《毕业设计（论文）-天峰轴承有限公司库存管理研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕业设计（论文）-天峰轴承有限公司库存管理研究.doc（34页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、1 绪论1.1 选题背景及意义1.1.1 选题背景郑州市天峰轴承有限公司成立于2002年，位于郑州市北环江山路，是一家集生产加工、经销批发的有限责任公司。轴承、轴承座、带座外球面轴承、紧定套、外球面轴承是郑州市天峰轴承有限公司的主营产品。公司产品主要销往郑州及周边各市、县。公司在成立之初的2004年由于经营不善，导致原材料及半成品库存过多，占用了企业大量的流动资金而造成经营中断，在随后的几年，公司在库存管理方面加大了研究力度，投入了更多的人力和财力，改进了公司的库存管理体制，使企业的生产经营状况逐步走向正规。但由于轴承市场竞争非常激烈，因此像天峰轴承这样一些小型制造企业为了能在激烈的市场竞争中
2、生存，就必须要在降低成本，控制产能方面投入更多的精力。然而由于市场需求变动的不确定性及公司在库存管理方面仍然存在的一些问题，使得公司的生产经营活动并不能够如期的按计划进行，这其中最突出的问题就出现在公司的库存管理方面。传统的库存概念认为库存是一种安全保障,是企业的资产; 现代物流理论提出的及时管理方式( JIT) 认为库存是浪费, 对企业来说是负债, 因此, 要尽量实现零库存。本文通过发掘公司库存管理中存在的问题，运用现代库存管理手段，对公司的库存现状加以改善，以达到减少公司库存浪费，提高公司经济效益的目的。1.1.2 选题意义随着我国经济的飞速发展，企业将不可避免的面临市场的竞争。中小制造企
3、业受自身管理水平的制约，大都存有较多的原材料、半成品和成品库存，既增加了企业的库存费用，又造成流动资金周转的困难。库存过高将占用企业运转资金，增加企业负担并有报废贬值的风险。而库存过低又无法满足订单的灵活性，订单交货周期将加长，降低企业竞争力，所有企业都希望库存是零或接近于零。因此，要使企业在竞争中立于不败之地，就必须有一个良好的数据仓库的支持以便企业的高层领导做出正确的决策。特别是企业为了增收节支，使得库存管理显得尤为重要。1.2 采取的技术路线在郑州天峰轴承有限公司生产现场实习期间，通过数据收集和现场作业的方式，收集论文所需的一些必要资料，以便展开后面的深入研究。通过对天峰轴承有限公司库存
4、管理进行较详细地研究，包括库存管理中存在的问题、对问题的分析及改善后效果评估等方面，总结库存管理中存在的问题并提出改进意见。通过公司资料库和互联网查询大量相关文献，奠定理论基础；以郑州天峰轴有限公司库存管理为调查主体，利用生产现场调研，实际数据分析等统计分析资料，以科学的态度、严谨的思维对课题进行深入研究。1.3 主要内容本论文主要包括以下内容：第一章 绪论，主要介绍了课题的背景，意义和论文所采取的技术路线.。第二章 基本理论,主要介绍了库存管理的理论基础，包括库存管理的概念，实施库存管理的瓶颈、作用及实施库存管理的方法。第三章 天峰轴承公司库存管理分析，主要介绍公司库存管理的现状。第四章 天
5、峰轴承公司库存管理的改进，通过运用库存管理的相关知识对公司的库存管理进行优化并对优化后产生的效果进行分析。第五章 总结。2 库存管理理论综述2.1库存概述2.1.1库存的概念从狭义的观点来看，库存指在仓库中暂时处于停滞状态的物品，从广义的观点来看，库存是指企业或机构保留的或者用于销售、供给生产流程的物料和用品。它既包括在仓库中的物料，也包括处于各流通节点及运输途中的物料，主要是为了应对不确定性的需求。2.1.2库存的分类 库存按照性质的不同可分为储备库存和周转库存两大类。储备库存是指为防备意外事故而储备的库存，这种库存需要长期足额保质保量储存，一般不存在库存控制问题。周转库存是指为保证生产流通
