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1、华北电力大学科技学院本科毕业设计（论文）正文1前 言随着市场经济的迅速发展和市场机制的不断完善，企业间的竞争日趋激烈，越来越多的企业认识到改善经营和管理对企业应对竞争具有重要意义。管理的核心是对人的管理，因此人力资源管理在当代管理中的地位日益突出。销售人员在企业经营中担负着重要作用，对销售人员进行人力资源管理是企业一直探索的课题。美国有句名言：如果没有人销售什么东西，就不会有任何事情发生。从最基本的角度来讲，企业经营的两个主要功能：生产产品或创造服务以及将它们销售出去。仅仅生产一个好产品并不能使企业成功，产品必须出售给购买者才能充分实现它的价值。众所周知，21世纪是全球经济一体化的时代，竞争激
2、烈的商务环境为企业提出了日益多样化的挑战，许多销售组织都将面临来自国内外的残酷的全球性竞争。任何一个组织机构要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者，都会想方设法地为组织成员设计和执行一个公正完善的绩效管理系统。随着市场化程度的提高和竞争的加剧，绩效管理的思想正在逐渐地被中国国内众多的企业学习和采纳，也被越来越多的企业家所重视。一个企业的整体运营绩效，与企业战略策略的规划、目标的设定密不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。通过建立有效的绩效管理体系，能够激励和约束销售人员的行为，促使其努力工作，提高其积极性和主动性，促进企业经营目标的实现。2 销售人员绩效管理的理论现
3、状及发展趋势2.1理论现状绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法，旨在开发个体潜能，实现工作目标。在市场拓展阶段，销售人员的工作重点是业务拓展，即经销商、大客户或大流通的客户拓展，并获取首张定单，以及与之配套的产品或品牌辅助推广工作。在市场维护阶
4、段，销售人员已经在其管辖的区域建立了相对完整的渠道网络，这个阶段的工作重点是如何达到区域销售的稳定增长，并维护货款、市场秩序、品牌发展等相关事项。销售人员绩效管理工作是指通过建立销售绩效管理机构、制定统一的绩效管理制度、确定绩效管理程序、分析绩效管理数据、依照制度对销售人员进行绩效管理和执行绩效考核结果的工作。2.2发展趋势目前销售人员绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：第一应发挥导向作用，通过科学合理地设计绩效考核指标体系的结构，可以使绩效管理系统符合企业的长期发展战略和近期经营的工作重点，从而引导销售的工作方向；第二应发挥护航作用，绩效管理可以不断的调整目标和实践的差异，通过绩效
5、考核分析、绩效管理反馈等可以发现、分析和解决销售工作中的困难和矛盾，确保企业经营管理的健康运行；第三应发挥控制作用，通过绩效管理，对偏离目标的行为进行分析并给予适当的调整和指导，对偏离目标的人员进行惩罚，可以有效的实施相应的管理控制；第四应发挥激励作用，绩效管理制度中的公平公正的激励措施，会保证销售人员的每份心血的付出都会有一定价值的回报，给予物质、精神的奖励或职位的升迁，从而凝聚人心，鼓舞士气。3企业销售人员绩效管理存在的不足随着市场化程度的提高和竞争的加剧，绩效管理的思想正在逐渐地被现代众多的企业学习和采纳，也被越来越多的中国企业家所重视。一个公司的整体运营绩效，与公司战略策略的规划、目标
6、的设定密不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。销售人员的绩效管理是企业管理的重要组成部分，是促使销售人员提高工作绩效，实现企业销售目标的重要措施。从目前企业的现状来看，多数企业对销售人员的绩效管理还停留在静态的综合考核上， 设立的考核标准一成不变，绩效管理过程中的沟通存在障碍，评价体系不够完善，从而不能达到公平、公正、合理的要求，无法实现对员工的激励作用。 由于管理者和销售人员之间的信息不对称，销售人员会产生一些有损企业利益的行为，如将客户订单给竞争对手、搭售相关产品、报告虚假信息、夸大竞争程度、瞒报市场容量等。就目前有些营销队伍现状看，普遍存在销售人员素质不高、营销观念不强
