项目成本管理探讨毕业论文.doc

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1、题 目：华兴建筑公司项目成本管理探讨 院 系： 西南交通大学网络教育学院 专 业： 土木工程 姓 名： 李芬 指导教师： 彭伟 西 南 交 通 大 学 网 络 教 育 学 院院系 专 业 年级 学 号 姓 名 学习中心 指导教师 题目 华兴建筑公司项目成本管理探讨 指导教师评 语 是否同意答辩 过程分(满分20) 指导教师 (签章) 评 阅 人评 语 评 阅 人 (签章)成 绩 答辩组组长 (签章) 年 月 日 毕 业 设 计 任 务 书班 级 1109 学生姓名 李芬 学 号 11925940 开题日期： 2013 年 8 月 7 日 完成日期： 2013 年 8 月 31 日题 目 华兴建

2、筑公司项目成本管理探讨 题目类型：工程设计 技术专题研究 理论研究 软硬件产品开发一、 设计任务及要求 1. 华兴建筑公司项目成本管理现状 2. 华兴建筑公司项目成本管理过程中各方面存在的问题 3. 华兴建筑公司项目成本管理的建议 二、 应完成的硬件或软件实验 无 三、 应交出的设计文件及实物（包括设计论文、程序清单或磁盘、实验装置或产品等） 毕业论文 四、 指导教师提供的设计资料 五、 要求学生搜集的技术资料（指出搜集资料的技术领域）1张鸣，颜昌军，成本战略管理基于可持续发展研究，清华大学出版社，20062杨建伟，建筑装饰施工项目管理，中国劳动社会保障出版社，20073杨永红，建筑装饰企业项

3、目成本管理，建设科技，2008，9期4吴红清，建筑装饰企业成本管理与控制初探，现代商业，2008，6期5魏文彪，建设工程项目成本管理，中国计划出版社，20076万寿义，成本管理研究，东北大学出版社，20077徐多，建筑工程的成本控制，工程技术与管理，2006，16期8何佰洲，建筑装饰装修工程招投标与合同管理，中国建筑工业出版社，20059梅海涛，现代企业成本管理新思路，合作经济与科技2005，5期10闫研，我国商品住宅参比成本研究，中国软科学，2008，6期六、 设计进度安排第一部分 （ 周）第二部分 （ 周）第三部分 （ 周） 评阅或答辩 （ 周） 指导教师： 年 月 日学院审查意见：审 批

4、 人： 年 月 日诚信承诺一、 本设计是本人独立完成；二、 本设计没有任何抄袭行为；三、若有不实，一经查出，请答辩委员会取消本人答辩（评阅）资格。承诺人（钢笔填写）：李芬2013年10月7日目 录摘 要I第1章 前言1第2章 华兴建筑公司项目成本管理现状22.1 华兴建筑公司项目成本管理模式22.2 华兴建筑公司工程项目成本的构成3第3章 华兴建筑公司项目成本管理过程中各方面存在的问题43.1 成本预算方面存在的问题43.2 管理过程方面存在的问题43.2.1 项目管理人员经济观念不强43.2.2 被动的管理流程53.2.3 成本管理的方法落后53.3 成本控制方面存在的问题53.4 成本管理

5、内容片面，未形成全面成本管理6第4章 华兴建筑公司项目成本管理的建议74.1 项目成本计划74.1.1 搜集和整理资料74.1.2 确定目标成本74.1.3 编制成本计划草案84.1.4 编制正式的成本计划84.2 项目成本控制84.2.1 人工成本控制84.2.2 材料成本控制94.2.3 机械成本控制104.3 项目成本核算114.3.1 项目成本核算的对象114.3.2 项目成本核算的方法11第5章 结语13参考文献14西南交通大学网络教育毕业设计（论文） I摘 要目前项目成本管理在建筑施工企业中还没有引起足够的重视，工程项目施工阶段成本动态管理研究在国内还处于起步阶段，它的研究对于丰富

