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1、毕 业 论 文题目： 论价值链成本管理在钢铁制造企业中的应用问题以宝山钢铁为例学院 会计学院 专业年级 会计学2012级 学生姓名 冉慧 学号 2012051346 指导教师 王成敬 职称 副教授 日 期 2016年4月22 日 目录摘要：3关键词：3Abstract3Keywords4一、促进价值链成本管理在钢铁制造企业中合理应用的意义41、可以提高钢铁制造企业的经营管理水平42、可以促进钢铁制造企业战略目标的实现43、可以提高钢铁制造企业的国际竞争力5二、价值链成本管理在钢铁制造企业中应用的现状51、宝钢集团有限公司基本情况52、宝钢价值链成本管理的实施情况6三、价值链成本管理在钢铁制造企
2、业应用中存在的问题91、价值链成本管理的战略目标单一92、参与价值链成本管理的部门缺乏协同性103、会计核算与价值链成本管理脱节104、未形成完善的价值链成本管理系统10四、价值链成本管理在钢铁企业应用不当的成因111、价值链成本管理战略目标的制定不合理112、价值链成本管理观念的落后113、会计系统与价值链成本管理匹配性不高114、价值链成本管理评价机制不健全12五、促进价值链成本管理在钢铁制造企业中合理应用的建议121、制定合理的价值链成本管理战略目标122、转变价值链成本管理观念133、构建价值链成本管理会计系统144、提高企业的信息化水平145、健全钢铁企业价值链成本管理考核评价体系1
3、5参考文献16论价值链成本管理在钢铁制造企业中的应用问题以宝山钢铁为例重庆工商大学 会计学 2012级 会计三班 冉慧指导教师 王成敬摘要：随着我国加入WTO以及全球经济一体化进程的加快，钢铁行业的竞争日益激烈，尤其近几年来，钢材原料成本居高不下、钢铁行业产能严重过剩、钢材价格持续下滑，屡创新低、低碳经济与环保成本的压力更使我国的钢铁企业面临巨大的成本压力和严峻的挑战。价值链成本管理作为一种基于先进管理理念的成本管理工具，是一种新型成本管理模式，此模式使现代企业以一种更加动态、更加广域的视角去看待企业价值链上的生产管理活动。有助于管理者全面了解企业成本结构，优化企业成本管理机制，确立企业竞争战
4、略，使企业能够在激烈的市场竞争中获得竞争优势。本文主要通过分析价值链成本管理在宝山钢铁的实际应用，发现应用过程中存在的问题，并对我国钢铁企业实施价值链成本管理提出建议。关键词：价值链 成本管理 钢铁企业Abstract:With Chinas accession to WTO and the acceleration of global economic integration, the increasingly fierce competition in the steel industry, especially in recent years, the high cost of stee
5、l materials, iron and steel industry serious excess capacity, steel prices continued to decline, record low pressure low-carbon economy and environmental costs more to make our countrys iron and steel enterprises are facing tremendous cost pressures and challenges. Value chain cost management as a m
6、anagement philosophy based on advanced cost management tools, cost management is a new mode, this mode enables the modern enterprise in a more dynamic, more wide-area perspective on production and management activities of the enterprise value chain . Help managers fully understand the business cost
7、structure, optimize the cost management mechanism, establish competitive strategy, enabling enterprises to gain a competitive advantage in the fierce market competition. In this paper, by analyzing the value chain cost management in the practical application of Baoshan Iron and Steel, and we found p