6、的正常进行，在生产流通的各环节上暂存待用的临时性储备。2.1.3 库存的作用（1）满足预期顾客的需求销售预测型企业对最终销售产品必须保持一定数量的库存，其目的是应付市场的销售变化。这种方式下，企业并不预先知道市场真正需要什么，只是按对市场需求的预测进行生产，因而产生一定数量的库存是必需的。（2）维持生产的稳定企业按销售订单与销售预测安排生产计划，并制订采购计划，下达采购订单。由于采购的物品需要一定的提前期，这个提前期是根据统计数据或者是在供应商生产稳定的前提下制订的，但存在一定的风险，有可能会拖后而延迟交货，最终影响企业的正常生产，造成生产的不稳定。为了降低这种风险，企业就会增加材料的库存量。
7、（3）分摊订货费用订货需要费用，需要一件订购一件，将订货费用摊在一件物品上是不经济的。一次采购一批，虽然会有库存，但可以将订货费用分摊在各件物品上，是经济的。在生产过程中，采用批量生产加工，可以分摊生产准备费用和结束整理费用。（4）避免价格的上涨企业对于有涨价可能的物质会加大库存量，也会通过加大订货量以获取数量折扣。2.1.4 库存成本构成持有库存能够提高企业的服务保障水平，给企业的持续生产带来好处，但库存同样是一种浪费，过量的库存会大量占用企业的流动资金，影响到企业资金利用的效率和效益，特别是不被控制的物料库存不仅会给企业的生产经营活动增加成本，而且会给企业带来巨大的浪费。“库存是一把双刃剑
8、”企业在衡量库存的持有量时必须要考虑到库存成本，平衡好库存成本和库存收益的关系。具体来说库存成本主要包括订货成本、库存持有成本和缺货成本三类。（1）订货成本企业在向供应商发出订单采购物料时所发生的各种费用。主要包括订货过程中发生的人员出差。与供应商谈判、处理订单。出具发票以及收货入库费用等，订货成本通常与订货次数密切相关，即订货次数越多，订货成本越高。用关系式表示为：=n其中：为总订货成本，为每次订货发生的成本，n为订货次数（2）库存持有成本企业持有库存物料，位保有和管理物料库存而发生的成本，库存资金的机会成本、仓库占用费、仓库管理费、保险费以及物料损耗等。（3）缺货成本由于库存不足，无法满足
9、现实需求而造成的损失，缺货成本又称亏空成本，是由于外部和内部中断供应所产生的。外部短缺、内部短缺将最终导致延期付货或失销。缺货成本将包括销售利润的损失直至难以估量的商誉损失。2.1.5 库存管理的目标现代管理要求在充分发挥库存功能的同时，尽可能地降低库存成本。具体来说库存管理有以下基本目标。（1）保证生产供应库存的基本功能是保证生产活动的正常进行，保证企业经常维持适度的库存，避免应供应不足而出现现非计划的生产间断。（2）控制生产系统的工作状态一个精心设计的生产系统，均存在一个正常的工作状态，此时，生产部按部就班地有序进行。生产系统中的库存情况，特别是在制品的数量，与该系统所制定的在制品定额相近
10、。反之，如果一个生产系统的库存失控，该生产系统也很难处于正常的工作状态。因此现代库存管理理论将库存控制与生产控制结合一体，可通过对库存情况的监控，达到生产系统整体控制的目的。（3）降低生产成本控制生产成本是生产管理的重要工作之一。无论是生产过程中的物资消耗，还是生产过程中流动资金的占用，均与生产一统的库存控制有关。在工业企业中，库存资金占企业流动资金的60%-80%，物质的消耗占产品总成本的50%-70%。因此必须通过有效地库存控制方法，使企业在保障生产的同时，减少库存量，提高库存物质的周转率。2.2库存管理的基本方法2.2.1 经济订货批量法“经济订货批量”（Economic Order Q
11、uantity）。指在保证生产或销售需要的前提下,从耗费成本最小这一目标出发所确定的每批材料采购数量或产品投产数量。在确定材料采购或产品投产批量时,既要考虑材料采购费用或产品投产生产准备费用,又要考虑材料、产品保管费用。管理存货目标就是以最优的成本保证企业生产经营所需的存货,通过合理的进货批量和进货时间,使存货的总成本最低,这个使企业存货的总成本最低的每次定货量,就称为经济批量。经济订货批量模型最早由F.W.Harris于1915年提出的。经济订货批量的模型确立就是为了使得年库存费用最小，归纳起来，年库存费用主要包括以下四项：（1）年维持库存费用（Holding cost），以表示，它是维持库