6、项目管理理论，发挥工程项目最大经济效益和社会效益，提高施工企业管理水平和盈利能力等方面具有及其重要的现实价值。本文对华兴建筑公司项目成本管理的状况进行实践分析，提出华兴建筑公司项目成本管理的建议。关键词：建筑项目；成本管理；华兴建筑公司西南交通大学网络教育毕业设计（论文） 第 15 页第1章 前言伴随着房地产市场的快速升温，建筑施工市场空前繁荣，同时建筑施工企业面临的竞争压力也不断增加，由于建设工程施工周期长，受自然、经济、政治等因素影响较大，技术工艺复杂及地理分布广等特点，在工程建设项目实施过程中普遍存在着成本超支，成本管理缺乏动态控制等问题。成本管理作为项目管理中的重要内容，如何运用成本管

7、理理论控制施工成本，减少损失，成为项目管理人员需要研究的重要课题。第2章 华兴建筑公司项目成本管理现状2.1 华兴建筑公司项目成本管理模式华兴建筑公司自引入项目法施工以后，在大部分项目上釆用项目两制承包管理模式即项目经理负责制和项目成本责任承包制，从总体的运行情况看，虽然每年项目数量和总收入呈明显上升趋势，但项目的毛利率呈逐年下滑的趋势。目前公司项目成本管理模式主要有以下两种：（1）项目内部责任承包。这种方式主要适用集团公司对直接承接项目的管理。在承接项目后，在成立项目组的同时专门指定项目经理部，然后由项目经理部与公司签订承包合同，将降低成本费用作为项目承包的效益考核指标，工期、质量、安全、文

8、明施工等作为管理考核目标的一种工程运作方式。它的特点是：公司与项目部签订承包合同，全员承担责任；项目部由公司指定；经营效益全额上交。它的缺点是：由于集体承包，经营效益全额上交，项目不承担任何风险，也缺乏降低施工成本的积极性，项目取得效益的关键是看项目质量好坏，与施工管理的关系不是很大。（2）项目全额风险责任承包。这种模式主要适用各地区分公司或事业部托管的项目管理方式。公司对分公司或事业部进行全奖全赔风险责任承包，实行自主经营、自负盈亏和自主分配的运营管理模式即：承包人以风险抵押金的形式，在约定期间完成责任目标，按完成产值的一定比例计取收益上缴，其余费用由承包人包干使用，自主调配，并给予人员使用

9、、劳动分配、资源配置、任务落实、工程结算、工程款回收等全面负责的责任承包办法。它的特点：交纳一定量风险抵押金，承担项目风险；项目承包相对固定；项目部拥有较大的自主权，人员使用、收入分配等；项目部管理人员的积极性被较好地调动起来。它的缺点：风险承包人可能一味追求利润最大化而放松对工程质量的管理，对公司形象有一定影响。2.2 华兴建筑公司工程项目成本的构成公司工程项目成本由直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费。间接成本是指为项目施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。项目施工的间接成本

10、包括：现场管理人员的人工费(基本工资、工资性补贴、职工福利费、办公费、交通差差旅费、通讯费、招待费、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其它费用。对于建筑业企业所发生的经营费用、企业管理费和财务费用，按规定应计入当期损益，即计列为期间成本，不可计入施工项目成本。对于以下项目，企业不得列入企业成本和工程项目成本：如为购置和建造固定资产、无形资产和其它资产的支出；对外投资的支出；没收的财物，支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金，以及企业赞助、捐赠支出，国家法律、法规规定以外的各种付费和国家规定不得列入成本费用的其它支出。第3章 华兴建筑公司项目成本管理过程中各方

11、面存在的问题3.1 成本预算方面存在的问题现行预算管理过分强调预算形式而忽视了预算目的；强调从决策层和管理层上去把握项目成本预算管理内涵，忽略了执行层面的项目成本预算管理。结果造成预算管理部门化、表面化、数字化，缺乏足够的约束力。（1）预算内容不全面。目前华兴建筑公司的预算一直停留在以“以包代管”为典型的粗放管理模式上，侧重“工、料、机、管”四项基本费用的预算，未能通盘考虑目前不同时期市场条件下形成的特殊费用的预算，因而实际发生时只能把这些开发收支游离于主体预算之外。（2）预算责任目标不明确，目标与责任能力不对称。在预算执行过程中，由于诸多原因，造成部分费用存在责、权不清，责任转移等现象，使经