8、roblems in the application process, and the implementation of value chain cost management recommendations of iron and steel enterprises.Keywords: Cost Management Value Chain Steel companies价值链成本管理以价值链管理和战略成本管理为指导，运用先进的ERP系统工具，进行全方位收集、分析利用价值链上各环节的成本信息以构建和优化价值链。近年来，价值链成本管理已经成为我国许多钢铁企业实现其向资源节约型企业转型、走新型
9、工业化道路的有利武器。但是，在实施价值链成本管理的过程中仍然存在诸如价值链成本管理观念的落后、会计系统与价值链成本管理模式匹配性不高、管理评价机制不健全等问题。为了使价值链成本管理实现其管理效用最大限度发挥，同时为企业战略管理提供决策信息、提高企业竞争优势、实现企业价值最大化的战略目标，钢铁企业必须采取一系列措施解决应用中存在的问题，促进价值链成本管理在企业中的合理应用。本文拟对此进行探讨。 一、促进价值链成本管理在钢铁制造企业中合理应用的意义价值链成本管理在钢铁制造企业中的应用更新了企业成本管理模式，对于钢铁企业经营水平的提高、战略目标的实现和竞争优势的提高等方面具有重要意义。1、可以提高钢
10、铁制造企业的经营管理水平从企业经营理论角度出发，由于传统成本管理提供的信息不能满足实际决策所要求的及时、相关且具有前瞻性，使得具有战略管理观念的价值链成本管理的出现成为必然。价值链成本管理为钢铁企业管理层带来决策分析范式，使企业管理者将传统成本会计与企业经营中的信息管理、人力资源管理、产品生命周期管理、市场管理、战略管理等企业经营管理内容有机的结合起来，以便更好的进行企业全方位的动态经营管理，为钢铁企业进行成本动因优化、价值链优化提供了决策依据。2、可以促进钢铁制造企业战略目标的实现钢铁企业生存发展的重要战略目标之一是成本控制，企业必须时刻保持成本控制的有效性，才能提高生产经营效率。传统成本管
11、理主要与生产环节会计核算保持一致，而没有及时反映产品其他成本的发生，致使企业成本管理工作往往与企业成本发生不同步，存在一定的偏差；另外，传统成本管理的出发点和落脚点都是产品成本，忽略了成本控制的重点，造成企业成本管理的盲目性。价值链成本管理的出现大大地弥补了传统成本管理方法的缺陷，这种成本管理模式以增加钢铁企业价值创造为目标，对价值链上钢铁产品研发设计、钢材原料的采购、产品的生产、产品的营销等活动进行分析，对价值链上各业务活动进行分析，找出成本较高的环节，重点针对此类环节进行成本管理。钢铁企业在实施价值链成本管理时，在提供较为精确及时的成本信息的基础上，加大对企业价值链的成本管控和相关活动管理
12、力度，实现企业提高竞争优势、使企业价值最大化的战略目标。3、可以提高钢铁制造企业的国际竞争力随着我国加入WTO以及全球范围经济一体化进程的不断加深，钢铁企业不能仅限于本土的发展，更要参与到国际竞争中去，这就要求我国钢铁企业融入全球产业链并借鉴与此相关的管理经验，并在全球钢铁行业价值链的竞争中保持竞争优势。众所周知，竞争优势的战略意义来自于它的持久性，然而现在因为互联网的普及及信息系统的推广，信息的获得变得简便快捷，钢铁产品的创新很容易被竞争对手效仿，持久的相对竞争优势受到威胁。钢铁企业可以实施价值链成本管理，了解企业整体价值链的情况并优化或者重组价值链，形成持久的、难以被模仿的优势。价值链成本
13、管理可以使钢铁企业成本管理范围从原料供应商延伸到产品分销商，甚至扩展到整个行业，这极大地增强了钢铁企业的竞争能力。二、价值链成本管理在钢铁制造企业中应用的现状近年来，为应对钢材原材料成本持续走高、钢铁产品价格持续下滑、市场需求极不稳定等带来的严峻挑战，我国许多大中型钢铁企业诸如宝山钢铁、邯郸钢铁、武汉钢铁等都采用了价值链成本管理方法进行全方位成本控制。宝山钢铁（以下简称宝钢）凭借较为完善的成本管理体系一直位居中国钢铁行业中的龙头地位，保持良好的竞争态势。可知，宝山钢铁价值链成本管理的实施具有一定的代表性，本文拟根据宝钢的应用案例来进行价值链成本管理在我国钢铁制造企业中的应用分析。1、宝钢集团有