12、存所必须的费用。包括资金成本，仓库及设备折旧、税收、保险、陈旧化损失等。这部分费用与物品价值和平均库存量有关。（2）年补充订货费用（Reorder cost）,以表示。与全年发生的订货费用有关，一般与一次订多少无关。（3）年购买费用（Purchasing cost）,以表示，指全年购买生产所需用品的支出费用。与价格和订货数量有关。（4）年缺货损失费用（Shortage cost）,以表示。它反映市区销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失。它与缺货多少、缺货次数有关。若以表示年库存总费用，则=+ （2-1）对库存进行优化的目的就是要使最小。同时，对于经济订货批量模型有如下假设需求率均
13、匀且为常量 。年需求量D表示，单位时间需求量以d表示。一次订货量无最大最小限制。订货费与订货批量无关。维持库存费是库存量的线性函数。不允许缺货。补充率为无限大，全部订货一次交付。在以上假设条件下，库存量如图2-2表示，从图2-2可以看出，系统的最大库存量为Q，最小库存量为0，不存在缺货，随着生产的进行，物质陆续领出，库存呈线性递减。当库存量降到ROP（再订货点）时，采购人员就要以固定订货量Q的数量去订购，并要求在时间LT（订货提前期Lead Time，LT）内送到，以保证生产的进行，现在的问题是如何确定订购批量，使总费用最省。 图2-2 经济订货批量假设下库存量变化图由图2-2可知平均库存量为
14、Q/2，在EOQ模型的假设条件下，（年缺货损失费用）为0，（年购买费用）与订货批量的大小无关，为常量，因此=+=H（Q/2）+S（D/Q）+PD （2-2） 年维持库存费随订货批量Q的增加而增加，是Q的线性函数；年订货费与Q的变化呈反比，随Q的增加而下降。不计年采购费用,总费用曲线为曲线与曲线的叠加。曲线与曲线有一个交点，其对应的订货批量就是最佳订货批量，如图2-3所示。为了求出经济订货批量，将式（2-2）对Q求导，并令一阶导数为零。可得=EOQ= (1-3) 图2-3 年费用曲线图式中，S单位订货费或调整准备费 H单位维持库存费 D年需求量 经济订货批量由式1-3可知，经济订货批量随单位订货
15、费用S的增加而增加，随单位维持库存费H的增加而减少。因此对于经济订货批量模型在在实际中有以下灵活应用对于低廉的物品可以采用比经济订货批量较大的数量去采购， 对贵重的物品可以采用比经济订货批量较小的数量去采购，宁可多采购几次，不要积压贵重物质。2.2.2 ABC分类管理法（1）ABC 分类法基本思想意大利经济学家帕累托在调查19世纪意大利城市米兰的社会财富分配状况时发现，米兰市社会财富的80%被占人口20%的少数人占有，而占人口80%的多数人，仅占有社会财富的20%。帕累托把其统计结果，按从富有到贫穷顺序排列，绘制了管理界熟知的帕累托图(如图2-4)。图2-4 帕累托图后来发现，类似帕累托图所显
16、示的分布不均匀的统计现象，不仅存在于社会财富的分配上，而且普遍存在于社会经济生活的很多方面，即所谓的2/8定律。ABC分析法基于2/8定律分析企业的库存，以找出占有大量资金的少数物质，并加强对它们的控制。这样，可以只用20%左右的精力就控制了80%左右的库存资金管理。而那些只占少量资金的多数物质，则施以较为轻松地控制和管理。（2）ABC 分类法概述一个企业需要采购的原材料或零部件可能有几百种、几千种，甚至更多。这么多的物料如果按照货物数量多少平均花费人力物力来管理会极大地增加管理成本。因此，需要将全部物料合理分类，对不同物料采取不同的管理方法，有的物料花费的人力物力多一些，有的物料花费人力物力
17、少一些。对物料进行分类的方法有很多种，ABC 分类方法的基本思想是：将库存物料按品种和占用资金的多少分为重要的A 类，一般重要的B 类和不重要的C 类三个等级，针对不同等级分别进行管理和控制的一种方法。其具体分类方法为：A 类物料项数约为5%15%，所占资金约为60%80%；C 类物料项数约为60%80%，所占资金约为5%15%；其余为B 类物料，其项数与所占资金均为15%25%。（3）ABC 分类法在库存管理中的实施A 类物料的控制方式在所有库存物料中，因A 类物料所占的金额比较大，对A 类物料一般采用连续控制方式，随时检查库存量，一旦库存量下降到预期水平（预先设定的订货点），就要及时订货，
