税收风险团队建设ppt.pptx

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1、本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用，参考和实用价值高！ 这里输入您的公司/机构名称 汇报人：设计师202X/10/10 税收风险团队建设 问：三角梅的花语是什么，它是什么季节开 的，有什么特性 问：看到过成长是坚韧不拔的一种气质，是 永不服输的清高和自傲可不太懂！ 目录 Contents 关于团队 面临难题 建立团队 领导团队 处理问题 过渡页 第一部分 关于团队 6 关于团队 Part 1 团队种类 Types 工作团队 顶层团队 商务策略团队 项目团队 跨职能团队 特别任务团队 质量周期团队 客服服务团队 快速任务团队 维护团队 销售团队 自我管理团队 激励 努力 成就

2、信任 1. 取得比个人单独工作更加出色的结果 2. 能产生出比个人更多的主意 3. 相互帮助，提高各自的技能与自信心 4. 对任务和成员间表现出责任心 5. 自我激励 团队潜力 Potential A B O U T T H E T E A M关于团队 对比 TeamsVS Groups 群体 团队 人们互相信任 人们互相支持 公开表达自己的感受 信息自由共享 矛盾得到解决 大家有共同的目标 人们一同工作 个人感受不是工作一部分 公开度是有限的 在需要的时候提供信息 人们调解存在的矛盾 目标个人化或不明确 Teams VS Groups A B O U T T H E T E A M关于团队

3、A B O U T T H E T E A M关于团队 团队构建 团队合作 【注意】 鼓励并帮助团队走向成功 是过程而非目标 本身并不能建立团队 【技能】 合作、分享观点、相互支持对比 Team building VS Team working 【适用】 新团队创 或现存团队的表现进行评价 【内容】 给你们一种方向感 识别技能和才干 建立一种工作方法 过渡页 第二部分 面临难题 F A C E P R O B L E M S面临难题 管理者通常把时间花在应对长期性的问题和挑战，以及组织外 的活动上，而非行为上； 管理者通常要一门心思做贡献，而这种行为与团队所需求的技 能不完全一致； 管理者可能

4、喜欢自己工作，在他们自己的网络中完成交易，进 行运作； 管理者常常会说：“照我说的而不是我做的去做”。 没有行为榜样 不能衡量业绩 有效的团队需要严格的行为准则 团队需要产生成果 团队需要明确衡量成功的标准 F A C E P R O B L E M S面临难题 团队被人们认为是任何情况下的解决办法 团队泛滥 F A C E P R O B L E M S面临难题 请在这里输入段落文本内容请在这里 输入段落文本内容 团队通常作为一个绩效单位建立起来， 但是组织通常认可个人而非团队 评估机制总是与个人业绩相联系 奖励/加薪也常常与个人贡献相关 团队中有成员可能担负多功能职责 强调个人 F A C

5、 E P R O B L E M S面临难题 竞争文化 组织文化不鼓励相互合作 组织架构和体制鼓励内部竞争和冲突 组织不是在信任的基础上建立起来的 组织反对冒险，成员冒险需要付出代价 F A C E P R O B L E M S面临难题 团队太大 15-20人组成的团队，难以管理 团队越大，交流和控制越难 团队越大，潜在的危险越高 团队大小参考（1=有效，4无效） 5人612人1315人15人 解决问题3214 判断速度1234 成员参与1234 凝聚力1234 意见一致3214 灵活性1234 个人效率2134 团队效率3214 F A C E P R O B L E M S面临难题 过渡

6、页 第三部分 建立团队 E S T A B L I S H A T E A M建立团队 01 团队领导 02 团队目标 03 团队工作方式 04 成员相互信任 05 成员技能识别 06 团队成员角色 07 团队回顾进展 团队要素 整体概念是什么？ 成功标准是什么？ 我们不应该做的是什么？ 还有什么是我们不知道的 ？ 标准危险 目标 SMART 是否具体/明确/有挑战/可 衡量/时间？ 人力/时间/财力/设备/现状资源 团队 领导 E S T A B L I S H A T E A M建立团队 团队 目标 Fast and effective creation of your presentat