7、、人员流动性大、激励与约束机制不完善等诸多问题，也存在优秀的营销人员难招、难管和难留等问题，因此加强销售人员的管理一直是企业管理层十分重视的问题。这些年来，销售人员的绩效管理成为了企业一直探索的问题，随着市场经济的日渐深入，企业销售人员绩效管理工作中存在的问题也日渐突出。3.1缺乏称职的销售人员在目前人力资源市场上称职的销售人员仍是供不应求的，这种供不应求是目前销售人员难招、难管、难留的根本原因。无论在外企、国企、私企都普遍存在。3.2忽视销售人员绩效计划的作用现阶段有很多的企业没有认识到制定销售人员绩效计划的重要性，一些销售部门的领导个人素质低，文化水平低，这些部门经理没有深刻理解绩效计划的
8、内涵，领会它的要义，由于自身的能力不走，不能为手下的销售人员制定合理高效的绩效计划，不能使销售人员明确各种工作任务的重要性级别和授权水平，并且在销售人员遇到困难是不能及时帮助他们解决困难和克服障碍。3.3销售人员绩效考核指标制定不合理目前的一些企业在制定销售人员绩效考核指标时总是着重考核销售人员的销售量、货款回收额，而他们忽略了多种经济指标结合在一起进行综合考量；没有突出一些关键性销售指标如货款回收率、销售计划完成率等；而且对于销售队员软性的指标如产品知识、客户满意度、对企业的忠诚度、团队合作精神、创新能力等也没能惊醒很好的考核。这些销售人员绩效考核指标制定的不合理很容易打击销售队员的工作积极
9、性,不利于更好地开展工作。3.4销售人员绩效管理中的沟通存在障碍现在许多企业在进行绩效沟通是没有进行合理的计划，绩效沟通是为了沟通而沟通。其销售部门的绩效沟通制度不健全，致使销售人员与销售经理无论在平时还是在考评过程中都不能进行有效的沟通，所以才导致绩效评价不能完整准确地进行；现代一些企业的销售经理缺乏沟通技巧、沟通方式也有问题，由于他们缺乏有效的沟通技巧，可能使对方获得片面的反馈信息，或是产生反面的情绪。这样的话，不仅降低这个销售团队的工作积极性，还会降低工作效率，导致销售目标不能达到。3.5销售人员绩效管理制度激励性不强 现代企业对销售人员缺乏足够的重视，没有为他们建立有效合理的考核制度，
10、所以这些销售人员绩效管理制度激励性不强，造成销售人员的积极性不能有效挖掘，很多企业的考核结果没有与销售人员薪酬直接挂钩，白白浪费了薪酬激励这个最有效的激励方式，其激励效果便会大打折扣。为了更好地提高销售团队的工作效率，这些企业越来越重视对于销售人员的绩效管理，这样一个完善销售人员绩效管理制度才能更好的刺激销售人员的积极性。3.6销售人员薪酬设计不合理企业的薪资结构普遍为“低底薪、高提成制”。销售业绩的产生更多的是依靠销售人员个人的能力而非销售系统，同时又过于注重“挖人”，而非培训。这样，称职的销售人员更易频繁跳槽，造成流动率过高。3.7销售人员绩效评价体系不够完善任何一家企业的发展都离不开一个
11、完善的绩效管理体系，一个销售团队更是如此，但是现在的大部分企业的销售人员管理体系并不完善，对于销售人员的工作不能进行有效的指导，对于他们的工作业绩不能进行准确的考核。所以一个完善的绩效管理体系对于企业的发展是至关重要的。4销售人员绩效管理体系的构建近年来，人力资源管理领域中的变化特别引人注目。过去，公司拥有最多的资本或最先进的技术，就能获得最好的竞争优势。然而现在，能提供多样化、高品质的产品的公司才有助于提升竞争力。然而，提高公司未来优势的关键在于提高公司中人的能力和才干，以及他们保持旺盛的斗志。绩效管理是依据经理与员工之间达成的协议来实施一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的
12、衡量、双方的协同、障碍的排除等问题做出了明确的要求和规定。绩效管理是管理人员必须从事的众多人力资源管理活动之一，是唯一具有总结性和承接性的人力资源管理活动。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。绩效管理是一个完整的系统，该系统的建立应着重强调以下六方面：4.1制定完善的绩效计划4.1.1绩效计划的含义和作用绩效计划是绩效管理系统的第一个关键步骤,即主管经理与员工合作
