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1、人类不像计算机，当在处理测量或其他标准操作时不适于精确的重复方法及应用一致的标准。 需要书面的标准和程序以保证质量体系。 日常使用，简洁，可读性。,管理质量保证,质量体系文件金字塔,质量手册,质量程序,作业指导书,总的质量方针和公司组织及质量职责,具体指导，谁做什么,应达到的标准,质量保证可被描述为一个控制过程。 对于每一个控制过程，质量保证过程包括3个基本步骤： 测量：包括对体系的评价，可通过审核来实施。审核是一种方法，管理者可确定组织内的人员是否在履行职责及组织在满足目标方面是否有效。 评价：包括与标准比较，如公司的质量手册或外部标准（HACCP，ISO） 纠正措施：包括改变和改进质量体系
2、，以满足将来的质量要求,质量保证过程,质量保证的管理,质量体系,实际过程,供方,顾客,质量保证 确保过程功能良好 向别人显示过程功能良好,相关方 政府 感兴趣的组织 顾客和消费者 保险公司,改变和改进,审核,审核是一个衡量过程，审核员评价的指标： 符合标准 文件化体系的实施 有效性 质量审核，信息将以多种渠道到达审核员那里，信息必须是客观的。优势： 审核给出了质量体系完整性和有效性的反馈 定期的监督审核向每个人表明了公司持续改进的重要性 审核指出了质量体系的不充分的要素或需要改进的地方 审核提供了质量体系为实现目标的永久记录,质量审核和认证,信息收集 信息的验证 建立目标的证据 总结审核发现的
3、问题和编制审核报告,审核程序,审核准则是审核员依据的程序、标准和/或要求，与特定的过程、管理体系、产品和/或服务/或信息的客观表现都要与之进行比较。,内部审核：公司实施，用于管理目的，改进自己的质量体系（第一方审核） 外部审核： 对潜在的供应商进行审核。（第二方审核） 某一独立的审核机构根据质量体系标准审核组织。第三方审核（最常见）,3种审核类型,认证：第三方做出书保证，证明一个产品和/或服务、过程或质量管理体系符合特定的要求的程序。认证的对象可以是一个人，一个产品/服务，一个过程或一个体系。认证必须由授权机构实施。,在认证机构被允许审核质量体系前，他们也被审核，这称为认可。 认可被定义为是一
4、个程序，是一个权威机构对一个机构或一个具备能力实施特定任务的正式的承认。,审核者,操作者的质量管理：以手工操作为主，产品质量依赖于操作者的技艺和经验 工长和领班的质量管理：由工长负责质量检验、把关 检验员的质量管理：检验从生产中独立出来，事后把关 统计质量管理阶段：实现控制，预防为主，防检结合，没有考虑质量的全部因素。 全面质量管理阶段：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。,回顾：质量管理的历史,5个阶段,TQM, Total Quality Management. 60年代初，美国质量管理专家费根鲍姆博士提出。,1
5、. 全面质量管理发展,全面质量管理是为了能够在最经济的水平上、在充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把质量各部门的研制质量、维护质量和提高质量的活动结合在一起、成为一个有效体系。,内涵：“顾客满意，持续改进”即在企业全体员工的参与下，通过各种各样的质量管理方法，在全组织范围内实施质量管理，以持续不断地改进质量，达到或超越顾客的期望。,1.1 TQM内涵,将以事后检查转变为以事前预防，从管结果转变为管过程。 从过去的就事论事、分散管理，转变为全面的综合治理。 围绕质量开展全员的工作。 由单纯符合标准转变为满足顾客需要。 强调不断改进过程质量，从而不断改进产品质量。,1.2
6、全面质量管理的特点,全员质量管理：企业中的每个员工都要参与到质量管理活动中去。 全过程质量管理：从产品和服务形成的全过程实施质量管理 全方位质量管理：强调企业内所有的职能部门都要对质量水平的提高做出贡献。 多种多样的工具或方法,1.3 三全一多样的基本要求,理念是努力营造以客户为中心的企业文化，它为企业制定质量标准，并为质量标准的实现打下良好的基础。 长期的成功依赖于全公司范围对质量问题始终如一的投入，包括公司开展的所有活动，为了维持在竞争中利于不败之地，全面质量管理应该成为企业战略的核心,1.4 企业实施TQM（1）,全面质量管理涉及整个企业，包括所有的员工、供应商及客户。 其目的是不断改善
7、产品质量和工艺以满足用户的需求和期望。对于那些期望满足或超越客户需求的企业来说，全面质量管理已经成为一项基本的企业战略。,1.4 企业实施TQM（2）,1.5 全面质量管理的PDCA循环 企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环,起点,终点,不断地改进,通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围 制订企业人、事、物及环境的各种标准 推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理 建立相应的信息系统 建立质量责任制，设立专门质量管理机构,1.6 企业推行TQM具体推行步骤：,用户至上。质量最终有用户来评判，企业顾客是企业的衣食父母，必须以顾客为中心，顾客
