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1、海尔员工能力素质模型海尔员工能力素质模型 2010/9/14 素质的提出素质的提出 为什么要关注素质为什么要关注素质? 企业是选对人重要还是培养人重要企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 容易发现容易发现 容易发展容易发展 是高绩效的必要是高绩效的必要 条件，但不足够条件，但不足够 不容易发现不容易发现 不容易发展不容易发展 对长远的发展具对长远的发展具 有更重要的意义有更重要的意义 这些特征和行为：这些特征和行为： 易于观察并可衡量可发展是在既定岗位
2、推动更佳绩效的要素易于观察并可衡量可发展是在既定岗位推动更佳绩效的要素 lSocial Role lSelfl-lImage lTrait lMotive lSocial Role lSelfl-lImage lTrait lMotive lSkill lKnowledge lExpert lI Am Smart lPersistent lPersonal Achievement lHealer lI Help People Help lThemselves lAccurate Empathy lResourceful Power 技能技能 知识知识 Competency 能能力力 社会角社会
3、角色色 自我形象自我形象 特质特质 动动机机 带带动动他他人人共同进步共同进步 理解他理解他人人 提提供建议供建议并并执执行行 我我高高标准严标准严要要求求 个人个人成就成就 坚持坚持不不懈懈 我遵守标准我遵守标准 执执行行上层上层决定决定 高绩效员工高绩效员工普通普通绩效员工绩效员工 能力的定义：能力的定义：聚焦聚焦于于区别区别绩效绩效优优异的异的领导者领导者/员工和员工和普通普通的的领导者领导者/员工的员工的 那那些些可观察可观察、可衡量可衡量的的行为行为或或个个性性特征特征 素质素质冰山冰山模型模型 素质素质洋葱洋葱模型模型 Skills 技能 Self- Image 自我形象 Know
4、ledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性个性/动机动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 洋葱洋葱模型模型解析解析 Skills 技能技能 Self- Image 自我认知自我认知 Knowledge 知识知识 Attitude 态度态度 Value 价值观价值观 Traits/Motives 个性个性/动机动机 知识知识/技能技能 促进团队促进团队 交流交流 影响影响 战略领导战略领导 网络网络 演讲演讲 资源管理资源管理 专专业业 增进创造增进创造力和力和 知识知识 自我认自我认知知/ 社会角社会角色色 客户导向客户导向 商商业
5、业导向导向 建立建立关关系系 结果结果导向导向 社社团导向团导向 企业企业家家定位定位 个个性性/动动机机 成成果果驱驱动动 分析分析型型思思 考考 概念概念型型思思 考考 主主动行为动行为 弹性弹性 判断判断力力 系统思考系统思考 适用适用于于公司公司的的所所有人员有人员 是是公司价值公司价值在个人行为在个人行为中中的的直直接体接体现和现和反反 映映 适用适用于于公司专公司专业业领领域域人员，人员，反映了反映了在特定在特定 领领域域所所必必须须具具备备的的能力能力/知识知识/技能技能要要求求 与与族群族群、序列序列、岗位岗位相联相联系系 适用适用于于公司公司的的所所有有领导领导/核心核心人人
6、才才 是是牵引牵引海尔海尔迈迈向向未来未来成成功功的力量的力量 专专业能力模型业能力模型 （正（正在在设计设计中中） 领导领导力模型力模型 核心核心能力素质模型能力素质模型 海尔海尔集集团团能力模型能力模型包括包括：领导领导力模型力模型、核心核心能力素质模型和能力素质模型和专专业能力业能力 模型模型 海尔海尔领导领导力模型力模型 海尔海尔领导领导力模型力模型 海尔员工海尔员工核心核心能力素质模型能力素质模型 海尔员工海尔员工核心核心能力素质模型能力素质模型 海尔特海尔特色色的的核心核心能力素质模型能力素质模型及及领导领导力模型力模型 海尔海尔领导领导力模型力模型 海尔海尔领导领导力模型力模型
