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1、,成本集中战略,小组成员：,提纲,1.格兰仕的发展历程,1978年，梁庆德带领十几人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂。创新产值达46.81万元。,1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。,1998年已450万台的销售规模跃升为全球最大的专业化微波炉制造商。,至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上的市场份额。,1.格兰仕的发展历程,（19781992） 经营领域： 毛纺、服装加工及制品生产 经营地域： 广东顺德 / 产品出口,（19931997） 经营领域： 微波炉制造，轻纺产品生产 经营地域： 广东顺德 / 中国
2、市场,（1998年起） 经营领域： 微波炉、电饭煲等家电制造 经营地域： 广东顺德 / 全球市场,1.格兰仕的发展历程,格兰仕1991年选择微波炉为其集中经营 原因,市场处于发育初期，前景好，潜力大。,生产微波炉企业规模小，市场竞争度低。,市场上的主要产品非制造商的战略性或主导性产品。,所在地广东顺德在元件、配件的供应及其他相关技术和服务方面较为稳定。,微波炉的生产技术已是一项较为成熟的技术。,2.价格战略,（1）,（2）,（3）,（4）,价格是本土企业制胜的“常规武器”,本土企业青睐“常规武器”的深层次原因,格兰仕价格战回顾,格兰仕价格战策略,（1）价格是本土企业制胜的“常规武器”,本土企业
3、成功主要依赖于价格战和低成本,联想集团,1997年发动价格战，将其产品的价格降低到比国外竞争对手最多低40%的水品。使其市场份额大幅上升。,华为在某局全网改造投标中，发现竞争对手后，将目标为1300元/线的报价压低至270元/线。,华为公司,名不见经传的电脑新军-神州电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。,神州电脑,（2）本土企业青睐“常规武器” 深层次原因,本土企业在生产要素上都处于弱势 企业在资金、技术、人才等方面都不如外资企业,产业结构的轻型化和产品的同质化,以老板个人为中心的粗放管理 对精细化正规战法不熟悉，较少由企业具备支撑异化优势的职能条件,体制上的原因
4、在竞争性行业中，有些国有企业亏损对经营者关系不大，导致许多企业经常降价，从而迫使其他企业也降价。,（3）格兰仕价格战回顾,降价背景,降价历史,生产微波炉企业数量较多 格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点 进入壁垒较低，企业进入市场较为容易,从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。 最低降幅25%，最高降幅达70%。,（4）格兰仕价格战策略,目标准,幅度大,次数频,行动快,TEXT,动作巧,从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全；从短期看，每次降价都有明确具体的目标。,降价幅度大，一般降价幅度都达到30%40%；变相送礼品等。,从1996年到现在，有15次以上的降价行为。,充分体现先发制
5、人原则，抢先发动价格战争，与竞争对手拉开了差距。,既正确把握、运用了消费者对价格的敏感性，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。,3.低成本为王,（1）,（2）,（3）,劳动力制造低成本,凭借劳动力优势 实现规模经济带来的生产低成本优势,完善供应链 实现“零库存、大流水、产供销平衡”,3.低成本为王,（1）劳动力制造成本低 员工工作时间较长 工资水平、土地使用成本、水电费等方面差别较大,3.低成本为王,（2）凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低 成长期市场 销售上规模经济 成熟期市场 销售上规模不经济 管理方面体现在内部交易成本的节约
6、,零库存,大流水,产供销平衡,格兰仕一方面自己坚定的推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。,根据产供销平衡的要求，在“以销定产”的实际操作中，格兰仕注意发挥自己内销和外销两个市场的优势。,3.低成本为王,（3）完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”,通过对生产计划 和物料的系统规 划，实现了材料 和产品的库存都 按照计划来流动，只保留少量的合理库存。,4.成本集中战略评价,集中化经营,成本领先的竞争优势,差异化价值,自有品牌与OEM巧妙结合,实行简单化的营销,正确的战略选择,成本集中战略的 正确运用,为消费者提供 更多选择,注重降低营销成本,增加品牌知名度,格兰仕成
7、本集中 战略评价,4.成本集中战略评价,（1）集中化经营 正确的战略选择 选好一个产业，选定一个竞争地位 “选择一个市场规模有限的市场，以100%的集中投入，成为这个中小市场的领先者。” 产业转型，适时而动 集中化战略，竞争优势的保证,4.成本集中战略评价,（2） 创造成本领先的竞争优势 成本集中战略的正确运用 建立行业进入壁垒，实行“刚性营销战略” 与竞争者相同或相近的价格销 售产品，获得更高的利润率 以低于竞争者的价格销售产品， 获得更高的市场占有率,来源 成本领先优势,4.成本集中战略评价,（3）创造提供与竞争者相等或相近的差异化价值 加大研发投入力度 针对不同消费层面消费需求开发适销对路的新品 消除品种系列空白，实行全方位包围进攻,4.成本集中战略评价,（4） 实行简单化的营销 注重降低营销成本 降低广告等促销费用的开支 降低整个营销系统人员的投入 采用区域多家代理制网络模式 营销队伍实施流水线管理,4.成本集中战略评价,（5）自有品牌与OEM巧妙结合 战略效应： 突破集中成长的规模、竞争和法律极限 引导微波炉行业由竞争走向竞合 整合全球资源，发挥比较优势,Thank You !,