14、限公司基本情况总部设立在上海的宝钢集团有限公司，因为其规模最大、设备最先进、最具竞争力的特点，素有“中国三最钢铁企业”之称。主营钢铁产品加工和销售的宝山钢铁股份有限公司（以下简称宝钢）是其旗下最大的子公司，并且已于2000年12月在上海证券交易所上市。凭借强大的生产能力，宝钢年产量达到3000万吨，领先于行业平均水平，在国际市场上也占据着重要地位。2、宝钢价值链成本管理的实施情况（1）制定价值链成本管理战略目标价值链成本管理的基础是明确企业战略目标，目标的制定从多方面决定着成本管理的实施，宝钢通过战略定位分析来确定战略目标。具体做法是采用SWTO法进行战略定位，根据宝钢SWOT的组合态势，判定
15、其战略定位为ST模式，即行业本身处于劣势，但自身优势明显。具体分析如下：宝钢外部环境威胁（Threat），钢材原料成本居高不下、钢材价格持续下滑、钢铁行业产能严重过剩；宝钢自身优势（Strength），地理位置好、运输便利、资金雄厚、政府支持、规模效应大。据此，宝钢将成本领先确定为价值链成本管理的战略目标，即利用企业自身的规模经济效应、领先于同行业的多项专利技术、原材料采购的优惠待遇等优势来尽可能地降低产品相对价格，使其具有最强大、最持久的成本竞争力。（2）划分价值链价值链贯穿于企业的整个经济活动，由一系列价值形成和增值的活动组成。宝钢的价值链由钢铁产品设计研发、材料采购、产品生产、产品仓储配
16、送、产品销售、售后服务等活动构成。宝钢将上述价值链活动进一步细分，其中供应活动包含材料订货、货到验收、库存、分配发放；生产活动包含钢板的切割、下料、拼装、焊接、喷漆等；管理活动包含人力资源管理、生产质量管理、安全管理等；销售活动包含市场开拓、产品宣传、产品送货、客户回访等。这些价值链活动消耗资源费用，进而形成价值链上成本。（3）核算价值链成本价值链成本核算要求包括研发、采购、生产、营销等活动的所有成本，传统的仅仅针对生产环节计算产品成本的核算方法不再适用，因此宝钢采用新的方法来核算产品成本。以下以宝钢L型钢成本核算为例分析价值链视角下的成本核算。第一步，判别L型钢价值链上的主要价值链活动并设置
17、价值链成本库。生产L型钢的主要价值链活动被划分为四类：供应、生产、管理、销售活动，同时设置对应的价值链成本库。第二步，资源费用分配到各成本库。宝钢将价值链活动中耗费的资源费用按照作业的划分分配到相应的成本库中。具体内容如表1所示。 表1： 资源费用配置表 单位：元成本库资源费用生产成本供应成本管理成本销售成本合计工资926300.00237069.0035548.00236624.001435541.00燃料费343288.0038143.0050280.001571.00433282.00材料费44415537.002813.0 07800.001100.0044427250.00修理费15
18、080.0011200.008530.00700.0035510.00折旧费426000.0040885.0088439.00807.00556131.00管理费448662.00176342.0078300.0040187.00743491.00合计46574867.00506452.00268897.00280989.0047631205.00资料来源：根据宝钢2014年12月财务报表整理所得。第三步，确定成本动因。宝钢以产品成本动因分配表为基础，在L型钢与C型钢之间进行成本动因的分配，确定L型钢各成本库的成本动因数量。成本动因分配如表2所示：表2： 成本动因分配表成本库项目生产成本库供应
19、成本库销售成本库管理成本库成本动因工作小时订单数量订单数量工作小时动因单位人/小时个数个数人/小时L型钢成本动因数260106090C型钢成本动因数10061530动因总数3601675120资料来源：根据宝钢2014年12月存货明细表、应付职工薪酬明细表整理所得。第四步，确定动因分配率。L型钢各成本库总费用除以其成本动因数量，得到成本动因分配率，具体内容表3所示：表3： 成本动因分配率表 项目成本库成本动因总数成本库总成本成本动因率/生产成本库36046574867.00129374.60供应成本库16506452.0031653.25销售成本库75280989.003746.52管理成本库
20、120268897.002240.80资料来源：根据宝钢2014年12月存货明细表、应付职工薪酬明细表整理所得。第五步，计算产品总成本及单位成本。L型钢各成本库中成本动因数量与相应成本动因率相乘，得到各成本库成本金额，加总得到L型钢总成本。具体内容如表4所示：表4： H型钢成本表成本库生产成本库供应成本库销售成本库管理成本库合计费用33637396.00316532.50224791.20201672.0034380392.00资料来源：表3整理所得。L型钢生产成本计算结果如下：L型钢总成本=33637396.00+316532.50+224791.20+201672.00=34380392.