13、，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策中来，确保销售总体战略的逐步实施和年度销售目标的实现，有利于在销售团队创造一种突出绩效的工作氛围。4.1.2绩效计划制订步骤第一步，销售人员绩效基础理念培训。销售人员绩效管理要想真正走向成功，真正为企业营销战略的实现提供保障，那么就必须让每个销售队员都理解并接受销售人员绩效管理
14、方案。实际上，销售人员绩效管理应该是每个销售队员都应该渴求的管理及激励举措。很多企业，销售经理人或者队员抵触甚至对抗销售绩效管理，实际上是他们没有正确认识对于销售人员绩效管理的重要性，当然也不乏销售人员绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。销售人员的绩效管理的真谛不在于最终的销售成果考核，而在于改善其队员的销售行为，最终提升销售队员的绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升销售人员的工作效率，能够帮助销售人员更好的发展自我，更好的胜任工作。第二步，明确营销战略目标。销售人员绩效管理是为企业营销战略服务的，那么销售人员绩效计划也应该来自于营销战略。经理人和销售队员都应该了解企业的营销战略，了解企业
15、发展的具体目标。同时，营销经理诠释销售目标还可以增强销售队员的主人翁意识，增强销售队员的主动精神。销售队员对企业的营销战略目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过营销战略目标的层层分解，最终就能够形成各个销售队员的绩效计划与目标。第三步，为销售队员制定个人绩效计划草案。在设定绩效计划过程中，销售队员应该对本人的工作内容进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。营销经理可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，销售队员首先要非常清晰自己所在岗位的工作具体内容。 清楚自己主要工作职责内容之后，销售队员要根据营销战略目标，结合自身实际，草拟自己的销售绩效计划与目标。绩效计划的
16、主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。 第五步，营销经理审核销售队员制定的绩效计划。 经理要详细审核员工的绩效计划。有些销售队员制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理要善于发现销售人员绩效计划的问题所在，分析销售队员为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理还应该利用原则来分析销售队员制定计划和目标的有效性。4.2确定合理的绩效指标4.2.1绩效指标的内容对销售人员进行考核的定量指标主要包括销售量、销售利润、货款回收率、产品销售费用、市场占有率（特别是区域销售人员在该销售区域与竞争对手
17、相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）以及客户数。定性考核指标主要与销售人员的职业发展有关，这类指标有：沟通技能、产品知识、推销技能、工作热情、团队合作精神、时间管理、应变能力、公司政策知识、创新能力等。当今国外有许多营销机构都在销售人员的绩效评估中包含了综合的职业发展准则，如美国AT&T公司在对销售人员进行绩效评估时就考虑到了他们的现有产品线知识、竞争产品知识、顾客商务知识，以及他们自身职业技能的发展等。这些是适当的，因为销售人员掌握着与他们自己在推销环境中与成功相关的个人特性的发展。职业发展准则为销售人员绩效评估过程引入了一个基于长期的视角。4.2.2绩效指标的选择在具体的
18、考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼、客户拜访次数、客户数量等，经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等，激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等，定量指标主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。根据不同的公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的具体考核标准。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、如要求上报的计划、数据是否在规定时间内上报、数据准确性、客户拜访的质量等等。以下是一个公司在制定销售人员绩效指标的一个简单案例:A公司是一个
