,有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 自我限制 想原因与作判断同时进行 思考与记忆互相干扰 想原因与想对策混杂 未系统化而无法专注 联想力互动以激发想象 深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因 用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法。,特性要因图,当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且

12、有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。,问题特性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,如何划特性要因图?,步骤1.明确问题的评价特性 评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。,步骤2.记上背骨 由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号,特性,如何划特性要因图?,步骤3.记上大骨(大要因) 大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工程(流程)别来分类 大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60较洽当 为避免要因遗漏，可加其它项,如何划特性要因图?,评价特性,人员,机器

13、,材料,方法,环境,60,其它,60,步骤3,如何划特性要因图?,步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨 反复“为何?为何?为何?”追至较具体之小要因 应用脑力激荡术(Brain Storming),如何划特性要因图?,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,中要因,步骤4,如何划特性要因图?,步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为 主要因(红笔圈选) 全员参与圈选 4-6项为宜 整理并记录必要事项,如何划特性要因图?,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,中要因,因果关系图示例,材料方面,环境方面,人为方面,设备方面,方法方面,字太小,印刷不清楚

14、,灯光太暗,灯光太强,常揉眼睛,常盯屏幕,先天近视,意外伤害,桌椅高度,书本质量,坐车看书,走路看书,躺着看书,距离过近,看书方法不对,长时间看书不休息,近视,分析患近视的原因,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,冲压件不良品上升,加工方法,材 料,人員問題,訂單急緊,缺料,供料不順,未建立S.O.P.,管理不妥,缺质管人員,缺乏品質意識,未制度化,錯誤,檢 查 未做好,不符規格,變更,使用不當,模具磨損,太久,成熟度,新人多,缺乏經驗,质量工作不 落实,執行力不夠,缺乏研發人員,落伍,機械過時,特性要因图的分析,多头钻,随型夹具,节叉毛坯,人员,工艺,旋转夹具定位销磨损,绞孔余量小,

15、现场工艺无人管理,夹具不统一,夹具变形、磨损,毛刺大,员工抱怨大,两耳不平行,技术,节 叉 耳 环 孔 工 废 高,钻床精度低,钻孔,刀具不合格,装夹不正,展开类型(1): 按五大要素,钢板软,排屑不畅,主轴跳动,刀具跳动,进给量,速度,展开类型(2): 按工序项目,钻孔,夹具装夹,车孔,珩磨,铰孔,刀痕过深,刀具材料,刀具磨损,夹具不统一,夹具变形、磨损,乳化剂,珩磨条,刀具刃度,技术,节 叉 耳 环 孔 工 废 高,乳化剂,技术,走偏,装夹不正,展开类型(3): 按原因罗列,夹具变形、 磨损,夹具 不统一,钻床精度低,刀具 不合格,现场工艺 无人管理,技术人员不足,尺寸不合格,硬度低,刀痕

16、过深,毛坯两耳 不平行,机床振动,节 叉 耳 环 孔 废 品 高,集合全员之知识与经验，让有关人员如前后序生产人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者 思考重点放在”为什么”而不是”如何解决” 小要因若是无法采取对策，须再深入 若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动) 若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)类别绘制 要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词) 特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图,绘制特性要因图应注意事项,查 检 表,统计分析表,调查表,查检表,查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进

17、一步分析或核对检查用。,查检表的分类,记录查检表 一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别等。 点检用查检表,1、记录查检表,机械线壳体 铸件质量分析（4月份）,（1）一般型分类项目有原因别、设备别、 不良项目别、人员别、缺点别 等。,分析：不仅关注产品所发生的不良数量，同时关注不良所处的位置而在产品示意图上，利用不同标识来记录所发生数量和所处位置的记录方式。,1、记录查检表,(2)位置别 :缺陷位置调查表,2、点检用查检表,如何设计查检表,步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数据收集的对象范围，以利解析及解释。 步骤2.决定层别的角度 步骤3.决定查检项目

18、步骤4.决定查检表的格式 步骤5.决定数据记录方式 步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项： (a)收集人员 (b)测定、检查判定方法 (c)收集数据之期间、周期、时间 (d)检查方式：抽验或全检 (e)如何抽样及样本个数,柏 拉 图,排列图,ABC图,主次因素排列图图,意大利經濟學者V.Pareto(1848-1923) 於1897年分析其社會經濟結構,發現國民所得的大部分集中於少數人.於是將所得大小與擁有所得之關係以一定方程式表示,稱為柏拉法則,即“关鍵的少数，次要的多数”.,由品管圈之創始人石川馨博士介紹用到品管圈活動中,亦屬品管七大手法之一.,一、柏拉圖的由來:,二.柏拉圖的

19、结构:,5,4,3,2,1,1。项目轴X轴;,2。频数轴主Y轴;,5。累积不良率折线图形;,4。累积不良率轴次Y轴;,3。频数柱状图形;,（最大值为所有频数之和）,（从左至右频数从多至少，最后“其它”为几项之和）,（最大值为100%）,三.柏拉圖的作用:,寻找主要问题或影响质量的主要原因,A,B,C,D,F,M,其它,A,B,C,D,F,M,其它,此3项占整个问题的80%左右，为主要控制对象。,此4项以上只占整个问题的20%左右。,关鍵的少数,次要的多数,步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的 角度，如决定分类角度为不良项目。 步骤2.整理数据，作成如下的统计表,手工线阀体铸造废品分布,四.柏

20、拉圖的制作:,步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适当刻度（此刻度能包含总不良率） 步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下项目名称 步骤5.数据的累积数打点，并画上折线 步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为 100%于0-100%分10等分 步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者。,柏拉图的作法,柏拉图范例,80.9%,柏拉图范例,原因分析,注意事项,横轴依大小顺序排列，其它项最末位。 横轴各柱形距离要相同 纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致 累积折线依正确画法 拍拉图需标示累积影响度,勿将两个以上角度混杂一起分类 尽量以金额表示 一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目) 柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施,注意事项,五.柏拉圖的分析:,1。从次Y轴80%(或左右)刻度向内画一水平线；,ABC3类分析方法,3。在垂直线左边的项目, 则为主要项目主要或关键问题之项目。,2。从水平线与折线相交点处,向下作垂直线；,柏拉图的应用,改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。 层别应用，可收对症下药的效果。,THE END 谢谢您的参与！,