21、00 L型钢生产数量10000吨L型钢单位成本=34380392.00/10000=3438.00元/吨价值链视角下产品成本的核算将作业看做成本归集对象，为管理者进行值链成本分析和价值链管理提供了有利条件。（4）价值链成本控制价值链成本管理模式下，产品成本由不同环节的成本构成，所以宝钢采取了措施对以下环节的成本进行重点优化控制。研发环节的成本控制。研究高新技术、提升高附加值产品占产品总量的比重，是宝钢的重点发展方向。宝钢集团有限公司中央研究院于2012年组建，此后研发投入呈逐年上升趋势，发明专利和高附加值产品种类大大增多。2009年以来，宝钢对国内第一条高强钢专用生产线充分利用，使得数十种全新
22、产品成功面向市场，这一系列产品满足了汽车用所有级别高强钢中的需要，研发成本的提高使得高附加值产品为企业带来了更大的盈利空间。采购环节的成本控制。宝钢在进行原料采购时突破了传统模式，一方面，建立了供应商寻源、采购合同执行与采购策略管理“三位一体”的管理模式，上述三个重要采购流程相互支撑又相互制约，提高了采购环节的效益；另一方面，采用建立市场价格标杆体系的方法，以材料价格差异、采购费用预算节省率、材料采购订单按时完成率等关键绩效指标为风险控制点进行采购管理。生产环节的成本控制与管理。宝钢大力提高其设备产能效率；合理安排工序和配置人员；建立一整套系统的管理制度，以上措施对降低生产成本、提高生产效率起
23、到重要作用。营销环节的成本控制。宝钢营销渠道的建立采用了直接供应、代理商代理、零售商销售和加工配送等方式，通过互联网信息查询、正式或非正式的调查，参加各种商品展销会等方式寻找直供客户，目前宝钢的直供客户购货量占其总销量的70%，代理商购货量占其总销量的10%-15%。与此同时，宝钢建立了八个全资钢材配送物流实体，覆盖了华北、东南、西南、西北、东北地区，并把剪切配送中心建立在客户所在地，降低了客户加工和运输成本。（5）价值链成本管理考核评价宝钢针对新的成本管理模式，没有沿用以往的绩效考评体系，而是更新了评价体系来更全面、更科学地对成本管理进行考评，具体来说，宝钢的价值链成本管理评价体系包括财务和
24、非财务指标。财务指标直观的反映了成本管理成果，宝钢在这方面应用的指标主要有成本收入率、成本效益率、实际与计划成本差额、各作业成本占比及降低率、成本总额及降低率等等，对这些指标的合理利用有利于加强对相应活动的优化。非财务指标的特点是相对财务指标来说涉及面广、含义深、不直观，宝钢选用的非财务考核评价指标主要包括顾客、员工等方面，其中顾客方面包括顾客满意度、顾客获得率、顾客忠诚度、顾客获利率；员工方面包括员工满意度、员工保持率、员工创造力，上述非财务指标之间是相互联系的。这一更新后的考评体系以增加收入降低成本作为目标，以提高利润。三、价值链成本管理在钢铁制造企业应用中存在的问题价值链成本管理在钢铁企
25、业中的应用为企业管理者提供了价值链优化、实现企业价值最大化所需的成本信息，但在应用中依然存在诸多不足之处，分析如下：1、价值链成本管理的战略目标单一价值链成本管理的战略目标的确定应该通过战略定位分析来实现，具体过程就是利用SWOT法对企业所处环境、企业自身条件以及竞争进行分析，以制定出企业价值链成本管理战略目标。目前实施价值链成本管理的企业采用的战略主要包括：成本领先、差异领先、目标聚集战略。我国大部分钢铁企业虽然是通过SWOT分析法来进行战略定位以确定价值链成本管理战略目标，然而他们大多只对企业自身条件进行审视，缺少对企业所处环境和竞争对手的分析。大多数钢铁企业存在的普遍问题是倾向于成本领先