7、领导领导力模型：力模型：一一个个核心核心、二二个个纬度纬度 一一个个 核心核心 二二个个 纬度纬度 对海尔对海尔美誉全球美誉全球的的追追求求 战略战略纬度纬度：布局全球布局全球 执执行行纬度纬度：决：决胜胜长远长远 合格合格的海尔的海尔领导者领导者的的标准标准 核心核心能力素质模型：能力素质模型：一一个个目目标、标、三项三项素质素质、六项六项能力能力 海尔员工海尔员工核心核心能力素质模型能力素质模型 海尔员工海尔员工核心核心能力素质模型能力素质模型 一一个个 目目标标 三项三项 素质素质 六项六项 能力能力 为为客户客户不不断优断优化化和和创创新新 热忱敬热忱敬业业、主、主动动负责负责、诚实诚
8、实可可信信 追追求求卓越卓越、客户、客户为为尊尊、目目标导向标导向 思思行结行结合合、团队、团队协作协作、创、创新改善新改善 合格合格的海尔人的的海尔人的标准标准 能力模型能力模型作作为为一一个个非常非常有效的工具，有效的工具，它清晰地表明了它清晰地表明了公司公司对员工行为对员工行为 的的期望以及期望以及员工员工如何获得如何获得成就成就，它它对对多方面产生多方面产生重要的重要的价值价值 能力能力 模型模型 对于企业对于企业: 将将人员的能力和企业人员的能力和企业战略战略目目标标结结合合在在一起一起 为特定的为特定的族群族群提提供供了了共同共同的的框架框架和和语言语言 它它向向企业提企业提供供了
9、一组清晰了一组清晰的关于的关于优优劣势劣势的的数据数据 对于业对于业务部门务部门: 有有助助于于强强化化人人才才队队伍伍并并最大限最大限 度地度地提高提高线线条条整整体体绩效绩效； 提提供供了了员工关于绩效员工关于绩效评估评估和个和个 人人职职业发展业发展等等方面方面进进行行深入沟深入沟 通通的的基础基础 提提供供了了员工绩效员工绩效目目标标的的标准标准 有有助助于在于在团队中团队中识识别别人人才才 对于对于HR: 为为完整而稳完整而稳定的人定的人才才管理解管理解决决方方法法提提供供了了 基础基础 使使人力人力资源管理资源管理的重的重点转移到点转移到更更成成熟熟的的水水 平平 (使使用用学历学
10、历、资、资历历和和经验经验以以外外的的维维度度) 对于对于广大广大员工：员工： 通通过过更更好好地了地了解自解自身身工工作获得作获得 成成功功的关的关键键因素因素而而不不断断提高工提高工 作作能力能力 在员工和在员工和经经理理之间提之间提供供了了关于关于 绩效绩效评估评估和个人发展和个人发展等等方面方面的的 沟沟通通基础基础 如何如何利利用用全全脑脑模型模型: 某某员工员工潜潜在在职职业素质与不业素质与不同同职种职种要要求求的对的对应程应程度度 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 员工的图形 完全对应 部分对应 部分对应 完全不对应 几种错配几种错配
11、的的情况情况 A B C DA B C D A B C DA B C D 招聘经理平均图形培训经理平均图形 人事错配的招聘经理 人事错配的培训经理 我我在海尔的在海尔的未来未来是什么是什么 海尔新员工海尔新员工 海尔海尔未来未来精英精英 入口入口 发展发展路线路线A？ 发展发展路线路线B？ 发展发展路线路线C？ 谁谁来来指指引引我我？ 向向左转左转？ 向向右转右转？ 岗位岗位体体系系的的基本原则基本原则 事事业业 为为基基 岗位的岗位的设设置置因因事事业发展的业发展的需需要要而而生生，而而不是不是 因人因人而而定，岗位对定，岗位对事事业的业的贡献贡献决定决定了了岗位在岗位在 组组织织中中的的层
12、层级级和位和位置。置。 能力能力 为为尺尺 能能否否上上岗岗取取决于个人的能力是决于个人的能力是否否可可以以达到达到岗岗 位的能力位的能力标准标准和要和要求求。 目目标标 为要为要 岗位岗位上上的人的人应该应该以以岗位的岗位的目目标标期望期望为为指指引引。 岗位岗位管理管理体体系系是人力是人力资源管理资源管理的的基础基础，岗位，岗位图谱图谱将将成成为人力为人力资源资源各各个模个模块块 设计设计的的平台平台 人力人力资源资源规划规划 职职 业业 生生 涯涯 规规 划划 招招 聘聘 管管 理理 培培 训训 管管 理理 绩绩 效效 管管 理理 薪薪 酬酬 管管 理理 岗位岗位管理管理 10 9 8