8、的满意和认同是长期赢得市场、创造价值的关键，贯穿到企业业务流程的管理中。 战略规划和领导责任。实现对质量和市场的领导需要长期的战略。对质量活动的领导是高层管理者的责任。 持续改进。没有最好，只有更好，维持竞争优势 授权与团队合作。纵向（管理者和员工），横向（工作群体内），组织间（组织与客户/供应商）,1.7 全面质量管理的基本特征,6是先进的质量管理理念，全面贯彻了“顾客满意，持续改进”的核心思想。,2. 6核心思想,2.1 6的起源和背景,全面质量管理的概念（20世纪60年代）在日本企业受到普遍接受 摩托罗拉，电视机的缺陷率只有原来的120 1974年8个最大的半导体生产商： 美国5 欧洲3
9、 1979年最大的芯片生产商中 就有2个来自日本 危机、困境？,摩托罗拉公司首席执行官 启动了一项质量管理创新计划,2.1 鲍勃高尔文（Bob Galvin）,2.1 摩托罗拉质量管理创新计划要点,提升全球竞争力 开展顾客完全满意活动 质量改进 成立摩托罗拉培训与教育中心,比尔史密斯提出了6 的概念 乔治费歇尔组织实施6改进计划,其创建此概念管理，主要在于20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。 到了 20 世纪70年代末，80年代初，日本产品凭
10、借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场， 到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。从而最终总结创建了此管理理念。 20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。,6管理起源,杰克韦尔奇领导下的通用电气，把6作为一种管理战略列在公司战略举措之首。 9
11、9年收益107亿，因6的收益15亿。从1981年韦尔奇开始，20年内，股票市值达到4500亿，增长了30多倍。,2.1 6通用电气,2.1 6在世界级公司,联合信号公司（Allied Signal） “我们不但要给人们提出目标，还要提供合适的工具和方法” 从电子工业领域走向了普通制造业、航空业、化工业、冶金业、银行、保险、电子商务等领域。 福特、微软、杜邦、诺基亚、索尼、三星、花旗,2.2 6 管理的含义,什么？ 表示数据的离散程度，称为标准差。 什么是6管理？ 统计学：每百万个机会的 缺陷率少于3.4。 6管理法是一个以质量为主线，以顾客需求为中心，利用对数据和事实的分析，提升一个组织的业务
12、流程能力的管理方法体系。 管理学： 顾客满意+经济增长 顾客满意度vs降低经营成本（周期）； 提升企业赢利能力的管理方式； 企业获得竞争力和持续发展力的经营策略。,2.2 6 管理的含义2,6管理是一种能实现持续领先的经营战略和管理哲学 使顾客与商家的利益达到高度统一， 为组织持续改进提供理论指导。 6管理是一项回报丰厚的投资 质量水平提高1，产量提高12-18%， 资产增加10-36%，利润提高20%,2.3 6 管理的组织和实施,高效的组织结构： 优秀人才 职责和权限 系统培训 明确 6管理的组织系统： 领导层 倡导者 指导层 推动者 执行层 实施者,2.3 6 管理的组织和实施,黑带大师
13、：指导、检查,黑带,黑带,黑带,倡导者：规划、审核,1、6的组织架构,黑带,绿带,绿带,绿带,绿带,领导层,指导层,执行层,2.4 6管理体系中各岗位职责,倡导者：是6项目的领导者 黑带大师：是实施6管理的技术总负责人、专家和咨询师。 协助选择6项目、组建6团队、培训黑带绿带 黑带大师对6项目强有力的技术支持是组织成功实施6管理的基本保证。,2.4 6管理体系中各岗位职责,黑带：是专门的技术骨干和 核心力量。 绿带：是在自己岗位上参与6项目的人员， 通常是组织各个基层部门的业务骨干，经过6的相关培训。,每个业务或生产单位或每1000名员工需要一个黑带大师。 生产制造业每100个员工需要一个黑带
14、，服务业每50个员工需要一个黑带。 每20名员工至少应有一个绿带。,2.5 实施6管理的模式,DMAIC模式： 定义阶段： D 需要改进的产品及流程，控制点和关键质量特性 测量阶段：M 确定期望达到的目标，过程和质量的对应关系 分析阶段：A 找出影响过程质量水平的关键因素，验证结果 改进阶段：I 对关键问题制定有效解决方案并实施 控制阶段C 评估改进效果，保持改进成果,2.6 6 管理案例分析,1、摩托罗拉的TCS卡 每个员工的首要任务顾客完全满意。 主要处事理念： 主要工作目的： 主要进取方向： 2、摩托罗拉的TCS活动 Total customer satisfaction, 7000个TCS团队或小组,主要处事理念： 以礼待人，诚信不渝。 主要工作目的： 同行业之最，扩大份额，卓越的财务成果。 主要进取方向： 6品质，全面优化，周期压缩 增加利润，人人参与，成果卓越。,