18、把库存补充到目标水平。对于该类物料，不允许缺货，也不允许库存过多，应加快库存周转速度，尽量减少在库时间，避免大量库存资金的积压。B 类物料的控制方式一般采用定期控制方式，并按经济订货批量进行订货，在力所能及的范围内，适当减少库存，有些品种允许适量缺货。C 类物料的控制方式对C 类物料可采用比较粗放的定量控制方式，可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。对于该类物资，允许适量缺货，订货量不需要严格控制，可适当减少订货次数，库存时间不需严格控制，如办公用品、劳保用品等，这些物料随时都可以采购。2.2.3 MRP库存控制（1）MRP的概念MRP (Material Requirement Pl
19、anning物料需求计划)是企业利用先进的计算机技术，根据产品的结构、产品的需求和现有库存情况，较精确地制定产品及其零件生产的投入产出日程，使企业能明确地了解何时需要哪些零配件及数量，并能及时快速地调整计划使其符合新的市场要求。（2）MRP的基本思想MRP的基本思想是，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。它被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，解决了如何实现制造业库存管理目标在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。MRP既是一种管理理念，也是一个信息系统;既是一种库存控制方法，也是一种时间进度安排方法。物料需求计划的原理是把各种物料分为独立需求和相关需求两种类型，在各时间
20、区间内，对最终产品的需求一经确定(即确定了生产计划)，有关时间段内对所需零部件、原材料的需求量就能计算出来，以此确定不同时期的物料需求并进行企业的库存管理和控制。该系统的运作程序如图2-5所示。图2-5 MRP系统结构图MRP的运作包括MRP的输入、MRP的实行和MRP的输出三个部分，以解决库存管理中的三个问题:需求什么，需求多少，何时需求。以便确定所需材料的生产和订货日程和进度，保证按生产进度的要求进行生产，同时维持最低的库存水平。MRP的基本输入系统主要由三部分组成:主生产计划、物料清单表和库存状态记录。主生产计划是指在每个时间段根据各种最终产品的需求数量和需求时间，在平衡企业资源和生产能
21、力的基础上制定出的生产进度表。物料清单表也称为产品结构表，它表示产品组成结构和组成单位产品的原材料和零部件的数量。库存状态记录，是指有关物料库存水平的详细而动态的记录资料，包括现有的库存水平、在途库存、订货批量、安全库存等。MRP的实行是在主生产计划、物料清单表和库存状态的文件记录的基础上，通过计算，求得每个时间段上各种材料的净需求数量，同时也确定材料订货的数量、订货时间、订货批量等内容。最后,MRP即得出库存管理和物料需求的结果与报告。报告包括计划订货日程进度表、存货资源调整计划和MRP系统报告。（3）MRP的关键信息要素主生产计划，即每一最终产品的生产计划，据此推算出所需的相关物料。物料清
22、单，它说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料构成的，这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么，如图2-5所示。最终产品A由3个部件B,C,D组成，而B又由a和b组成，D又由b和c组成。这种产品结构反映在实践结构上，则以产品的应完工日期为起点倒排计划，可相应地求出各个零部件最晚应该尅是加工时间或采购订单发出时间，如图2-6。从图2-6可以看出在保证配套日期的原则下，生产周期较长的物料先下订单，生产周期较短的后下订单，这样就可以做到在需要的时候，所有物料都能配套整齐；不到需用的时候不过早投料，从而达到减少库存量和减少占用资金的目的。 ABcbCbaD图2-5（物料清单）（3）库存记录。告诉工作