19、小型的业务销售型公司,随着市场进程的不断加快,A公司也建立了一套完善的销售人员绩效管理体系,以此增加其销售队员的工作积极性,以下是这个公司制定的销售人员绩效考核指标:表4-1 销售人员绩效考核指标考核指标考核要点评分说明得分说明德思想表现,职业道德，廉洁自律等情况优（10分）良（7-9分）一般（4-6分）较差（3-2分）差（1分以下）能顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理等情况勤工作态度，工作作风，勤奋敬业精神，出勤等情况绩销售量、销售额、回笼、客户拜访次数、客户数量等4.3加强绩效沟通对话绩效沟通就是主管人员和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况，潜在的障
20、碍和问题，可能解决的措施以及主管人员如何才能帮助员工等。但是，在销售人员绩效管理过程中，最常见的问题恰恰是缺乏有效的绩效沟通。如果销售人员能够充分参与绩效计划和绩效沟通，他们就能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率。如果在平时动态持续的沟通中，销售人员就自己的业绩情况和经理达成共识，他们就不会对考核结果出乎意料，因为此次考核只是对平时讨论的一个复核、总结。所以，在绩效管理体系中绩效沟通是相当重要的环节，无论从营销经理还是销售队员的角度，在营销队伍里建立有效的沟通都是十分必要的。4.3.1加强绩效沟通的目的销售主管和销售队员可以通过制定绩
21、效计划形成销售队员个人绩效协议。市场是竞争的，市场的变化是无常的，为了使销售队伍保持较强的战斗力，所以加强绩效沟通是势在必行的，建立有效持续的绩效沟通有以下四方面的作用：（1）通过加强销售主管和销售队员的绩效沟通可以对制定的绩效计划进行调整；（2）通过加强销售主管和销售队员的绩效沟通可以使销售队员了解计划执行中的信息；（3）通过加强销售主管和销售队员的绩效沟通可以使销售主管获得销售队员工作情况的信息；（4）通过加强销售主管和销售队员的绩效沟通可以使销售经理对销售队员进行辅导。4.3.2加强绩效沟通的内容销售主管和员工保持有效的绩效沟通是为了共同找到与达成目标有关的一些问题的答案。从这个基本点出
22、发，销售主管和员工可以在计划实施的过程中，、从下列内容中获得有效的绩效沟通： 以前销售工作情况开展得怎么样？ 那些方面的销售工作进行得较好？ 那些地方需要纠正和改善？ 那些方面遇到了困难和障碍？ 销售队员是在努力实现销售工作目标码？ 如果偏离了目标，销售主管该采取什么措施纠正？ 销售主管可以采取那些行动来支持员工？ 是否由外界发生的变化影响着销售目标？4.3.3加强绩效沟通的方式采用何种绩效沟通方式很大程度上决定着脚效沟通的有效与否，现可以将绩效沟通的方式分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通包括书面报告，销售主管与销售队员的定期面谈或会议等等。（1）正式的绩效沟通方式正式的绩效沟通方式是指在正式
23、的情境下进行的事先经过计划和安排，按照一定的规则进行沟通。正式的绩效沟通方式中的书面报告是指销售队员通过工作日志，周报，月报，季报，年报等书面形式进行工作汇报。绩效沟通面谈指的是销售主管对其销售队员进行面谈，了解销售队员对工作的想法，纠正无效工作行为的工作方式方法。（2）非正式的绩效沟通方式对于销售员工来讲，无论是何种形式的正式的沟通方式，都会让他么产生紧张的感觉，在表达的时候会受到限制，很多真实的想法无法表达出来。而采取非正式的绩效沟通方式则更容易让员工开发自己的思想，气氛也会更加宽松。在日常的工作中，作为一个销售工作人员随时随地都可能发生沟通，如非正式的交谈，吃饭时的闲聊，郊游或聚会时的谈
