EMBA课件企业文化.pdf

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1、企业文化建设与管理（企业文化建设与管理（EMBA） 重塑企业文化，打造基业常青重塑企业文化，打造基业常青 彭剑锋彭剑锋 讲师介绍 彭剑锋，彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国 管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民 大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总 裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土 两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人 民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具 有卓越建树。 2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评 为“2004年中国人力资源年度人物”。

2、被中国改革报等数十家媒体评 为“中国管理咨询界标竿人物”。2005年被评为“推动中国人力资源进 程杰出人物”。 彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工 作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产 生了重大影响。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳 华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高 级管理顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数十家著名企业 提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗 击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文 化发展纲要、中国电信文化、山东六和集团微利经营与服 务营销、白沙集团人力资源三

3、大机制六大体系均就出自该团 队之手。 课程要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入 课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解 企业文化最新的前沿理论与管理实践， 懂得从企业战略与核心竞争力的角度思 考企业文化建设与管理问题，掌握企业 文化系统构建的要素、企业文化建设的 程序和方法，懂得如何运用企业文化推 动企业核心竞争力的形成。 课程目录 第一单元 中国企业文化的基本问题与文 化建设需求 第二单元 企业文化的内涵、核心要素与模 式 第三单元 企业文化建设的程序与方法 第四单元 企业文化落地工程 引言引言 文化管理是企业管理的最高境界，现代 企业最高层次的竞争是文化竞争。

4、 企业的组织与流程变革本质上是人与文 化的变革，是人的思维方式与行为方式的 变革。 第一单元中国企业文化的基本问题第一单元中国企业文化的基本问题 与文化建设需求与文化建设需求 问题的提出：为什么中国的企业会面临这么多的文化 问题？中国企业为什么会有强烈的文化管理咨询需 求？从华为基本法到东风日产乘用车共同从华为基本法到东风日产乘用车共同 行动纲领行动纲领 典型案例：华为基本法、华侨城宪章、迈 普之道、新奥企业纲领、白沙文化发展纲 要、蓝巢哲学、三星（中国）文化落地工 程、东风日产乘用车共同行动纲领、联想文 化研究 一、中国企业文化的基本问题与需求 1、机会主义条件下成长起来的中国企业没有 完成

5、企业对未来的系统思考（企业的使命、追 求、战略目标、核心价值观的迷失）如何 通过文化建设帮助企业家完成系统思考,帮助企 业从机会导向走向战略导向。 文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,企业 不知道未来一定怎么样,但需要对未来做出基本 假设。 案例:华为基本法、迈普之道 通过文化建设引导中国企业从机会导向走向战略导向通过文化建设引导中国企业从机会导向走向战略导向 产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈 利模式的创新（寻找利模式的创新（寻找“新奶酪新奶酪”） 凭感觉、抓机会，没有正确的产业决策与企业定位(不知道做什么)； 单一产品、单一项目，缺乏持续的产

6、品与服务开发系统,难以形成持续 竞争优势(如何做)； 以投机及项目管理心态管理企业，不懂得如何管理大企业； 盲目多元，企业核心专长与技能难以形成。企业核心竞争力缺失。 中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下 不同欲，同床异梦不同欲，同床异梦不同欲，同床异梦不同欲，同床异梦。 中国企业的战略迷失中国企业的战略迷失中国企业的战略迷失中国企业的战略迷失： 1 1、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，

7、凭什么做。、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。 2 2 、有战略。没能力做，战略执行力短缺。、有战略。没能力做，战略执行力短缺。、有战略。没能力做，战略执行力短缺。、有战略。没能力做，战略执行力短缺。 中国企业家的系统思考要点 企业的使命追求与核心价值观； 企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标； 企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位 势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得 这种竞争优势）； 企业要形成独特的核心专长与技能

8、需要何种资源，以及如 何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革 与创新 2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同 的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言(企 业家与中基层)，鸡鸭不同语（部门壁垒森 严，信息沟通堵塞，互相屏敞，难以协 同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关 系难以形成）需要通过文化建设建立共 同的语言与文化传递系统，使上下达成共 识，左右无障碍沟通。 文化是形成组织效能的共同认知系统 案例新奥企业纲领、 华侨城宪章 企业文化建设是一个过程，起草企业文化大纲的过程讨论 与交流，员工的参与互动有时比结果更重要。 员工的共识可以减少企业内部的交易成本。共同的语言和 文