23、人员，现在库存中有哪些物料，有多少，已经准备再进多少，从而在制定新的加工、采购计划时减掉相应数量。图2-6（时间轴上的物料清单）（3）库存记录。告诉工作人员，现在库存中有哪些物料，有多少，已经准备再进多少，从而在制定新的加工、采购计划时减掉相应数量。2.2.4 JIT库存控制（1）JIT的概念准时生产方式（Just In Time 简称JIT），是日本丰田汽车公司在20 世纪60 年代实行的一种生产方式，这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。（2）JIT的基本思想JIT生产方式，其实质是保持物质流和
24、信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率，JIT生产也称精益生产（Lean Manufacturing），其中“精”表示精良、精确、精美；“益“表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。在生产计划与库存管理体系上，精益生产的一大特色是其生产计划与库存管理方
25、法准时制生产（JIT）。在“只能生产能够卖得出去的产品“的时代，JIT是一种有效利用各种资源，降低成本的生产准则。它是在消除一切浪费和无效劳动、生产系统最优化基础上缩短生产周期，加快资金周转和降低生产成本，实现零库存的主要方法。追求零库存的JIT是一种“拉动（Pull）式”管理。准时制生产首先制定年度、季度、月度生产计划并向最后一道工序以外的各工序出示每月大致的生产品种和数量，作为其安排生产的参考基准。而每日的准时制生产指令只下达到最后一个工序。也就是说，前道工序的零部件仅在后续工序提出要求时才生产，后工序取走多少，前工序就生产多少，决不积压。这样，从最后一道工序层层向前工序领取零部件，直至原
26、材料供应部门，把各个工序连接起来，中间不存在任何库存缓冲环节，形成“拉动式”管理。各工序间以“看板”作为信息传递的载体，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递制程中的取货指令和生产指令，现场操作人员依据“看板”进行作业。 总的来说，JIT以“拉动式”管理和作为JIT现场控制技术核心的“看板”管理的结合运用，实现生产制造环节的精益化管理。3 天峰轴承公司库存管理分析3.1 公司组织架构该公司实行的是简单的直线职能制的组织结构，公司由技术公司，制造公司，经贸公司，行政事业部，人力资源部，财务审计部，发展规划部和物流中心8个部门组成。全公司人员由人力资源部统一管理。企业的组织结构如图3-1所示制造公司
27、经贸公司天峰轴承公司人力资源部发展规划部行政事业部部财务审计部物流中心技术公司产品所工艺所技术部质量部市场部生产部办公室综合部销售部成本室培训室薪酬室人力室企管室投资室规划室审计室会计室成品库房在制品库房原材料库房计划室图3-1 公司组织结构图3.2 公司的库存管理现状3.2.1车间生产流程。天峰轴承公司生产活动流程如图3-2所示：保持架加工套圈加工库存查询任务分解无库存车间接受任务采购原材料合套配装有库存库存剩余剩余剩余质量检查销售轴承生产任务钢球加工滚子加工质量检查检查合格检查不合格图3-2 天峰轴承公司生产活动流程图公司在接到订单之后，通过查询库存确定生产批量，在库存足够的情况下直接将库
28、存用于销售，在库存不足的情况下将生产任务分配到各车间，再由各车间完成生产任务，最后将通过质量检验的产品用于销售。公司生产的轴承主要由滚子、钢球、内外套圈、保持架等部件构成, 加工过程一般分为: 车加工、热处理、磨加工、精研或抛光、零件终检、防锈和合套装配等。3.2.2 公司库存管理中存在的问题由图3-2可以看出，像天峰轴承公司这样的中小型轴承加工企业在库存管理上, 大多采取传统的以生产不间断为核心的方法, 即库存管理只是根据客户的实际订单需求及对市场需求的预测而发出订单和催货, 其库存管理的自主性差, 各车间的生产组织管理也较松散, 导致其库存管理存在的问题主要有:(1)原材料库存过多。公司由