12、营主体的积极性大打折扣。在这种状况下，下级管理者只听命于上级指令，把生产任务作为中心工作，较少注重经济效益，特别是长期经济效益。（3）预算监控乏力。从目前公司设立的成本监督机制来看，基本上是事后、静态监督，缺乏事前控制和过程控制。预算考核指标与员工工资奖金的挂钩比例低、绝对额小，即使硬兑现，其约束力度也很有限。3.2 管理过程方面存在的问题3.2.1 项目管理人员经济观念不强目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场计量工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但如果不相互协调，搞技术的为了保证工程质

13、量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。另外更加严重的是项目管理人员成本意识淡化，个别采购人员为了拿回扣，高价购进建筑材料；有的技术人员不注重通过新技术新工艺的采用来降低工程成本，施工材料浪费严重；在项目团队成员的潜意识中有的项目管理人员认为成本管理只是项目经理应该操心的事情，好像与自身无关。3.2.2 被动的管理流程目前工程项目组内基本上是员工被动地接受项目经理下达的计划成本指标，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从项目经理到员工都在为完成指标而努力，没有形成主动动态的

14、管理过程。3.2.3 成本管理的方法落后施工中所采用的成本管理方法往往是落后的方法，并没有形成一套完整的、先进的、有科学依据的方法体系。目前，工程项目干完后，成本才被反映出来，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做出正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。成本管理体系不健全，不重视成本责任目标考核华兴建筑公司目前在工程项目管理的环节上重此失彼，在最后分析与考核的环节往往草草收场，项目竣工既宣告整个项目的完工，虽然制定了项目责任目标，但对目标的考核却流于形式，导

15、致干好干坏一个样，项目经理部的工作积极性下降。3.3 成本控制方面存在的问题（1）忽视“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。节约工期会减少器材设备等费用支出，但盲目地赶工期要进度，要采取措施抢工，会造成人力物力的浪费，如得不到业主的合理补偿就会造成工程成本的额外增加。项目成本管理是建筑施工企业成本管理的核心。而项目工程施工的进度对整个项目的成本产生重要影响。合理的工程工期是实现项目成本管理高

16、效化的前提之一。（2）忽略动态的成本控制，因为费用的支出是动态的，如果不能及时对项目成本的预算进行动态调整，将会影响整个工程的进展甚至导致工程成本严重超支而搁置。3.4 成本管理内容片面，未形成全面成本管理一些建筑施工企业对项目成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为项目成本管理就是管理项目施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、其它经费等）核算。缺乏对项目经营全过程的动态成本管理，造成非制造成本失控。另外，多数施工企业的项目成本管理只注重施工过程，而忽视施工前期准备阶段的成本估算或成本预算工作的重要性，不编制成本预算。成本预算对整个工程项目的成本管理起着重要作用，

17、因为它决定了项目实施中成本控制的目标及工料机等各种资源的使用情况。有的企业虽然也编制了成本预算，但却并未认真执行，项目竣工后的成本核算也是马马虎虎，草率了事。实际上，只有通过认真的成本核算，才能分析考核项目成本预算执行情况，进一步挖掘成本控制的潜力，为项目管理者将来进行成本预算、制定成本计划提供可靠的资料。同时成本预算为项目成本定额的编制和修正提供可靠的数据。第4章 华兴建筑公司项目成本管理的建议4.1 项目成本计划项目成本计划是在项目经理领导下，在成本预测和决策的基础上进行的，它是以货币形式预先规定工程项目进行中的施工生产耗费的计划总水平。通过工程项目的成本计划可以确定对比项目总投资（或中标

18、额）应实现的计划，成本降低额与降低率，并且按成本管理层次及项目进展，逐阶段对项目成本计划加以分解，并制定各级成本实施方案。工程项目成本计划一般由工程项目降低直接成本计划和间接成本计划组成，并依据相应内容分别编制成本计划表。项目成本计划的编制是指在项目成本预测和决策的基础上，制定并选择技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案的过程。同时，通过项目成本计划可以把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节以及每位员工，以调动全体职工的积极性，有效地进行成本控制。项目成本计划编制的一般程序如下：4.1.1 搜集和整理资料广泛搜集资料并进行归纳整理是编制成本计划的必要步骤。所需搜集的资料也是编制成本计划