9、化传递系统的建立，使企业上下同欲，目标一致，从而 形成以价值观为基础的领导。 诺基亚：以事实和数据为基础的管理，以价值观为基础的 领导 通过文化建设，实现企业家行为的转型 3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系 统的总结提炼，或者成功的文化习性不适 应新的市场竞争环境和企业新的发展阶段 需要通过文化建设帮助企业梳理、总结、 提炼文化系统，剔出不适应企业未来发展 的文化要素，引入新的文化要素，建立新 的文化系统 案例：白沙文化发展纲要北京移动 文化中国电信文化蓝巢哲学 某企业文化提升方向某企业文化提升方向 现有优秀文化元现有优秀文化元 素的提炼素的提炼 现有优秀文化元现有优秀文化元 素的提炼素的

10、提炼 与公司战略相悖与公司战略相悖 文化元素的剔除文化元素的剔除 与公司战略相悖与公司战略相悖 文化元素的剔除文化元素的剔除 适应市场竞争导适应市场竞争导 入先进文化元素入先进文化元素 适应市场竞争导适应市场竞争导 入先进文化元素入先进文化元素 本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、 挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势； 不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实 有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是 企业文化提升的第一个基本方向。 企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的 转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新” 的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些 不符合公司未

11、来发展的需要，哪些与公司未来的 发展一致，弘扬优秀 的，剔除不良的。 本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性 转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征 量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转 变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方 向。 北京移动企业文化 企业文化是企业长期积淀所形成的习惯性的 组织行为与个人行为 4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企 业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到 细节。战略决定成改败与细节决定成败的困惑通 过文化建设使企业文化传播与落地，通过人力资源的 机制与制度创新，驱动企业理念的落地，通过文化建 设：创建执行型文化，培养员工

12、重视细节、将小事做 细、做到位的良好习惯。 执行力需要执行型文化，细节管理需要需要良好的 习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文 化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部 晋升与文化要求、团队建设与文化要求） 绩效管理的企业文化审查 5、企业的组织与流程变革没有触及到深 层次的人的思维方式与行为方式需要 通过文化诊断揭示企业在战略转型与组 织变革中的文化问题，通过文化问题的 解决方案驱动企业的战略转型与组织变 革 案例：天音通讯与神洲数码的战略转型 中的文化问题 企业的组织与流程变革本质上企业的组织与流程变革本质上 是人与文化的变革，是人

13、的思维方是人与文化的变革，是人的思维方 式与行为方式的变革式与行为方式的变革。 组织的变革与创新是全体员工组织的变革与创新是全体员工 的责任，变革只有获得员工的支持的责任，变革只有获得员工的支持 和参与才能成功。和参与才能成功。 组织变革组织变革组织变革组织变革 准备度准备度准备度准备度 组织与人的变革相互驱动模型组织与人的变革相互驱动模型 资料来源：安达信资料来源：安达信 探索探索探索探索 设设计计设设计计 现状现状现状现状 领导才能和领导才能和领导才能和领导才能和 股东支持股东支持股东支持股东支持 个个人人个个人人 及团队能及团队能及团队能及团队能 力力力力 流程流程再再造造流程流程再再造

14、造权权责体责体系系权权责体责体系系 绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理 文化文化协调协调文化文化协调协调 分析分析分析分析 实施实施实施实施 旧旧的的结束结束旧旧的的结束结束 新的新的开始开始新的新的开始开始 人员转变人员转变人员转变人员转变 组织转变组织转变组织转变组织转变 期望期望期望期望 变革变革变革变革 的的愿景愿景的的愿景愿景 组织组织优优化化组织组织优优化化 个人的转变与超越 个人转变是指个人为 了适应组织变革需要所进行 的观念更新、态度转变、行 为转型、能力提升等过程。 个人转变需要特别的计划和 安排来保证个人转变与组织 变革的一致，消除变革疑虑 ，投身、支持组织变革。 未来状况未