29、于对市场需求预测的不准确及原材料采购计划制定的不合理等原因, 常出现过度生产、原材料过量订购的情况。(2)在制品库存过多。公司常采用传统的大规模、批量等待的生产模式, 车间内部的联系性很强, 如果一道工序出现问题而停止生产, 则会影响下一道工序的进行。因此, 经常会发生加工设备、产品和人员等待的现象, 造成在制品的库存积压。(3)成品库存过多。轴承是机械工业广泛使用的配套件和基础件, 市场需求量很大, 公司经常过量生产, 并存储大量的成品轴承。但是, 由于成品轴承大都是高精度机械元件, 必须做好仓库的干燥通风、轴承内外包装的入库验收、定期检查等库存保管工作, 以避免其生锈、损坏、精度降低或品质
30、劣化等造成企业的损失。中小轴承加工企业若要按标准做好每批成品轴承的库存保管工作, 还存在技术及库存条件上的困难。(4)车间及仓库里物品摆放混乱。公司的生产车间多, 轴承品种更换频繁, 刀具、原材料、在制品及边角余料多。由于没有形成严格的管理标准, 这些物品很容易混在一起摆放; 仓库里的物品也常摆放不明确。这些现象增加了企业库存管理的难度, 也影响企业的工作效率。3.2.3公司库存管理问题产生的原因库存是调节供需的纽带，合理的库存对于保证生产和销售的顺利进行有着重要作用，但是为了保证企业的正常运作，很多企业都存在库存量过高的问题，造成这种现象的原因是多样的，包括计划制定的不合理，预测不准确，库存
31、管理方法存在缺陷，采购期过长，供应链不确定因素过多等。天峰轴承公司库存管理中出现的问题是多种因素导致的结果，总结起来主要有如下几点。（1）到目前为止该公司对原材料仍然采用传统的手工记账方式。企业的管理不规范，没有比较完整的基础数据，没有一个比较完整的BOM（物料清单）表。由于企业长期以来实行人工管理生产，造成了企业内部的基础技术数据现状是各个部门有自己的零部件编码，部门之间编码不统一，同一个编码在不同部门代表不同的零部件，同一个零部件有不同的编码。原材料没有实施统一编码管理，需按名称、规格和型号查询。此外，由于基础数据工作是涉及到企业的各个部门，每个部门都有自己的工作习惯，所以统一企业的墓础数
32、据要做大量的协调工作。（2）公司的库存管理方式过于经验化。完全凭经验和物料使用功能为依据进行分类管理，对所有物料采用统一的库存控制方式，没有对重点物料进行重点管理，是一种较为粗放式的库存管理；很少采用先进的库存统计方法，同客户签订了合同后，就要购买原材料，但是究竟买多少、如何订购、批量是多少，都没有科学规范的方法，只能设置较高的安全库存以应付企业经常面临的预期外需求，而不是根据无聊的服务水平及个子的提前期来确定；库存控制仍然停留在库内各种物料的量上，没有意识到库存的积压能够造成企业流动资金的减少，对企业的正常经营影响很大。（3）不能动态反应实时库存和消耗，管理效率低下。由于信息化程度不高，因此
33、对于同一种材料的多次入库和多次领用，是很难计算实时库存的。材料库存涉及的材料种类繁多，数量不均，而且每天还会消耗大量的原料和配件，用手工地方式处理大量的出、入库清单，还要及时核对实物，管理效率非常低下。目前，天峰轴承公司的计算机只零零碎碎地分布在各科室、各部门，除设计技术部、财务部内部建立了局域网、安装并使用了相关应用软件外，其它的计算机大多数是单机运行，许多计算机仅作打字机用，使用率极低。整个公司管理基本上一直延续的是手工管理，有些人员从来就没有接触过计算机，企业缺乏既懂计算机又懂生产管理的复合型人才。4 天峰轴承公司库存管理的改进4.1运用经济订货批量法确定公司原材料订购批量根据精益生产思
34、想, 中小型轴承加工企业的原材料过量订购被视为一种浪费, 运用经济订货批量方法可以解决这个问题。经济订货批量是根据订货成本来平衡库存持有成本，由于平均库存等于订货批量的一半，因此，订货批量越大，平均库存就越大，但订货次数的减少会使订货总成本降低。经济订购批量是在考虑存货持有成本和订货成本情况下使得总成本最小化的订货策略。通过论文第二章2.2.1节可知经济订购批量曲线图如图4-1所示。图4-1 订货批量与库存费用关系图通过对天峰轴承公司2010年全年物料采购批量统计可知公司在2001年用于生产各类轴承的滚子、钢球、内外套圈、保持架等部件的采购批量分别为200（万件）、1600（万件）、300（万