24、话，还有“走动式管理”或“开放式办公”等，都可以随时传递关于工作和组织的信息。有的专家认为，“就沟通对销售工作业绩和工作态度的影响来说，非正式的沟通或每天都进行的沟通，比在进行年度伙伴年度业绩考核会议时得到的反馈更加重要。”可见得正式的沟通更加普遍。下面是一个公司如何加强销售人员绩效沟通的例子：建明公司是一家从事茶具制作与销售的公司公司上上下下有60多个人，根据这一年公司战略目标的要求，人力资源部门设计了对公司员工全面的绩效考核体系。而年底只有销售部门业绩突出，就其关键原因，是销售部门采取了以下几方面的绩效沟通：（1）对于销售队员的沟通是把重心放在“我们”上面。“我们如何解决问题？”或者更好一
25、点是：“我们如何才能帮助你？”（2）让销售人员知道他们需要什么、想要什么和期待什么、以使销售队员为工作准备；（3）不要仅仅看到在员工在销售工作的问题，更要看到他们的成绩，更要肯定设置奖励他们的成绩；（4）鼓励销售队员自己评价他们的进展和工作情况。他们更清楚自己的工作现状；（5）与销售队员沟通时考虑选择适当的时机。4.4制定合理的绩效激励方式激励能够激发人的热情、提高工作积极性、推动并且指导或者引导被激励者的行为指向预定目标的过程。人的日常行为主要来源于动机，动机根据需要而产生，需要的强度影响动机的强烈程度。领导激励下属，就要明了下属的需要、价值观和道德理念，使之得到适当的满足，从而使下属产生领
26、导者所希望和要求的行为。有效的激励能够产生一种高昂的士气。一支销售队伍要取得预期的成果，保持高昂的士气也是必要的。高昂的士气有助于销售人员勇于克服困难、同时以组织目标为己任采取积极主动的措施解决困难。4.4.1销售人员绩效激励的目的和原则 绩效激励的目的（1）为了公司销售目标的实现，激发员工的工作积极性，建立与员工双赢的局面。（2）体现员工的绩效，贯彻多劳多得的思想。（3）促进部门内部有序的竞争。 绩效激励的原则（1）实事求是的原则。（2）体现绩效的原则。（3）公平性原则。（4）公开性原则。4.4.2销售人员绩效激励的方式（1）财务性激励激励销售人员的方式中财务性激励是最直接的也是最有效的方式
27、。财务性激励主要指的是薪酬激励。如果说改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬激励体系就是实现卓越绩效的关键动力。它的意义是：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。（2）非财务性激励一个完善的销售人员激励机制除上述已经讨论的绩效考核及其对应的财务性激励以外，还应包括其他非财务性激励制度，如通过晋升、工作成就感、个人发展机会、认可、工作安全及销售竞赛而获得的职位上的提升。 晋升机会晋升机会经常超过薪金，在较年轻的销售人员中成为最有价值的激励。由于晋升机会在短期不容易改动，因此使新销售人员与工作及对他的奖励相匹配就再一次显得很重要了。
28、成就感成就感不能由组织传递给销售人员。因为成就感是从销售人员的内心出发的，所以组织能做的只有促进这一过程的发展。要促使一个销售人员获得成就感就需要通过若干步骤。首先，保证销售人员理解他们在公司生产计划和其他主要活动中的关键作用。其次，使销售人员行为的动力和结果个人化。再次，着重考虑作为一个标准管理实践的管理目的或目标设置的现实操作性。最后，在与销售人员的沟通中坚定他值得获得这一成就的感觉。 个人发展机会个人发展机会是指工作中孕育的自我培养、自我学习的机遇，这类机遇包括企业组织的内部培训、关于身体保健、减小压力及个人财务计划方面主题的专门机会。对于从企业出发的、想在大公司学习而不是挣大钱的大学生
29、来说，个人发展机会显得尤为重要。 认可认可，无论是非正式的还是正式的，都是销售人员的奖酬系统不可缺少的组成部分。正式认可项目通常是以团体竞赛或代表提高绩效的个人成果为基础的。正式认可同样也可以与货币、商品或旅行奖励联系起来。但是，应与拥有下属两个特征的奖励区分开来：第一，正式认可暗示着在组织管理者与同事之间所取得成就的公共认可。第二，它包括一件可延续的精神价值象征性奖品，如别针或奖杯。非正式认可表现为在私人谈话或交往间销售经理向销售人员表示的赞赏。非正式认可较容易管理，不用花任何成本与时间，并且可以在所期望的行为发生以后及时给予。 销售竞赛销售竞赛为的是在一个时期内通过竞赛的方式激发销售人员的