26、战略、偏好价格战争，这就容易造成处在动态环境中的钢铁企业不能适时察觉外部环境以及自身发展阶段的变化，始终坚持单一的成本领先战略，不根据实际情况向差异领先、目标集聚和整合等战略进行转变，则导致战略定位的失败，进而使得价值链成本管理的应用从源头就出现了偏离，其效用无法实现。2、参与价值链成本管理的部门缺乏协同性价值链成本管理是从企业全局出发，其管理的对象覆盖价值链上的所有环节，并非只是成本核算上的管理，这就要求参与价值链成本管理的研发设计、材料采购、生产、销售部门之间具有高度的协调性。但是目前在许多钢铁企业的价值链成本管理中，财务部门承担了大部分的工作，例如：成本预算编制、实际金额与计划金额进行对
27、比等，价值链成本管理很少做到研发设计、材料采购和销售部门全员的参与；另一方面，财务人员对研发设计、材料采购、销售等非财务核算环节的具体情况掌握得不够全面具体，使得出现编制的预算缺乏可执行性、成本核算不精确等问题，导致价值链成本管理无法起到优化企业价值链的作用。3、会计核算与价值链成本管理脱节基于价值链的成本管理是一种新的研究思路，其建立的基点在于分析企业所处的市场、产品需求与供应的情况，其次对影响产品研发设计、材料采购、生产、营销等各环节成本费用的因素进行科学精确的分析，并对各环节的成本进行计算。目前，我国大部分钢铁企业财务核算系统不是以价值链作为基础建立的，成本的 核算方法是将产品的主要成本
28、划分为制造费用、材料耗费、人工消耗，而其他间接费用则作为期间费用，以抵减当期利润。例如宝钢在进行L型钢价值链成本核算时就忽略了研发设计环节的成本，原因就在于传统的会计系统无法为价值链成本管理模式下的成本计算提供所需的全面的成本数据。综上，价值链上各价值链环节的成本信息并不能直接由现有会计系统直接提供，使得价值链成本管理的标的难以确定，价值链成本管理与会计处理工作脱节，最终导致价值链成本管理在钢铁企业中的应用受阻。4、未形成完善的价值链成本管理系统价值链成本管理系统以生产经营过程中的成本控制为核心，依靠成本信息的传输和反馈结合为一个有效运行的有机整体。一个成本管理系统具有成本预测、分析决策、成本
29、控制、成本核算、成本分析、成本控制考核等一系列基本管理功能才能称得上完善。我国有100家左右的大中型钢铁企业，其中基本没有已经形成完整价值链成本管理系统的，有几家大型著名企业，例如宝钢、武钢，价值链成本管理系统虽已经形成但是还存在一些诸如成本预算制定不科学、成本管理考核评价体系未建立或不全面等缺陷。价值链成本管理系统不完善导致我国大部分钢铁企业不能运用系统的方法对各个作业活动上有关资源消耗信息的接受、传递、交换分析、存储和反映的过程进行管控，难以使系统具有均衡性和协调性，进而使得价值链成本管理无法达到管理者预期的效果。四、价值链成本管理在钢铁企业应用不当的成因价值链成本管理在应用中存在价值链成