15、来状况 现实状况现实状况 变革的变革的愿景愿景 组织变革组织变革准备度准备度 人员转变人员转变 、创业型企业家与职业经理人的矛盾，空降部 队与地面部队的矛盾，新老创业者的矛盾从本 质上来说是文化理念的冲突，思维方式的矛 盾，是习惯性行为的冲撞，是人治化管理与理 性化管理行为的矛盾通过文化建设增加创 业性企业家与职业经理人、空降部队与地面部 队的相互尊重、相互理解与沟通，转换职业经 理人的心态与思维方式，驱动企业家的自我超 越与行为转型 、企业并购重组没有完成人与文化的整 合，导致企业并购失败或达不成预定目 标。通过文化建设释缓员工的心理压 力以及并购情绪综合症，消除并购后裁 员的幸存者综合症，

16、稳定核心人才与高 层管理团队，使员工迅速适应并购后新 的组织环境与企业文化 员工的心理压力与并购情绪综合症 听到并购消息 否认 恐惧 气愤 悲伤 认同新的情况 享受 喜欢 关心 慰藉 接受 并购后裁员的“幸存者综合症” 更加小心谨慎 不愿冒风险或自由行动 旷工行为增 关键员工寻求离职及较多的流动 工作业绩降低 生产率降低 不信任 负罪感 背叛 生气 憎恨 失去对组织的承诺 行为方面态度方面 、中国本土企业的国际化，跨国公司中国本土 化经营所面临的文化冲突与融合，中外合资企 业文化理念难以超越和融合，不能形成合力导 致合资企业成功率低通过文化建设超越文 化，融合文化，实现跨文化的有效管理。 案例

17、：三星中国的文化落地工程 东风日产管理公约 第二单元 企业文化的内涵、核心要素与模式 一、企业文化是什么？（据统计，关于企业文化的概 念有200多种） 企业文化是反映在员工的行为、语言、各种决定、行动上的一系列公司历史成 长过程中形成并不断演变的价值观、态度和意见 (Sackmann 塞克曼) 企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测 员工的种种行为 (Bleicher布莱克) 通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和 做事的方式. 企业文化经常反应的是企业创始人或者企业领导人的个 性、哲学和其社会背景。企业文化决定了一个公司如何运作和企业里 什么人会得

18、到提升(Wong 翁格) 企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化包括被绝 大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、能力和潜力 (Schnyder 斯克尼德) 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并 用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为 规范和准则等。（EDGARSCHEIN 艾格奎因） 文化是什么？美国学者埃德加.H.沙因在企业文化与领导与 企业文化生存指南中如是说： “文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在 探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、 创造和形成的

19、。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。文 化也是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。 在此，文化的本质被认为是一系列基本假设的组合，它们表现在 该团体解决适应外部环境和整合内部问题的过程中，由各种假设 构成的文化模式“良好”的标准是“行之有效”。回到企业这个特殊 组织层面中，沙因认为： “企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由企业在 探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、 创造和形成的。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。企 业文化也是新员工在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方 法。” 也就是说，企业文化是企业在解决适应外部环境和内部

20、整合的过 程中产生的一系列基本假设的组合，良好企业文化的关键在于“行 之有效”使企业进行有效经营管理并获一定业绩成果。企业新 进入者所必须接受的企业行事方式也是企业文化。 什么是企业文化什么是企业文化? 本人观点：企业文化是企业在成长和发展过程中形 成的一系列核心价值理念（价值观）以及受此影响 和制约的组织行为方式和员工行为方式。 理理论视点论视点 理念理念 员工员工 行为方式行为方式 组织组织 行为方式行为方式 文化的两个基本元素：组织成员思考问题的方式价值观 做事情的方式行为方式 关键点关键点1：企业文化的形成：企业文化的形成 企业文化在组织成长和发展过程中形成的，它具有鲜明的组织个性。企