35、件）、180（万件）。下面只通过对滚子的订购分析对比采用经济订货批量前后年库存总费用的变化。在采用经济订货批量之前，公司只是凭借经验对市场进行预测，从而确定滚子每次的订货批量，通过公司财务审计部会计室可知公司在2010年对于滚子零件的需求量为100（万件），滚子的单价为2元，公司每次的订购批量为10万件，全年分10次订购。每次订货费用为2万元。每只零件每年的持有费用为1元，由式1-2=+=H（Q/2）+S（D/Q）+pD 可知公司2010年滚子的库存总费用为225万元。通过经济订购批量模型可知公司2010年的经济订购批量应为=EOQ= 即=20（万件），公司每次采购20万件，全年订购5次可使年
36、库存总费用最小，此时=220（万元）由以上数据结果分析可知，采用经济订货批量法可使公司2010年采购滚子所需的库存费用减少5万元，减少了企业在库存管理方面的费用损失，使得企业有更多的流动资金从事正常的生产经营。4.2采用ABC分类管理对公司库存分类在论文第三章3.2.3节可知天峰轴承公司对于物料的储存完全凭经验和物料使用功能为依据进行管理，对所有物料采用统一的库存控制方式，没有对重点物料进行重点管理。下面通过对郑州天峰轴承公司仓库物料库存的分类，具体说明ABC分类法在库存管理中的应用。公司用于生产轴承的各原材料物料代码为X-11 X-25 K-9 G-13 H-35 M-25 N-15 U-7
37、 V-90，对于上诉物料代码采用ABC分类管理。第一步：列出所有产品及其全年使用量，将年使用量乘以单价求得其价值，为更好的反映现状，一般使用预测数据（如表4-1）。表4-1 天峰轴承公司2010年库存资金占用统计表物质代码年使用量（件）单价（元）年费用（元）X-11500000.4020000X-252100000.3267200K-9330000.39900G-13110000.283080H-3570000.281960M-252400000.3584000N-1580000.352800U-7150000.182700V-9035000.25875第二步：把个库存物质按资金占用情况，从多
38、到少的顺序进行排列，并计算出各库存物质的资金占用比例（如表4-2）表4-2 分类后的库存资金占用统计表物质代码年使用量（件）单价（元）年资金占用量（元）资金占用比例(%)M-252400000.358400042.75X-252100000.326720034.20X-11500000.42000010.18K-9360000.3108005.50G-13220000.2861603.13N-1580000.3528001.42U-7150000.1827001.37H-3570000.2819601.00V-9035000.258750.45合计196495100.00 第三步：分析各库存物
39、质资金占用情况，将各物质归入相应的类型，完成分类，表4-3是对表4-2的数据进行分类处理后的结果。表4-3 天峰轴承2010年库存物质ABC分类汇总表物质类别物质代码年资金占用量（元）占用资金比(%)占种类比（%）AM-25 X-2515120076.920BX-11 K-9 G-133696018.930CN-15 U-7 H-35 V-9083354.2050196495100100由表4-3可知：物质M-25 X-25属于A类物质，是控制的重点，应该严格控制其库存储备量、订货时间，在保证需求的前提下，尽可能减少库存，节约流动资金；物质X-11 K-9 G-13属于B类物质，可以适当控制，