13、7 6 5 4 3 2 1 营营销销管理管理助助理理 营营销销管理分析管理分析师师 市场市场分析分析员员 市场市场分析分析师师 高高级级市场市场分析分析师师 资资深深市场市场分析分析师师 营营销销管理管理市场研究市场研究 专专业业通通道道 管理通管理通道道 图图例例： 营营销销管理管理 主管主管 营营销销管理管理 经经理理 市场市场分析分析 主管主管 市场市场分析分析 经经理理 市场市场分析分析高高 级经级经理理 岗位岗位层层级级 职职业业生生涯涯发展发展举例举例“通通过过在在销售第销售第一一线线的的努努力工力工作作，现在是，现在是时时 候从候从事事更具更具专专业业性性的的市场市场分析分析工工
14、作了作了！” 市场市场- - Marketing 产产品销售品销售关关系系销售销售 销售销售- - Sales 关关系系销售销售主管主管 关关系系销售销售经经理理 关关系系销售销售高高级经级经理理 关关系系销售总监销售总监 产产品销售品销售高高级经级经理理 产产品销售总监品销售总监 产产品销售品销售助助理理 产产品销售品销售主管主管 产产品销售品销售经经理理 营营销销管理管理高高级级 分析分析师师 营营销销管理资管理资 深深分析分析师师 营营销销管理专管理专 家分析家分析师师 能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质评估是一个
15、持续循环的管理过程 网上沟通与评估网上沟通与评估 网下指导与监督网下指导与监督 能力素质与能力素质与 业务绩效相业务绩效相 结合的体系结合的体系 上下级共同上下级共同 设定目标设定目标 日常工作指日常工作指 导与监督导与监督 半年评估半年评估 考评目标考评目标 调整调整 日常工作指日常工作指 导与监督导与监督 年终评估年终评估 与绩效激励与绩效激励 挂钩挂钩 全员绩效管理是一个持续循环的全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程部分，亦是个持续的管理过程 绩效管理的目的绩效管理的目的 发展目的发展目的 为为组组织织
16、在在薪酬薪酬管理、管理、岗位岗位晋升晋升 、员工员工保留保留、员工培养员工培养等等多项多项 管理管理决决策策中中提提供供必要必要信信息息。 将将员工工员工工作作活活动与动与组组织织目目标标联联系系起来起来。将将 海尔海尔集集团战略团战略目目标通标通过过绩效绩效管理管理体体系层层系层层 分解分解，落落实实到到个人个人。 通通过过绩效绩效管理管理，提高员工的能，提高员工的能 力素质，提高员工工力素质，提高员工工作作业绩，业绩， 真真正实正实现人力现人力资资本本的的增值增值。 发展发展目目的的 管理管理目目的的 战略战略目目的的 素质模型驱动绩效达成素质模型驱动绩效达成 AB 动 机动 机 知识、技
17、能知识、技能 个性、品质个性、品质 自我形象自我形象 动 机动 机 素质模型素质模型A/B a1 a2 a3 a4b4 b1 b2 b3 导致不同的导致不同的 工作绩效工作绩效A/B 个性、品质个性、品质 知识、技能知识、技能 素质模型素质模型就就是为是为完完成成某某项项工工作作，达达成成某某一一绩效绩效目目标标，所所要要求求的的一一系系列列不不同同素质素质 要素的要素的组合组合 素质模型的素质模型的形形式简单式简单易易懂懂，通通常常由由4-6项项素质要素素质要素构构成成。 通通过过素质模型可素质模型可以以判断判断并发现并发现导导致致绩效绩效好好坏坏差异的关差异的关键键驱驱动因素动因素。 海尔
18、集团绩效管理特点海尔集团绩效管理特点 以个人事业承诺（以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点：的特点： 持持续续改改进进 海尔海尔集集团团绩效绩效 管理管理特特点点 战略导向战略导向 均均衡发展衡发展全全员员参参与与 绩效管理要素绩效管理要素1绩效评价内容绩效评价内容 个人事业承诺（个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称简称PBC）：每个海尔员工都通过）：每个海尔员工都通过PBC的形式做的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。出个人对海尔集团的业绩承诺。 业业务务目
19、目标标 (Business Goal) 业业务务目目标标 (Business Goal) 员工员工管理管理目目标标 (People Management Goal) 员工员工管理管理目目标标 (People Management Goal) 个人发展个人发展目目标标 （Individual Development Goal) 个人发展个人发展目目标标 （Individual Development Goal) 绩效管理要素绩效管理要素2绩效评价指标绩效评价指标 2、 定性指标、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实