21、业文化在组织成长和发展过程中形成的，它具有鲜明的组织个性。 组织内、外环境对企业文化形成的影响组织内、外环境对企业文化形成的影响 企业文化是在一定的社会环境和组织环境中形成的。一个组织之所以形成企业文化是在一定的社会环境和组织环境中形成的。一个组织之所以形成 这样的文化，而非那样的文化，与组织所处的内、外环境紧密相关。这样的文化，而非那样的文化，与组织所处的内、外环境紧密相关。 企业文化意义上的组织外部环境包括：社会制度、社会历史文化、市企业文化意义上的组织外部环境包括：社会制度、社会历史文化、市 场环境、竞争对手等。场环境、竞争对手等。 企业文化意义上的组织内部环境包括：企业家与员工、企业的

22、发展历企业文化意义上的组织内部环境包括：企业家与员工、企业的发展历 程、经营方式、经营模式、业务领域、业务流程、组织结构、治理结构、程、经营方式、经营模式、业务领域、业务流程、组织结构、治理结构、 内部制度安排等。内部制度安排等。 l组织外环境影响企业的价值选择（举例）组织外环境影响企业的价值选择（举例） 现有制度下，组 织的根本目标是 利益最大化吗？ 这种竞争行为好 象是违法的吧？ 我们不能雇佣儿 童，因为它不符 合法律规定的最 低雇佣年龄标准。 社会制度社会文化市场环境竞争对手 枪打出头鸟，我 们还是不要逞能 了！ 这样对待供应商 是不道德的！ 孙子兵法，不仅 指导军事斗争， 也对现代商战

23、具 有借鉴意义。 竞争太惨烈了， 还是退出这个领 域吧？ 现在的市场态 势，做OEM就有 钱赚，何必走自 主技术积累的道 路？ 二十一世纪什么 最重要？人才！ 所以我们要不惜 代价留住人才。 对手就是打价格 战出身的，我们 怎么办？ 关键是技术上要 领先对手！ 只要李秉哲看中 的，我们就跟 进！ l组织内环境也对文化的形成产生影响（举例）组织内环境也对文化的形成产生影响（举例） 老邮电的优秀传 统还是要继承的。 一定要汲取我们 在金融危机时期 的惨痛教训。金 融炒作的事情我 们不做！ 发展历程经营领域治理结构组织设计 做IT，没有人才 不行，没有充分 反映人本精神和 人文关怀的人才 政策更不行

24、！ 以前单做加工， 生产能力是关 键；现在要开发 产品，技术能力 就比生产能力更 重要了！ 民营企业，整个 企业都是老板 的，他指东我们 好能奔西去吗？ 子公司是独立法 人，不能不允许 它有自己独特的 文化。 集中化是趋势， 所以对分(子)公 司而言，关键是 增强执行能力。 权利是上级给 的，所以必然对 上级负责，而不 是对客户负责。 l人是组织文化的创造（价值选择）者人是组织文化的创造（价值选择）者 企业家、各级管理者乃至一般员工都是企业文化的建设者 企业家在组织内文化的形成过程中扮演十分重要的角色。一些研究者 指出，企业文化实质上就是企业家文化。简言之，企业家的个性、喜好、价值 倾向以及行

25、为选择都可能该企业的文化产生极其深刻的影响。 管理团队在企业中担负着经营管理的重要责任，是文化建设的“制度英 雄”。他们的价值观和行为方式也对组织内文化的形成产生重要的影响。多数企 业提出和倡导的价值观都体现了文化的前进方向，但其中的一批却在实践中走 向了组织倡导的文化的对立面，这在很大程度上与管理团队未能依照组织倡导 的文化行事有关。 即便是普通员工，也可能对组织内文化的形成产生不可忽视的影响。 其中，一种可能性是员工中的“实践英雄”自觉地响应组织倡导的文化方向，推 动了组织倡导的文化的落地；另一种可能性则是，有的员工提出并渲染与组织 倡导的文化背道而驰的价值观念，进而在组织内形成某种“非主

26、流文化”现象。 案例学习案例学习 启发式案例：通用电器的启发式案例：通用电器的“情感管理情感管理” 企业文化与企业家、管理者、普通员工都密切相关。请各个小组各推荐一个企业文化与企业家、管理者、普通员工都密切相关。请各个小组各推荐一个 典型的案例，反映典型的案例，反映“人对企业文化的影响人对企业文化的影响”这一主题。要求：这一主题。要求： 第一组：反映企业家的影响；第一组：反映企业家的影响； 第二组：反映管理者的影响；第二组：反映管理者的影响； 第三组：反映普通员工的影响；第三组：反映普通员工的影响； 关键点关键点2：理念：理念是是企业文化的企业文化的“统帅统帅” 组织首先必须思考这些问题，并找