19、的依据。这些资料主要包括：与业主签订的工程承发包合同；给项目经理部企业下达的项目管理目标责任书中规定的成本降低额、降低率和其他有关技术经济指标；施工项目的预算成本与工程投标书；施工组织设计；施工项目使用的机械设备生产能力及其利用情况；施工项目的材料消耗、物资供应、劳动工资及劳动效率等计划资料；企业的物资消耗定额、劳动工时定额、费用定额等资料；以往同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标完成情况的分析资料；本企业的历史先进水平和当时的先进经验及采取的措施等。此外，还应深入分析当前情况和未来的发展趋势，了解影响成本升降的各种有利和不利因素，研究如何克服不利因素和降低成本的具体措施，为编制成

20、本计划提供丰富具体和可靠的成本资料。4.1.2 确定目标成本财务部门在掌握了丰富的资料后，对其进行整理分析，并在对基期成本计划完成情况进行分析的基础上，根据有关的设计、施工等计划，按照工程项目应投入的物资、材料、劳动力、机械等等，结合计划期内各种因素的变化和准备采取的各种措施，进行反复测算、修订、平衡后，估算生产费用支出的总水平，进而提出全项目的成本计划控制指标，最终确定目标成本。4.1.3 编制成本计划草案经公司批准并下达成本计划指标后，各职能部门应充分发动员工进行认真研究讨论，在总结上期成本计划完成情况的基础上，结合本期计划指标，找出完成本期计划有利和不利因素，提出挖掘潜力、克服不利因素的

21、具体措施，以保证成本计划任务的完成。为了使指标真正落实，各部门应尽可能将指标分解落实并下达到各班组及个人，使得目标成本的降低额和降低率得到充分讨论、反馈、再修订，使成本计划既能够切合实际，又成为员工共同奋斗的目标。各职能部门亦应认真讨论公司下达的费用控制目标，拟定具体实施的技术经济方案，编制各部门的费用预算。4.1.4 编制正式的成本计划在各职能部门上报了部门成本计划和费用预算后，项目管理部首先应结合各项技术经济措施，检查各计划和费用预算是否合理可行，并进行综合平衡，使各部门计划和费用预算之间相互协调、衔接。其次要从全局出发，在保证企业下达的成本降低任务或本项目目标成本实现的情况下，以项目进度

22、计划为中心，分析研究成本计划与进度计划、劳动工时计划、材料成本与物资供应计划、工资成本与工资基金计划、资金计划等的相互协调平衡。经反复讨论多次综合平衡，最后确定的成本计划指标即可作为编制成本计划的依据。项目管理部正式编制的成本计划上报到企业有关部门后，即可正式下达至各职能部门执行。企业不仅要明确项目成本计划的程序，同时还要掌握项目成本计划编制的方法，如此才能有效地完成项目成本计划工作。4.2 项目成本控制建筑施工项目成本大部分发生在施工现场，该部分将对在施工现场产生且占到项目总成本80%以上的人工成本、材料成本和机械成本进行分析。分别讨论这三类成本相应的控制方法。4.2.1 人工成本控制人工成

23、本是指直接从事建筑施工工程施工的工人开支的各项费用，包括基本工资、工资性津贴、生产工人辅助工资、职工福利费和生产工人劳动保护费等，其中，人工基本工资总额是人工成本的主要组成部分。因此，人工成本控制主要可以通过控制人工基本工资总额来保证。而人工基本工资总额是由人工单价、项目消耗人工数量和工期决定的。所以要对人工基本工资总额进行控制必须从这三个方面着手。由于前面已经讨论过最优工期的问题，所以现在只考虑以下两个方面的工作：一是对人工单价的控制；一是对项目消耗人工数量的控制。（1）人工单价的控制一般地，人工单价采用的是市场价格。由于企业无法改变人工的市场价格，因此，人工单价的控制主要是通过过优化劳动组

24、合来实现的。项目部针对项目特点，做出劳动力计划安排，对不同专业、不同工种人员进行合理组合、优化配置，通过安排高薪工种和普薪工种的合理组合比例，以降低人工平均单价来实现。旨在通过人员的优化组合，发挥最大效能，提高劳动生产率，以降低人工总成本。（2）项目消耗人工数量的控制项目消耗人工数量主要是针对项目不同施工阶段的用工需求，通过按计划、分阶段安排劳动力进出场人数来保证的。合理编排劳动力进出场计划并实际应用于项目，对控制人工成本至关重要。否则，无论进场人员过多造成的工人窝工，或者进场人员过少造成的工期拖延，都会导致项目成本的增加，影响项目的经济效益。4.2.2 材料成本控制材料成本是指施工过程中耗用