20、与预期描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等描述标准的比较。如项目进度、能力提升等 对对应应得得分分描述描述 110工作绩效远远超越绩效期望。工作绩效远远超越绩效期望。 100工作绩效明显超出绩效期望。工作绩效明显超出绩效期望。 90工作绩效基本达到绩效期望。工作绩效基本达到绩效期望。 70工作绩效与绩效期望有一些差距。工作绩效与绩效期望有一些差距。 50工作绩效与绩效期望有明显差距。工作绩效与绩效期望有明显差距。 1、定量定量指指标标 将将绩效结果绩效结果同同事事先先设设定的定的目目标值进标值进行行比比 较较，通通常常是是达达成成结果的结果的比率比率。
21、如如销售收销售收入入、 利利润润等等 当当实实际际绩效绩效值值与与 业绩业绩评评价价结果结果正相正相关关时时 当当实实际际绩效绩效值值与与 业绩业绩评评价价结果结果负相负相关关时时 C=B-A D=CAD=(CA)(1) E=1+D A：绩效：绩效目目标值标值B：实实际际绩效绩效值值 C:绩效差异绩效差异值值 D:差异差异相相对对值值 E:目目标标达达成成率率 绩效管理要素绩效管理要素3绩效评价周期绩效评价周期 u定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、PBC结果为结果为C与与D级的员工、业绩下滑员工每月级的员工、业绩下滑员工每月
22、 至少进行至少进行1次辅导面谈次辅导面谈 u季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况 u年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况 1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月 定期定期 辅导辅导 定期定期 辅导辅导 定期定期 辅导辅导 定期定期 辅导辅导 定期定期 辅导辅导 定期定期 辅导辅导 定期定期 辅导辅导 定期定期 辅导辅导 定期定期 辅导辅导 定期定期 辅导辅导 定期定期 辅导辅导 定期定期 辅导辅导 季度季度/
23、年年 度考核度考核 季度季度 考核考核 季度考核季度考核/ 年中回顾年中回顾 季度季度 考核考核 绩效管理要素绩效管理要素4绩效评价结果绩效评价结果 PBCD PBCC PBCB PBCB + PBCA 结果结果 确认确认 描述描述定义定义 绩效绩效 等级等级 以目以目标标定定薪薪 1）以）以行业行业母母本规本规模和模和薪酬水平薪酬水平为为标标杆杆 2）以）以岗位岗位图谱图谱匹匹配配进进入入宽宽带带，以以年年度度承诺承诺的的目目标标对对标标在在宽宽带中带中定位定定位定薪薪 以目标定薪以目标定薪 1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年
24、度承诺的目标对标在宽带中定位定薪）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪 以以竞争竞争力力调调薪薪 1）每年每年根根据据行业行业母母本规本规模和模和薪酬水平薪酬水平调调整整标标杆杆 2）以）以承诺承诺目目标标的的竞争竞争力力水平水平对对标标调调薪薪 以竞争力调薪以竞争力调薪 1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 以以效果效果挣挣薪薪 根根据据PBC的的实实际际效果与效果与薪酬薪酬挂钩挂钩兑兑现现 以效果挣薪以效果挣薪 根据根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现的实际效果与薪酬挂钩兑现 薪酬薪酬实实施施基本原则基本原则 薪酬薪酬管理管理年年度度节奏节奏 三三季季度度 长长期期激励激励 特特殊殊贡献贡献 激励激励 四季四季度度 年终年终奖奖励励 超超标标奖奖励励 一一季季度度 薪酬薪酬标准标准 审视审视和和调调整整 二二季季度度 欢迎您随欢迎您随时时提出提出宝贵宝贵的的建议建议！欢迎您随欢迎您随时时提出提出宝贵宝贵的的建议建议！