30、求胜斗志，以提高销售和利润。竞赛是利器，可以制胜也可以伤人。关键要看竞赛规则、方法、奖励方式与竞赛的目的是否一致。有一些可行的竞赛目标及奖励方式如：提高销售业绩奖、问题产品销售奖、开发新客户奖、账目完好奖、最佳服务奖、市场情报奖、降低退货奖等。4.4.3量体裁衣式提供激励对于不同的销售人员应采用不同的激励方式。对于此可以根据销售人员不同的特点，进行不同的分类。下面的一种分类方法是按不同的工作环境、服务年限、职位、教育程度，依据他们需求的不同进行分类的。（1）追求工作舒适者：一般年龄较大，收入较高。需要：工作安全、成就感、尊严。激励方式：分配一些挑战性的任务，参与目标设置，给予一定的自由和权威。
31、（2）追求机会者：一般收入较低。需要：适当的收入、认可、工作安全。激励方式：薪金、沟通、销售竞赛。（3）追求发展者：一般比较年轻，受过良好的教育，有适当的收入。需要：个人发展、晋升。激励方式：良好的培训。海尔公司的“以人为本”的现代管理理念是与“以物为中心”的管理理念相对应的，它讲究的是要求将理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性至于管理活动的核心。树立“以人为本”的激励观念就是在企业对员工进行激励的过程中，真正做到以员工为核心。从员工的实际需要出发，来激发员工的潜能。经理只有在研究销售人员的心理，了解销售人员真实需要的基础上，进行有效的激励，才能使销售人员不断地提高业绩，才能赢得销售人员
32、对企业的忠诚。4.5销售人员绩效薪酬设计4.5.1薪酬体系的内容销售人员薪酬体系即一个销售队员的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：销售队员的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。（1）本薪。在公司内部，销售队员之间的基本薪酬差异是不明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。（2）奖金。薪酬反映销售队员的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司销售团队的工作效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、
33、经济效益脱节。（3）津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的销售队员缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。（4）福利。它能给销售队员以归属感。福利强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。（5）保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，销售人员如果缺乏保险，使销售队员感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对销售队员的突发的事故也没有预防。4.5.2绩效薪酬的计算方法现阶段虽然大多数企业认识到了绩效薪酬的科学性，但是由于一系列实际操作中令人棘手的问题无法解决而对绩效薪酬计算敬而远之，比如说绩效薪酬在工资中应占多大
34、的比重，对不同类型的员工采取什么样的薪酬模式。下面表中介绍四种绩效薪酬常见的计算方法：表4-2 绩效薪酬计算方法计算方法影响方式操作条件发放周期计件、计时、佣金、目标绩效工资，可以上不封顶;与岗位工资直接挂钩根据绩效成绩直接计算工资 绩效成绩是直接的量化分数 按月、按工资项目结算和发放 既定绩效奖金；与岗位工资直接挂钩绩效排名，绩效工资与排名对应对所有员工进行公开、公平、公正的量化评估，按评估成绩进行排名或分档次可按月、季、年进行目标绩效、年薪制，可上不封顶以协议，绩效合同确定绩效奖金预测绩效范围没有太大的变化按合同期进行，或按年结算按团队绩效，由上级向销售团队分配奖金，团队再依个人绩效或个人