30、本管理的战略目标单一、会计核算与价值链成本管理脱节等诸多问题，笔者认为导致这些问题的原因是多方面的，分析如下：1、价值链成本管理战略目标的制定不合理价值链成本管理目标属于企业战略目标的一个分支，主要为企业战略目标这个总系统提供支持。战略管理的目标在于构建与维持企业的长期竞争优势、实现企业价值最大化，价值链成本管理的目标应该和企业战略系统目标相一致。企业经营环境对战略目标的制定有很大的引导作用，战略目标的制定对企业战略实施有着决定作用，所以应当把明确目标作为价值链成本管理工作的基础。我国大部分钢铁企业在通过SWOT分析法来战略定位，进而确定价值链成本管理的战略目标过程中，往往只对企业的自身条件进
31、行审视，忽略了所处外部环境、同行企业带来的压力，这就导致了钢铁企业价值链成本管理目标过于单一。然而不管是钢铁企业本身或是钢铁产品，都需要划分生命周期，在每一阶段，通常要制定相应的目标，因此也要进行战略定位的转变。企业理应将对外部环境、同行其他企业的战略以及客户需求进行详细分析作为突破点，精确地进行符合本企业及其产品所处生命周期的战略定位，确定相应的成本管理目标。2、价值链成本管理观念的落后企业的成本管理水平较大程度上由成本管理观念所决定，落后的成本管理观念必然阻碍管理者的眼光和管理重点的确定。以往，我国大部分钢铁企业成本管理的观念只是力求企业生产成本的节约而没有具体到价值链活动、作业和成本动因
32、的层次，成本发生的真正原因很难被企业管理者所发现，对其进行有效控制就无从谈起。这种单纯的以节约成本为目标的落后成本管理的观念在目前企业管理中不仅起不了作用，并且与全价值链优化这一目标越来越不适应，更无法体现出价值链管理对成本管理的要求。因此，为了促进价值链成本管理在钢铁企业中的应用，企业首先要解决的问题就是转变落后的价值链成本管理的观念。3、会计系统与价值链成本管理匹配性不高价值链成本的核算，要求对价值链上的产品研发、材料采购、产品生产、产品营销等各作业环节成本发生的影响因素进行全面精确的分析，并采用成本动因分配的方法计算各环节的成本。正确的核算结果有助于钢铁企业对各环节发生的耗费做出有效的管
33、理，是价值链成本优化控制的基础。现有企业会计系统的核算标准与价值链成本管理这一新模式不相符，而财务核算标准是不能任意变更的，仅以产品生产环节成本为核算目的的现有会计系统不能为价值链成本管理这一模式下产品成本的计算提供数据。企业现有的会计系统对成本费用分类标准是成本对象，而价值链分析所要求的分类标准是价值链活动；并且现有核算模式对成本费用的计算不精确，无法取得价值链分析所需要的数据，价值链成本核算就无从谈起，这就导致价值链成本管理与会计核算与脱节，价值链成本管理难以进行。4、 价值链成本管理评价机制不健全众所周知，再先进的成本管理工具也始终只是手段无不是目的，运用工具的终极目标是改变企业落后的、
34、与企业自身不相符的成本管理方式，坚持和发扬合理的成本管理模式，因此一个优良的成本管理模式的顺利应用必须依赖于绩效评价系统的推动。我国许多钢铁企业运用了价值链成本管理这一工具，也取得了一些成效，不足之处是缺少成效的评价和反馈，这就使得效果的分析不尽如人意。评价机制不完善是我国大型钢铁企业价值链成本管理的通病，很多中小型钢铁企业甚至省略了价值链成本管理后期的评价与反馈这一最重要的步骤，导致价值链成本管理的效用很难得到充分发挥。五、促进价值链成本管理在钢铁制造企业中合理应用的建议价值链成本管理战略目标的制定不合理、管理观念的落后等原因导致价值链成本管理的战略目标单一、会计核算与价值链成本管理脱节等问