27、到答案理念： 如何才 能适应并赢 得市场 如何才 能凝聚人心， 提高效率 战战兢兢、如 履薄冰、如临 深渊 顾客就是上 帝！ 技术领先！ 低成本扩张 人才第一 以人为本 信赏罚必 四海之内皆兄 弟！ 关键点关键点3：与理：与理念念相相适应适应的行为是企业文化的行为是企业文化形形成成的的标志标志 追求客户满意服务 服务与业务双领先的战略 重点 客户服务行为标准建设 客户满意度（领先程度） 考核 关注客户需求 重视客户感知 遵守客户服务行为规范 为一线员工做好客户服务 提供支持 理念 组织行为 员工行为 企业的理念、组织行为方式和员工行 为方式存在各种各样的外化形式，如组织 的氛围、制度规范、企业

28、标识、典礼仪式 甚至企业的产品与服务等等。 企业文化与其外化形式的关系是：一 方面，后者虽然反映了组织的文化，但其 本身并非文化的组成部分。 另一方面， 理念，尤其是组织倡导的理念，必须通过 有意识的文化建设活动将其贯彻落实到制 度规范、企业标识、典礼仪式甚至企业的 产品与服务之中，才能形成与这种理念相 匹配的组织氛围。而这一组织氛围，对于 员工思维和行为将产生重大而深刻的影 响，这正是企业文化能够在企业发展中发 挥重大作用的重要原因。 关键点关键点4：企业文化的外化形式：企业文化的外化形式 价值价值 理念理念 制度制度 标识标识 仪式仪式 组织氛围组织氛围 组织氛围组织氛围 行行 为为 方方

29、 式式 行行 为为 方方 式式 关键点关键点5：企业文化的：企业文化的层次层次 把企业文化及其外化形式整合，可以得出企业文化的四个基本层次： 理念 组织行为 员工行为 精神文化 制度文化 行为文化 标识文化标识、仪式、产品 标识标识文化文化 就是企业文化的物质象征，企业的LOGO、歌曲、典礼、仪式、 员工穿着制服的形象、产品和服务就是典型的企业标识文化 标识文化 企业行为文化是企业人在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是以人 的行为为形态的企业文化。企业行为文化以动态的形式作为存在形式，它 一方面不断向人的意识转化，影响企业精神文化的生成；另一方面又不断 向标识文化活动转化，最终物化为企业的

30、标识文化，主要为企业的产品和服务。 行为文化行为文化 行为文化 北京移 动通信有限责任 公司北京移 动通信有限责任 公司 员工行为 规范员工行为 规范 二四年 十月 对于一个企业而言， 信念的力量是无穷的， 但这种共同的信念必须转化为全 体成员的具体行为， 转化为日常的做事习惯， 这种力量才能被源源不断地释放出 来，推动企业发展，促进员工成长。 北京移动坚信每一位成员都会真心认同并通 过自身的行为对企业价值观做出承诺，以优秀的职业表现提升公司的文化内涵。 北京移动要求员工在企业价值观引领下， 追求专业技能和个人修养的全面发 展，在平凡的岗位上做出不平凡的业绩，实现与企业的共同成长。 一、员工行

31、为准则 员工行为公约是北京移动对员工职业化程度的较高要求， 是每个员工与组织 的心灵约定在行为层面的具体体现， 是公司对优秀员工应当具备的素质和能力的 要求，是员工持久认定的行为目标。 1、恪尽职守恪尽职守 ，专专业业高高效效 公司员工必须将公司利益、 岗位责任放在首位， 决不牺牲公司利益谋求个人 利益，将忠诚于职业视为道德底线；对责任决不懈怠，以高质高效地完成工作为 天职。 员工要在工作中不断提高自己的专业技能水平，成为专家型的人才，让自 己成为组织使命赖以实现的智能单元，不断为组织提供新的价值。 2、精益精益求求精精，以终以终为为始始 公司员工必须承担基础、细致的工作，持续把日常的工作做好