35、职位进行二次或三次分配团队绩效个人绩效由企业绩效、部门绩效体现。由此决定个人的绩效薪酬可按月、季、年、项目进行根据以上内容，企业可以采用以下这种结合销售人员绩效考核的模式：销售人员薪酬 = 岗位工资+绩效奖金绩效奖金 =（实际销售额-销售定额） :基本提成率，是指绩效考核得分为60分时销售人员的提成率，它由销售管理人员和销售人员事先共同决定。华光公司近几年来在绩效管理方面取得了突出的成绩，华光的销售部门在岗位分析的基础上，例如对一个华光的销售人员的岗位价值进行了科学有效评价，最终得分为550分，处于公司薪酬评价等级体系的第七等，依次确定了岗位的薪资水平，岗位工资在10001500之间。然后，根
36、据销售人员的任职资格体系评价其知识、技能、能力与工作经验的层次确定该员工处于二级水平，最终确定销售人员的岗位工资为1300。第二部分的绩效奖金要通过绩效考核来确定。这样计算就避免了销售人员只注重销售额和不重视绩效考核的现象。根据销售产品、销售区域、销售战略的不同，销售管理人员还可以改变绩效考核指标和权重，更好的实现绩效管理的效果。4.6制定销售人员绩效评价体系有效的绩效评价体系是追踪比较实际销售结果和目标之间的差距，强化对销售人员监督和控制的重要手段。因此加强对销售人员的绩效评价，不仅起到反馈、沟通和提高销售人员业绩的作用，而且能够进一步激励销售人员，强化销售人员管理，提高公司管理水平。4.6
37、.1销售人员绩效评价体系的意义建立有效的销售人员绩效管理体系是合理薪酬设计的前提，而薪酬发放是否公平，事关营销人员的激励和营销队伍的稳定。同时，有效的绩效评价体系也是追踪比较实际销售结果和目标之间的差距。强化对销售人员的监督和控制的重要手段。因此。加强对营销人员的绩效评价，不仅起到反馈、沟通和提高营销人员业绩的作用，而且能够进一步激励营销人员，强化营销人员管理，提高公司管理水平。现有营销人员绩效管理普遍存 在缺乏业绩量化指标，或者是有业绩量化指标但是指标权重是主观赋值，不能有效起到反映企业营销人员工作业绩等问题，因此建立起营销人员关键业绩管理指标体系对于企业是极其重要的。4.6.2销售人员绩效
38、评价的内容一些绩效管理专家把绩效管理视作能提高企业绩效工作系统的管理系统，其蕴含的理论基础假设是：组织善待员工，员工会改进工作态度，并不断增加满意度和承诺感，这种态度会影响行为，反过来促进组织绩效的改善。（1）绩效评价的目标导向性。目标设定明确，便于评价个体的能力，目标越明确，完成明确目标的绩效变化越小，越有可能转变为部门及个人目标。正如爱德华明曾指出的那样，绩效测评到的有价值信息会被对惩罚的恐惧平衡掉，由于人们存在这种恐惧，人们会系统地对测评系统暗中破坏，引起评价准确性的下降并因此而损害评价指标的有效性。那么评价系统也失去了自身存在的意义。因此，在绩效评价目标的设计必须合理，符合期望原理，根
39、据著名行为学家维克多弗隆姆建立的期望理论可以表示为下列等式：激发力量=效价期望值。激发力量是指销售人员所受激励的程度，它表明个体愿为达到目标而努力的水平。（2）评价目标的可量化性。目标确定后还要量化为可以考评的绩效指标体系和评价标准。绩效指标的选择要从企业关键成功因素出发，并量化为可以测量的关键业绩指标。（3）评价方法的可操作性。绩效评价方法包括：功效系数法、模糊评判法、主成分法、因子分析法、灰色关联度法、熵值法以及基于效率分析的DEA法等。一般考虑到可操作因素和成本因素，多目标或多属性综合评价的方法在企业绩效评价中得到较为广泛的应用。所谓多目标评价是指通过一定的数学模型将多个评价指标“合成”
40、为一个整体性综合评价值。用数学语言表述为：在获得n个评价对象评价指标值xij的基础上构建评价函数：y = f(,x)其中=(1,2 ,p) 为指标权重向量，X=(X1,X2 Xp)为系统的状态向量。由上式我们可以求出个评价对象的综合评价值yi= f(,xi), xi=(xi1,xi2 xip)为第i个评价对象的状态向量，也就是各个指标值集合。最后，可根据yi的大小进行排序。4.6.3 销售人员绩效指标体系的确定从绩效评价的内容看，一般分为两类：为行为评价或过程评价和结果控制。一般来讲，销售人员的工作结果比较便于衡量，需要的数据如销售额、净利润等容易获得，而且较为准确。所以，结果评价的操作更为简