25、的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件费用和周转使用材料的摊销或租赁费用。材料成本由材料用量和价格决定，因此，对材料成本的控制要从这两方面入手。（1）材料用量的制定与控制材料用量标准是由项目工程技术组负责制定的。项目工程技术组根据施工项目的需要，计算出各种材料消耗定额，然后转发给物资管理组部门。物资管理部门再根据定额数量进行采购。项目开始后，各施工工作组分别领取相应的材料。这种从工程技术组取得产品的技术文件，制定产品所需要的各种材料消耗量（含正常损耗）的做法更准确、合理，符合项目要求。材料消耗量的控制是以材料消耗定额和项目进度计划为依据的。根据材料单位时间消耗定额和项目进度确定一定时间

26、内，材料的领用限额。项目施工人员在规定的时间内，领取规定数量的材料用于施工。如果因施工问题产生废料，坏料现象，从而导致超额领料的现象，应及时查明原因，采取措施改进，如此可以有效地控制材料用量。（2）材料价格的制定与控制材料价格标准的制定由财务部门同物资管理等部门负责，在保证规格、质量的前提下，通过招标或对同一材料的不同供货渠道的单价、采购费用进行比较，尽量采用较低价格的材料。材料价格的控制由专门人员组成的评审小组负责，工程所需材料，由评审小组通过比价、议价方式确定采购的厂家及价格后方可签定合同。付款时，由物资管理组及计划财务处双重审核付款金额是否与采购合同相符，从而达到对材料价格的控制。在材料

27、价格的制定和控制上，评审小组除了要考虑历年材料价格水平，还应广泛搜集市场变化信息及历年价格中可改进因素。根据市场调研，对直接影响工程造价的主要材料进行多方询价比价，通过材料成本控制降低材料成本。4.2.3 机械成本控制机械成本是完成工程项目任务所投入的机械设备发生的各种费用的总和，主要包括：折旧费、大修费、经常修理费、设备安装拆除及进出场费、养路保险费、机械台班费等。其中，机械台班费是机械费用的重要组成部分。机械台班费主要由机械台班消耗量和台班单价两方面因素决定。因此，对机械成本的控制可以从这两方面入手。（1）机械台班消耗量的控制机械台班消耗量主要是根据项目各阶段工作量的需要，通过调节不同功率

28、的机械进入场的数量来实现的。根据项目各阶段工作量及强度的需要，可以合理的安排不同功率机械的使用计划，从而尽量避免“大机小用”或“小机紧用”等现象的发生，达到机械功效的合理利用。（2）机械台班单价的控制对机械台班单价控制可以分两方面，一是针对自有设备，可以通过提高设备利用率，减少闲置来实现；二是针对外来租用设备，主要是通过控制设备进入场时间和顺序来实现的。同时，控制机械成本必须以规范的基础管理工作为前提，具体地说应该做好以下四方面的基础工作。一是正确界定机械使用成本，准确进行经济核算。这是管理和控制机械成本的重要环节，统计、计算资料和数据应务求准确真实；二是分析原因，采取措施。对机械责任成本的落

29、实和执行情况，应按规定周期进行核算和分析，查找超出预算的原因，寻求进一步降低和控制成本的措施；三是重视设备管理，加强设备维修和规范保养工作，防止片面追求使用效益；四是发挥自有设备优势，通过对外承揽分包合同，提高设备利用率，通过降低设备的固定资产摊销成本等措施来降低机械成本。4.3 项目成本核算项目成本核算是根据项目管理部门确定的成本计算对象，采用适当的成本计算方法，按照规定的成本项目，严格划分各种费用界限，并将应计入项目成本的运作费用通过一系列的归集和分配方法，从而计算出各成本计算对象的总成本及单位成本。成本核算是实现决策目标的重要手段，也是对成本目标是否实现的最后检验。工程项目成本核算是工程

30、项目成本管理中最基本的职能，离开了成本核算，就谈不上成本管理，也就谈不上其它职能的发挥。4.3.1 项目成本核算的对象建筑施工产品用途的特殊性，决定了施工项目成本核算的独特性，施工项目不等于成本核算对象，因为一个项目包括几个单位工程。为此，施工项目一般应以每一独立编制施工预算的单位工程为成本核算对象，但也要按照项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理的要求，具体划分成本核算对象。4.3.2 项目成本核算的方法项目成本核算要求成本具有客观性、可控性。坚持“谁受益，谁负责”的原则，杜绝少计或乱计，摊销系统化，实行“一本帐”核算，使项目经营在企业与项目双方签订合同后，能够通