32、， 在细节上寻 求突破。员工要善于打破思维定式， 在工作中不断尝试新的思路和方法，把一项 任务的结束作为新任务的起点，不断将自己的思考成果融入下一轮的工作中。 3、共共求求进步进步，成成就就上级上级 公司员工必须把上级看作事业上的合作伙伴，共求进步，共同发展。 员工需 要理解上级，对其正常的工作失误，应持宽容的态度，不妄加评论和指责；对于 上级偏离公司价值观的行为，应坦诚相谏。员工有责任通过不断帮助上级成功， 促进团队绩效和组织绩效的提升。 l行为文化行为文化载体之一载体之一行为行为规范规范 l行为文化载体之二行为文化载体之二行为案例行为案例 案例五：榜样，就在身边案例五：榜样，就在身边 精品

33、数据网络的基础是精品传输网。由于局间中继影响面大，所 以重要性也非常突出。 刘玉芳师傅在传输中心主要负责局间中继的维 护工作。为了打造精品数据网络，保障通信的畅通，她始终以饱满的 工作热情和认真负责的工作态度积极投入到工作中， 爱岗敬业， 用心 服务，充分发挥了一名普通共产党员的先锋模范作用。 兢兢业业，认真负责。作为一名传输维护工 程师，她常说的一句 话是“障碍就是命令，保证线路畅通是我的天职” 。她深知使电路少 出故障，尽量压缩故障历时对企业、对用户意味着服务和效益，通过 自己的努力使移动数据网络发展更加完善是自身责无旁贷的使命。 因 此在做每套线、查每个 障碍点、面对每次任务时，她都认真

34、对待，不 管遇到电路出现什么故障，自己总是一查到底，直到故障排除。今年 5 月 2 日休息在家的她接到集团大客户政府组有关北京市 公安局某重 要系统故障要求紧急协查电话后，立即奔赴岗位查障、 排障确保传输 正常，受到相关部门表扬。 加班加点，忘我工作。周末、节假日、工龄假等等对她来说已基 本上只算是名词了。每年的加班都在 50 天以上。无论是在去年“非 典”无情肆虐京城的四、五月份，还是在酷热的 7、8 月份，网络调 整任务非常繁重，4、5 月的第一批电路割接，7、8 月的第二批电路 割接，8、9 月的第三批电路割接。同时还要负责局间中继的 日常维 护，加班已成了“家常便饭” 。每次加班，她都

35、毫无怨言，把难的、 克服困难，笑对工作。她患有轻微的高血压，并且双腿患有静脉 曲张，但在工作面前什么都可以克服！ ，一次去上夜班的途中，因为 天色太暗，她脚下踩空，摔下了几节楼梯，痛的半晌起不了身。但想 到还有工作在等着，坚持站了起来！凌晨回到家才注意到自己的腿伤 已然淤紫了， 爱人心疼地劝她休息几天， 但她说近期网络割接任务重， 其他同事都很忙，而且方案自己熟悉，第二天她又坚持到了岗位上。 公司利益，至高无上。由于地处首都的特殊地位，北京移动成了 移动数据网络的中心。因此工作不仅是和线路打交道，还要和全国各 地的机房、以及其他运营商进行联系，这就免不了遇到各种人和事。 经常会遇到有些单位配合

36、不顺畅，如对方强调他们“正确” 、进机房 不让进、收到调单路由与实际不符，需要她们核实情况每当出现 上述情况， 她都会以公司利益出发， 用无比的耐心， 与对方进行沟通， 共同协商，直到找出问题的症结，圆满解决问题。 她说： “我参加工作二十余年，受党的教育几十年，当公司处于快 速发展的非常时刻，我们每位员工都要敬业从爱岗做起， 爱岗从尽职 开始。能为企业的大发展做出贡献，我感到无尚的光荣！再苦、再累 都感觉值！ ” （案例提供：孙晓淀） 案后语案后语 榜样的力量具有巨大的号召力和鼓舞力。 言传身教是最好的管理 方法，以身作则更是有效管理的真谛。榜样，就在我们身边。 制度制度文化文化 企业制度、