35、题，笔者针对引起问题的成因提出以下建议：1、制定合理的价值链成本管理战略目标钢铁企业的发展进程可以划分生命周期，在各个阶段要制定不同的目标，就要进行战略定位的转变。目前钢铁企业实施价值链成本管理的战略目标可以从成本领先、差异领先、目标聚集目标三者中进行选择，不同的战略目标适用于不同的情况。钢铁企业应该采用SWTO法详尽地分析企业自身和竞争对手的情况、行业形势、产品的市场需求与供给等方面的内容，针对企业本身或者产品所处的阶段不同，制定不同的战略目标。（1）制定成本领先战略目标。当钢铁企业本身在行业中处于成本领先的地位，并且其产品或者服务在功能和质量方面无法显著优于同行其他钢铁企业时，则通过制定成
36、本领先战略以占据竞争优势地位；在钢铁企业能够使自身成本优势长期保持下去的情况下，企业只需要让其产品的价格维持在产业平均水平左右，就可以取得优于行业平均水平的营业利润，或者企业可以在适当幅度范围内降价以提高销量来获得较高时收益。（2）制定差异领先战略目标。当钢铁企业具有区别于同行其他企业的经营差异性，并且能够为客户提供一些在质量和功能上不同于市场上其他同类产品的、吸引顾客的并非是价格优势的产品，则可以选择差异领先战略。或者在成本无法降低到能够形成显著成本差距时，钢铁企业应该抓住客户广泛注重的一些方面，在行业内独树一帜，生产出质量更优、功能更强的钢铁产品以形成经营差异，并占据差异领先的优势，此时再
37、适当提高价格就可以获得价格溢价带来较高收益。（3）制定目标聚集战略目标。当钢铁企业能够同时取得成本领先和差异领先的地位，并能够划分出特定的顾客群体或能够市场细分做到足够细致，则制定目标聚集战略目标。目标聚集战略有两种形式：成本领先聚集和差异领先聚集，成本领先聚集战略追求在目标市场上的成本优势，差异领先聚集战略追求在目标市场上的差异优势。具体做法是专为一个特定的顾客群提供特别的产品或者主攻一个划分得较为细致的市场，以取得在同行业中的竞争优势，获得超过产业平均水平的收益。通过以上措施，动态地制定成本管理的战略目标有利于完成价值链成本管理促进企业战略目标实现的使命。2、转变价值链成本管理观念 为适应
38、成本管理模式更新带来的变化、实现价值链成本管理提高我国钢铁企业核心竞争力的目标，钢铁企业应该采取以下措施来转变传统的成本管理的观念：（1）引入成本系统观。钢铁企业进行成本管理时不能仅仅追求短期利益，更应注重企业自身持久稳健的发展。通过健全的系统将钢铁企业各业务部门、作业流程、工人、工序科学地组织起来以提高产品的价值创造能力，同时逐渐完善价值链成本管理的考核激励机制，以提高从业务部门到员工进行成本管理的积极性，从而引导企业内部从追求单一部门或者单一作业环节的成本降低向追求钢铁企业系统成本的降低进行转变。（2）引入成本效率观。钢铁企业必须意识到成本降低的真正意义是成本效率的提高，而不仅仅是降低成本
39、绝对值。企业通过利用自身规模经济效应、选择成本效益较高的供货渠道，与供应商建立战略合作关系，必要时采取纵向一体化战略，实施以上举措能够降低企业的供应成本，提高成本效益。同时钢铁企业应该注重对技术进行创新，力争用较低的成本开发出高质量、多功能的产品或者是研制出能够满足客户特殊需求的产品。（3）引入成本经营观。该观念要求钢铁企业向涵盖产品研发设计、原料采购、产品生产、产品营销等价值链各个环节的成本管理模式转变，舍弃以往传统的仅注重“生产环节制造成本”的管理方式，将成本管理的范围拓宽到企业产品价值创造的各个环节。（4）引入成本全面观。钢铁企业的生产过程流程较长、过程较为复杂，这些特点要求企业必须要把