31、过优化施工方案，加强过程管理与控制，降低工程成本，实现利润最大化。（1）人工成本的核算包括两个层面，一是对企业所属的内部劳务与项目管理部签订的承包合同进行的结算。二是项目管理部与外部施工队伍签订的合同价款的结算。不论内外合同是否履行完毕，根据分部分项工程的工期、质量、安全等考核情况当月必须进行结算，按实际结算款计入当月的成本。（2）材料成本的核算工程项目耗用材料，根据定额领料单、退料单、报废损失单、大堆料耗用计算单，由材料人员按期编制材料消耗月报表，据以计入项目成本，周转材料实行内部租赁制，按照周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租费。（3）机械成本的核算自有机械设备实行内

32、部租赁制。按机械租赁办法和租赁合同，以及机械的使用台班、闲置台班和内部租赁单位按月结算，列入项目成本。对于外租机械，原始凭证由项目指定专人记录使用台班，按租赁合同，按月结算费用，列入项目成本。（4）其它直接费用的核算项目施工过程中实际发生的其它直接费。凡能分清对象的，可直接计入该项目的成本；如果分不清，与若干个核算对象有关的，可先归集到一个过渡科目，月末按照一定的比例分配列入项目成本。（5）间接成本的核算为明确项目管理部的经济责任，分清费用的可控区域，应按照“谁受益，谁负担”的原则，对项目间接成本实行项目之间单独核算。项目发生的间接成本必须是可控的，即有办法知道发生什么耗费，有办法计算它的耗费

33、，有办法控制并调节它的耗费，使项目的间接成本处于受控状态。（6）分包工程成本的核算项目管理部将个别单位工程对外进行发包，在签订合同的基础上，对外包工程进行控制和管理。对外包单位领用、租用、借用本企业的物资、工具、设备等费用，必须根据项目经管人员开具的经分包单位指定专人签认的专用结算单据实结算入账，以抵扣已付分包单位工程款。对已经完成并已向甲方计价的外包工程必须纳入成本进行核算，对已完工未向甲方办理计价的外包工程应进行盘点。项目管理部应根据企业会计制度设立账簿及相关的辅助帐，如为项目成本核算提供资料台帐，预算成本构成台帐；对项目资源消耗进行控制的台帐，如材料消耗台帐、周转材料使用台帐，机械使用台

34、帐，临时设施台帐等；为项目成本分析积累资料的台帐，如技术组织措施执行情况台帐、质量成本台帐；为项目管理服务的台帐，如甲方供料台帐，分包合同台帐及其它必须设立的台帐等。第5章 结语本文采用理论联系实际的研究方法，对华兴建筑公司工程项目成本管理现状进行了深入的研究分析，并就存在的问题提出了完善规范部分项目成本管理程序的措施。总之，如何完善和加强建筑施工企业的项目成本管理，尤其在面临激烈市场竞争的情况下，如何控制项目成本，使施工项目取得较好的经济效益和社会效益实现双丰收，仍有许多方面值得我们去作深刻的探讨，不断总结施工项目成本管理的经验，努力推进项目成本管理的规范化、科学化，不断提升工程项目成本管理

35、水平，适应复杂多变的建筑市场，谋求企业的可持续发展，提升企业竞争实力。参考文献1张鸣，颜昌军，成本战略管理基于可持续发展研究，清华大学出版社，20062杨建伟，建筑装饰施工项目管理，中国劳动社会保障出版社，20073杨永红，建筑装饰企业项目成本管理，建设科技，2008，9期4吴红清，建筑装饰企业成本管理与控制初探，现代商业，2008，6期5魏文彪，建设工程项目成本管理，中国计划出版社，20076万寿义，成本管理研究，东北大学出版社，20077徐多，建筑工程的成本控制，工程技术与管理，2006，16期8何佰洲，建筑装饰装修工程招投标与合同管理，中国建筑工业出版社，20059梅海涛，现代企业成本管理新思路，合作经济与科技2005，5期10闫研，我国商品住宅参比成本研究，中国软科学，2008，6期