40、在力所能及的范围内，适度地减少B类库存；物质N-15 U-7 H-35 V-90属于C类物质，可以简单控制，增加订货量，加大两次订货期间的时间间隔，在不影响库存整体效果的同时，减少库存管理工作的工作量。通过采用ABC分类管理，可以对重点物质进行重点管理，在很大程度上避免了库存管理的盲目性，对于优化库存管理方式，节约库存管理资金有着重要作用。4.3 运用MRP库存控制管理公司库存MRP库存控制的出发点就是要根据成品的需求，自动地计算出构成这些成品的部件、零件，以至原材料的相关需求量。下面以天峰轴承公司为例说明MRP在库存管理当中的应用。公司生产一单位产品A所需的原材料及数量如图4-2所示AC（3
41、）D（3）E（2）B（2）图4-2 A产品生产结构图于是，我们就可以根据图4-2计算出各产品和部件地需求量表4-3 产品A的需求量计算（产品A，提前期=2，批量=10）时段（周）12345678毛需求量2010303010已分配量0计划收到40现有库存（40）20105020-10-10净需求量1010计划交付1010表4-3的计算过程表明虽然1，2，4，5，6周均需要A，但实际A只要3及4周交付10个即可以了。这个计划下达时间和数量就是部件B和C的毛需求的时间和数量。表4-4 部件B的需求量计算(部件B，提前期=1，批量=20，1A=2B=210=20)时段（周）12345678毛需求量20
42、20已分配量计划收到现有库存（10）1010-10-20净需求量1020计划交付2020表4-5 部件C的需求量计算(部件C，提前期=3，批量=60，1A=3C=310=30)时段（周）12345678毛需求量3030已分配量计划收到现有库存（50）505020-10净需求量10计划交付60从表4-4和4-5的分解可以看出，对于部件B，它还需要在第2周和第3周分别交付20个，对于部件C，它还需要在第1周分别交付60个，为此我们还要按照产品结构展开下一层的分解。分解方法和步骤如前，这里就不一一展开了。经过了以上的展开计算后，我们就可以得出产品A的零部件的各项相关需求量。我们就可以根据前面介绍的原
43、理，进一步计算出该零件总的净需求量和计划交付量，由此，有关的生产计划和采购计划就能够在适当的时间给予安排。这样，就完成了一个基本MRP的运算循环。当然，这一切都是在计算机的帮助下，遵循分层处理原则(按照BOM一层层往下进行，逐层展开相关需求件的计算，直至低层)完成的。应该说，这种借助于先进的计算机技术和管理软件而进行的物料需求量的计算，与传统的手工方式相比，计算的时间大大缩短，计算的准确度也相应地得以大幅度地提高。4.4 运用JIT库存控制管理公司库存拉动式准时化系统是精益生产在计划系统方面的独创，其根本在于以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，并向生产线提供良好的柔性，追求零库存，要求上
44、一道工序加工完的零件可以立即进入下一道工序。这既符合中小型加工企业生产中的多品种、小批量的要求，又能充分挖掘企业降低库存费用的潜力。在对天峰轴承公司采用拉动式准时化系统时，在组织生产运作上可使用看板传递工序间的需求信息。在滚子及钢球加工车间、内外套圈加工车间、保持架加工车间、热处理车间等分别设入口存放处、出口存放处。以滚子加工车间为例，其使用看板组织生产的过程如图4-3所示。：移动路线：看板板，出口存放处入口存放处入口存放处出口存放处ABC入口存放处传送看板盒生产看板盒传送看板盒生产看板盒传送看板盒A：车加工车间，B：热处理车间，C：磨加工车间图4-3 滚子看板生产流程图滚子的加工过程有：车加
45、工、热处理和磨加工。根据图4-2所示，当企业需要加工某个型号的滚子时，C车间就发出传送看板，在其规定的供方工作地找到存放所需滚子的容器，并将其上的生产看板取下，放到热处理的生产看板盒中，再将传送看板挂到该容器上，将容器运到磨加工的人口存放处。B车间的工人从生产看板盒中取出一个生产看板，到热处理的入口存放处放置所需滚子的容器中取出滚子进行加工。同时将该容器上的传送看板放入B车间的传送看板盒中。当生产的滚子数量达到标准容器的要求时，就将生产看板挂到该容器上，将容器放于B车间的出口存放处。按同样方式逐步向前推进，直到原材料的供应地。在滚子或钢球、内外套圈及保持架的加工车间之间也使用看板，使过去相对独立的工序联结为一个有机