37、流程、规范、标准等，也就是组织的行为方式，是企业及其成员共同 行为规范，是企业协调员工实现企业目标的基本手段。制度作为企业生产经营实 践的总结，它既是企业的价值观、道德规范、经营哲学的反映，也是企业管理民 主化科学化进程的体现，它是构成企业文化的重要内容，也是企业文化的载体。 制度文化 l有令不行，制度不成文化！有令不行，制度不成文化！ 案例案例：波因波因CEO因丑闻辞职因丑闻辞职 企业精神文化，也就是企业的各种经营管理理念，如企业使命、愿景、价值观、员 工精神等。精神文化是一种精神力量，它反映了一个群体内形成的一种信念、理想 和价值，它具有将企业的目标统一起来， 有一种无形的导向功能，可以在

38、一定的程 度上引导员工的行动方向， 是企业文化的核心。 精神精神文化文化 精神文化 松下是第一家用文字明确表达企业精神或精神文化的企业。 1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座； 1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为“创业使命第一年”。 1932年5月,在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，井以此激 发职工奋斗的热情与干劲。松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了 使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些诫条，以时时提 醒和警诫自己。 1933年7月，制定并颁布了“五条精

39、神”。 1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神： （1）产业报国的精神、 （2）光明正大的精神、 （3）团结一致的精神、 （4）奋斗向上的精神、 （5）礼仪谦让的精神、 （6）适应形势的精神、 （7）感恩报德的精神。 企业企业精神精神文化文化 l松下松下：第一第一个个系统表系统表达自己达自己文化理念的企业文化理念的企业 科学管理时代科学管理时代 行为科学时代 管理丛林时代 企业文化时代 l我们姑且我们姑且从从管管理理思想思想的发展的发展谈起谈起 关键点关键点6：企业文化的本质：企业文化的本质 l企业文化本质上是企业管理工具企业文化本质上是企业管理工具 从管理思想的发展历程看，企业文化理

40、论之所以兴起，乃是因为人们认 识到“文化”对于达成组织目标所具有的，不可替代的积极作用。 企业文化 人的思想意识 人的行为 组织目标 传统管理思想 人的行为 组织目标 企业文化的作用机制传统管理的作用机制 与传统管理 思想的作用 机制不同的 是，企业文 化作用于人 心，一旦个 人在思想上 接受了组织 倡导的文 化，就可能 迸发出极大 的工作热情 （乘数效应） l越来越重视越来越重视“人人”，是管理思想发展的一个基本轨迹，企业文化管理，则是到，是管理思想发展的一个基本轨迹，企业文化管理，则是到 目前为止，最为重视目前为止，最为重视“人人”的管理工具的管理工具 古典管理理论的基本出发点就是：从机械

41、生产的角度看待企业，员工则是机械生产的 附属品； 人际关系学说和行为科学认识到企业中人的重要性，强调了人的社会性。 1938年，社会系统学派创始人巴纳德在经理人的职能里把企业看成是人们的一个 协作系统，并把协作意愿、共同目标和信息联系作为这一协作系统的三个基本元素。 70年代末、80年代初，对日本企业管理经验的总结使人们进一步认识到，尊重人，把 人看成组织最重要的财富，公平待人，提高员工自尊心和自我实现感，使之发挥最大潜力 等等是管理制胜的重要法宝。 l作为管理工具，在今天这个时代，企业文化变得不可替代作为管理工具，在今天这个时代，企业文化变得不可替代 科学技术的迅猛发展使得企业中劳动的性质和

42、劳动力的构成发生了重大变化。企业中体 力劳动的成分减少了，脑力劳动大大增加了。对受过越来越多专业训练，主要使用脑力进行 工作的员工，已经不能够继续延引古典的诸如工时测定、外部监督等管理办法，而必须注重 对员工心理的管理，达到这一目的的手段，正是企业文化。 对在电脑前设计软 件的员工，你能安 排一个工头有效地 监督他们的工作 吗？ 隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统 形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统 大家都能认可的大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式 企业成员间达成的企业成员间达成的团队心理契约团队心理契约 从企业文化建设与管理的角度理解文化