40、全面成本管理的理念贯彻到从管理层到车间生产工人的每一员工层级，使每个流程、环节、工序的实施都以成本降低为核心目标，进而提高企业全员在日常工作中进行价值链成本管理的主观能动性，这样才能使得价值链成本管理的理念深入到整个企业中去。通过以上措施转变传统局限的成本管理观念，为价值链成本管理在钢铁企业中的应用奠定了基础。3、构建价值链成本管理会计系统基于价值链视角下的会计系统应该克服传统成本管理系统仅仅局限于产品生产过程的缺陷，而应该注重整个价值链上与产品有关的所有成本。价值链成本管理会计系统的构建必须基于开放性、适应性、动态性、敏感性、事前控制性和支持决策性等原则上。具体构建的步骤如下：（1）以价值链
41、成本计算法为基础计算产品成本。企业产品成本的差异源于研发设计、材料采购、生产、营销等价值链活动，价值链成本产生于各项活动所耗费的资源，所以成本优势来源于相对竞争对手更高效率地完成价值链上的活动。价值链成本计算法以各价值链活动的成本信息为基础进行产品成本的核算，使得产品成本具有更为广泛的意义，并且便于管理者从不同环节对成本进行控制。（2）建立会计信息一体化计量模式。价值链成本管理会计系统应该把传统的以货币为计量手段的会计核算对象扩展为以价值链形式存在的所有可量化财务信息和非可量化的管理信息，财务信息和管理信息一体化能够给成本管理决策者提供全面、精确的信息以便进行成本控制。4、提高企业的信息化水平
42、实施价值链成本管理需要的信息量较大，而且对信息的准确性、及时性、动态性要求较高，所以对于钢铁企业更新成本管理模式而言至关重要的一点是提高企业信息化水平，钢铁企业可以采取以下措施来实现企业信息化水平的提高：（1）建立高效的的成本信息管理系统。一个先进的信息管理系统应该具备以下特点：能够提供同时具备及时性、准确性、及时性的信息；能够全方位系统地结合成本预算、决策、核算、控制、考核评价等管理功能板块，以供管理层及时把控企业的经营现状，使成本管理更加清晰了然。同时，钢铁企业建立高效的信息平台，实现产品研发环节和企业管理的信息化，智能化地控制产品生产过程以提高效率。（2）加强成本信息交流。钢铁企业可以采
43、取定期举办交流会的方式拉近管理层与基层员工之间的距离，使他们更多地进行成本信息的交流，使得企业各部门及员工与生产工人在各司其职的同时也能做到及时有效地横向、纵向传递成本信息，便于成本管理的实施；另一方面，钢铁企业要与材料供应商、产品经销商等加强交流沟通，收集并记录相关信息，及时地进行分析和反馈，以确定成本和价格战略，同时也要关注同行业竞争对手并尽量建立沟通渠道，明确自身相比竞争对手的优缺点，以便更好的进行成本管理，实现成本降低、效益提升的目标。信息化水平的提升使得价值链成本管理的效率大大提升，便于价值链成本管理可以在钢铁企业中顺利实施。5、健全钢铁企业价值链成本管理考核评价体系价值链成本管理评价体系的评价依据和标准要以企业战略目标为基础进行指定，通过分析财务和非财务指标以全面了解企业整体价值链成本的信息，提高价值链成本管理评价考核的可靠性和准确性。在财务方面，大多数钢铁企业能够根据需求选取相应财务指标来评价价值链成本管理的实施；但是在非财务方面，钢铁企业选用的考核指标并不全面。建议从以下几个非财务指标方面健全钢铁企业价值链成本管理考核评价体系：（1）顾客方面。企业价值实现的唯一途径是顾客购买，因