41、单，给销售人员较大的权力，有利于充分发挥他们的积极性和创造性。但是结果评价也有很多问题，由于缺乏企业对销售人员活动过程的指导和监督，销售人员可能产生损害组织的行为，往往注重短期利益，忽视长远利益。例如，为了取得良好的销售业绩，销售人员往往倾向于不愿销售新产品，不愿意提供售后服务等。行为评价的好处是对销售人员的控制更加注重长期，使得企业战略能够得以执行，使得新产品、发展前景好的产品得以销售，售后服务质量得以保证，有助于提升顾客满意度和企业声誉。行为评价的显著缺陷是设计的控制和评价指标较多，而且大部分是定性指标，评价较为复杂和主观。由于评价的主观性，使得管理者制定的评价指标不能令销售人员信服，由此
42、产生销售人员的不公平感。基于此，设计如下指标体系：表4-3 销售人员绩效指标体系类别一级指标二级指标权重(100)结果导向(70)销售业绩(70)销售额25货款回收率15销售利润率15合同毛利率10呆坏账率5过程导向(30)客户管理(15)开发的新客户5失去的老客户3顾客满意率7员工素质(10)个人礼仪及形象2责任心与团队精神2合理化建议2产品知识4计划总结(5)工作计划于工作总结5根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果为导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。因为绩效具有多维性的特点，因此对绩效的判断准则具有多样性而且判断起来比较复杂，在众多
43、行业中，衡量绩效的指标也是很难直接客观测量的，需要做一些主观的判断。绩效管理又是一个结构较为复杂，决策准则较多而且不易量化的多目标决策问题，所以应用层次分析法来确定各因素的权重，解决各行业销售人员绩效管理中评估问题是比较适用的。下面是用层次分析法在销售人员绩效评价中具体应用的一个案例。保定某中型公司的营销部门为了促进组织战略目标的实现，鼓励销售人员努力工作，引入了绩效管理系统，每季度对销售人员的绩效进行评估，根据评估结果对员工进行排序，采取相应的激励措施，保证绩效管理的效果。营销部门内某一销售小组有四名销售人员，分别为张风、李建军、孙晓红、欧阳蓝。每季度末，考评小组都要根据这四位员工每月的工作
44、表现，对他们从销售额完成率、销售利润率、货款回收率、顾客满意率、新客户比率、产品知识六个方面进行两两比较，利用层次分析法对他们进行排序。具体操作如下：步骤一：构造层次分析图A.评估销售人员绩效 实现绩效奖金差异化B1B2B3B4B5B6 C1C2C3C4图4-1：层次分析图其中：B1：销售利润率 C1：张风B2：货款回收率 C2：李建军B3：销售额 C3：孙晓红B4：顾客满意率 C4：欧阳蓝B5：新客户比率B6：产品知识步骤二：由考评小组根据营销部门的发展目标和销售人员的素质与能力要求，对以上指标的重要性进行两两比较，得出AB的判断矩阵，计算权重，检验一致性。(1) 设置标度表4-4 标度解释
45、表标度aij定义1i因素与j因素同等重要3i因素比j因素略为重要5i因素比j因素较为重要7i因素比j因素很重要9i因素比j因素非常重要2，4，6，8是以上判断之间的中间状态对应的标度值倒数若j因素与i因素比较，得到判断值为aij=1/aji(2) 建立AB间判断矩阵表4-5 AB间判断矩阵B1B2B3B4B5B6权重B111/31/53450.144B2311/34560.254B35315670.437B41/31/41/51230.078B51/41/51/61/2130.055B61/51/61/71/31/310.032(3) 用方根法计算权重判断矩阵都是n阶方阵，设其中每个元素为ai
46、j计算矩阵中每行元素aij的几何平均数i ：i= （3.1）Mi= (i=1,2,n) （3.2）1=1.262=2.221同理可得：3=3.829 4=0.681 5=0.482 6=0.284令Wi= (i=1,2,n) （3.3）=1.26+2.221+3.829+0.681+0.482+0.284=8.757W1=1.26/ 8.757=0.144 W2=2.221 / 8.757=0.254同理可得：W3=0.437 W4=0.078 W5=0.055 W6=0.032(4) 检验判断矩阵一致性求最大特征值maxmax= （3.4）Qi= (i=1,2,n) （3.5）Q1=6.458Q2=6.344同理可得：Q3=6.551 Q4=6.191 Q5=6.357 Q6=6.559max =6.41一致性指标C.I.= =0.082 表4-6 随机一致性指标表in1234567