7、ion 秘诀是需要的是一种能抓住那些参与者想像力 ，使之愿意付出努力，同时又对实现愿景有所 帮助的描述 愿景转化成目标 成员明确目标 这是与其他成员拥有共同目标和远 景的基础； 并转化目标为要采取的步骤 团队目标 是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键 E S T A B L I S H A T E A M建立团队 团队工 作方式 事情尽可能简单，不要把情况过于复杂化 进行合理计划，但鼓励灵活性以及对新思想 和方法的开放性 任务分解，并限定各自的完成期限 经常反思是否还有更简便的方法 减少规则，提高自由度和责任感 E S T A B L I S H A T E A M建立团队 成员相

8、互 信任 添加标题 在此录入上述图表的描述说 明，在此录入上述图表的描 述说明。 添加标题 在此录入上述图表的描述说 明，在此录入上述图表的描 述说明。 添加标题 在此录入上述图表的描述说 明，在此录入上述图表的描 述说明。 添加标题 在此录入上述图表的描述说 明，在此录入上述图表的描 述说明。 E S T A B L I S H A T E A M建立团队 成员技 能识别 有效的团队 是技能和经验的均衡组合 他们的以往的成就 他们在以往团队中工作的经验 他们喜欢的工作方式 他们认为可尝试的挑战 他们的担忧 E S T A B L I S H A T E A M建立团队 团队成 员角色 1.

9、每个人都很清楚自己应该扮演的角色 2. 团队成员的角色可能会有重叠但是绝不冲突 3. 团队内部不同角色和技能的组合， 足以完成手头上的任务 E S T A B L I S H A T E A M建立团队 团队回 顾进展 1） 团队运作：人员和思想的开放度 2） 冲突：是建设性的还是有害的 3） 技能和才干：是否最大限度地利用了它们 4） 交流：是否有隔阂 5） 合作：有合作吗/抱怨什么 6） 问题解决：有效还是逃避 7） 会议：高效还是在浪费时间 E S T A B L I S H A T E A M建立团队 过渡页 第四部分 领导团队 L E A D I N G T H E T E A M领

10、导团队 领导者素质 是一种能够影响人们去达到目标或目的的能力 管理 领导 VS 制定计划并做出安排 建立结构并实施计划 监督进展与计划吻合 取得他人期望的结果 提出未来愿景以及目标 让大家参与并指出方向 鼓励/鼓舞他人克服障碍 始终保持组织的竞争力 L E A D I N G T H E T E A M领导团队 领导者素养 取得成果 承担责任 鼓舞、委任并 信任他人 谈判达成 交易 采用战术 规划 信任判断表达观点 调解人 L E A D I N G T H E T E A M领导团队 1 自我分析 2 分析群体 3 展现魅力 领导者素养 - 学习三部曲 L E A D I N G T H E

11、 T E A M领导团队 自我分析 以往可以复制的成就 以往可以总结的经验 我强项和弱项分析 有经验 无经验 谁是我学习的对象 分析我的性格和能力 思考怎样充分利用资源 L E A D I N G T H E T E A M领导团队 分析群体 人员性格分析 人员参与方式分析 （独裁者/和事佬/ 不干涉主义者/民主者） 影响 方式 现状 行为 现状分析 （工作状态和气氛） 明文及潜在规则 不利于团队工作的行为 L E A D I N G T H E T E A M领导团队 展现魅力 创造共同的工作机会 促进团队认同感 增进团队成员之间的反馈 信任你的成员 鼓励大家公开自己的观点 C 氛围通过自己