43、二、企业文化的核心要素 沙因有关文化以及企业文化的定义，即认为企业文化是由一系列 基本假设组合所构成的模式，这些基本假设包括五个维度：人与 自然关系的本质，现实与真理关系的本质，人性假设的本质，人 际关系的本质，时间与空间的本质。这些假设在企业中反复地起 作用，通常被认为是理所当然的，无意识状态。深层次基本假设 是企业文化的“根”，是在任何一种企业文化塑造中都不能回避的 基本选择，它们也正是沙因贡献的最大价值所在。 其中，各深层次基本假设的内容分解及基本选择如下： 人与自然的关系 在企业层面上，人与自然的关系主要体现在企业与环境的关系， 包括三点： 企业自我身份认知，企业自身是一个经济体还是社

44、会体； 企业对相关环境的认知，环境是注重经济、政治、技术、人才， 还是注重品牌的； 企业与环境的关系，是支配环境，被环境所支配，还是与环境保 持协调关系； 现实与真理的关系 现实与真理的关系，主要体现在真理的检验标准中，真理是来自 传统的行为方式，宗教与道德信条，英明人物或权威人物的启 示，法律法规，争论获得，还是来自科学实验室的数据。 人性假设的本质 人性的本质，是善的，恶的，还是中性的； 人的风险规避性，是低风险规避崇尚冒险，还是高风险规避崇尚 保守； 人性的不确定性，人性是生来确定无法改变的，还是可以后天改 造的； 人际关系的本质 人际关系的基础是世袭的，旁系团体合作的，还是个人竞争的；

45、 组织关系是专制、家长、协调、参与、委派还是自治的； 个人与组织的关系是个人主义、集体主义还是综合的 时间与空间关系的本质 时间特征，是过去导向、现在导向还是未来导向的； 时间周期长度是长期的，还是短期的； 空间特征，是象征地位差距，还是平等关系 权威和关系的本质 集体边界和身份识别时间与空间的 本质 共同语言和概念报酬和地位的分配人际关系的本 质 度量：纠偏和修正系 统 人性假设的本 质 手段：结构、系统和 流程 现实和真理的 本质 愿景：使命、战略和 目标 外部生存外部生存人与自然的关 系 深层次基深层次基 本假设本假设 要要素素维度要素维度 现实操作中的企业文化核心要素模式 核心价值理念

46、体系核心价值理念体系 文化品性文化品性 思维方式思维方式 道德伦理道德伦理 社会形象社会形象 美国学者阿伦肯尼迪、特伦斯迪尔的一项研究表明： 我们在六个月左右的时间里描绘了将近80个公司的形象。我们的发现如下： 1、在所有受调查的公司中，只有大约1/3（准确地说是25家）具有明确表述的信 念。2、在这1/3的公司中，有使人惊异地多答/3的公司具有崇高的信念或价值 观，如“国际商用机器公司就意味着服务”。其他1/3则具有为人们广泛了解的以财 务为方向的目标。3、具有崇高信念的18家公司全都有着一模一样的出色的绩效； 而其他的公司，我们却看不到有任何相关的联系有的干得不错，有的干得很 差，而绝大多

47、数时好时差。 西方企业文化，中国对外翻译出版公司1980年，第7页。 l实证研究实证研究表表明，企业文化明，企业文化建设得好建设得好的企业，业的企业，业绩绩表表现现一一贯良好贯良好，这是对这是对企企 业文化业文化作作为关键、有为关键、有效管效管理工具的理工具的最最有有力证力证明明 为什么优秀公司重视企业文化？ 三、企业文化的作用与作用机理 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通 过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界世界世界世界500500强胜强胜强胜强胜 出其他出其他公司的公司的根根本

48、本原因，就原因，就在在于这些于这些公司公司善于给他们善于给他们的企的企出其他出其他公司的公司的根根本本原因，就原因，就在在于这些于这些公司公司善于给他们善于给他们的企的企 业文化业文化注入活力注入活力业文化业文化注入活力注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的，这些一流公司的企业文化同普通公司的 企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是一是团队团队协协 作精神；二是以客户作精神；二是以客户为中心为中心；三是平等；三是平等对对待待员员工；四是激工；四是激 励与创新励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些 一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文 化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的 公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很 强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一， 这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基这一理念可以说是世界最