12、的榜样进行领导 保持微笑，鼓励幽默感 B 管理 学会放权 让事情简单化 召开不同类型的会议 确保工作所需的资源 鼓励参与愿景规划 对愿景做出解释 提供意义和挑战 A 愿景 D 行为 过渡页 第五部分 处理团队问题 H A N D L I N G T E A M P R O B L E M S 处理团队问题 我们不是 一个团队 由BW塔克曼提出 了解各个阶段的特质和行为 针对各个行为采取相应的行动 对策：从群体到团队 团队的发展经历的四个必然阶段 1.形成阶段 2.剧变阶段 3.标准化阶段 4.运行阶段 H A N D L I N G T E A M P R O B L E M S 处理团队问题

13、 冲 突 对策： 托马斯 基尔曼恩冲突模型工具 竞争（输赢） 通过坚持自己的立场拒绝 别人的观念 合作（双赢） 采纳双方的观点，找到使 双方都有发展的方法 折中（双赢） 双赢的谈判艺术 回避（输输） 不介入冲突 妥协（赢输） 接受现状，放弃原来的主 张 果断的 不果断的不合作 合作 H A N D L I N G T E A M P R O B L E M S 处理团队问题 领导风格 对策：以下属为风格考虑 控制者 希望计划得以实施 发出具体的指令 密切监督 向导 阐明任务 提供建议 让成员对工作有主人翁的态度 顾问 概括性地描述任务 引起讨论，激发观念 保证团队都同意采取行动 促进者 指明总

14、体方向 给予团队充分授权 希望团队报告所取得的进步 H A N D L I N G T E A M P R O B L E M S 处理团队问题 缺乏平衡 对策：贝尔宾团队角色配比 团队平衡 协调人 指明方向的人 智多星 富有创造性 凝聚者 凝聚人心成员有机整体 鞭策者 关心工作进度及可能出错的事情 实干家 把决策和计划变成可执行的具体任务 外交家 与外部进行联系找出需求 监督评论员 分析环境状况，阻止按错误的方向行动 H A N D L I N G T E A M P R O B L E M S 处理团队问题 技术短缺 对策：专家角色的支持 建立人员拥有的技术的详细列表 H A N D L

15、I N G T E A M P R O B L E M S 处理团队问题 忽视业绩 对策：明确目标 1.不良的业绩被容忍 2.优秀的业绩不受重视 3.团队掩盖个人的弱点/才能 4.个人能力差导致团队业绩差 由领导者正面进行处理重视业绩 关注目标 完成时间 完成标准 以培训的方式提供帮助，给予支持 引入检查运行状况的方法 鼓励成员在技术上的自我评价和反馈 H A N D L I N G T E A M P R O B L E M S 处理团队问题 缺乏纪律 1.组织总是改变规则 2.人际关系比工作重要 3.我行我素的行为 对策：告知影响 分析团队所处的阶段酌情处置 H A N D L I N G

16、 T E A M P R O B L E M S 处理团队问题 缺乏想法 对策：头脑风暴 利用大家的智慧提高创造力 请在这里输入段落文本内容请在 这里输入段落文本内容 H A N D L I N G T E A M P R O B L E M S 处理团队问题 地点分散危机：物理影响到人心 人们会感到孤立无援 会缺少对团队的认同感 产生“我们和他们”的分裂的观点 交流的过程减缓 分享技术和经验的机会会错失 H A N D L I N G T E A M P R O B L E M S 处理团队问题 抱 怨对策：提升情商 先处理情绪后处理事情 H A N D L I N G T E A M P R O B L E M S 处理团队问题 对团队 没有热情 1.觉得团队没有前途 2.不愿敞开心扉 3.不愿意分享知识和技能 4.不愿意承受学习而“痛苦” 对策：个别处理 不能强制所有人成为一个团队 给特定的人员干特定的工作 针对不同的个性建立关系 本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用，参考和实用价值高！ 这里输入您的公司/机构名称 汇报人：设计师202X/10/10 培训完成 谢谢观看