招聘管理与技巧.ppt

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1、1,招聘管理与技巧,2,目录,第一部分：校园招聘管理与技巧 一、企业为什么要到大学去招聘 二、企业到校园招聘什么学生 三、学生的就业观念与企业招聘策略 四、校园招聘周期 五、校园招聘的三个流程与细节管理 六、签约后管理 七、报到管理 八、入司培训管理 九、入司实习管理 十、离职分析与分配原则 十一、试用期管理 十二、入司1至2年管理 十三、回顾,3,目录,第二部分：社会招聘管理与技巧 一、社会招聘与校园招聘的区别 二、社会招聘渠道 三、直线经理与HR的分工 四、社会招聘HR的KPI 五、招聘漏斗 六、招聘漏斗流程与细节管理 七、面试技巧 八、面试注意事项,4,目录,第一部分：校园招聘管理与技巧

2、 一、企业为什么要到大学去招聘 二、企业到校园招聘什么学生 三、学生的就业观念与企业招聘策略 四、校园招聘周期 五、校园招聘的三个流程与细节管理 六、签约后管理 七、报到管理 八、入司培训管理 九、入司实习的管理 十、离职分析与分配原则 十一、试用期的管理 十二、入司1至2年的管理 十三、回顾,5,一、企业为什么要到大学去招聘,到大学招聘的企业有什么特征？ 为什么到大学去招聘？,6,一、企业为什么要到大学去招聘,培训型企业与效能型企业 培训型企业 新入司员工比例多，离职率高； 新进入公司的主要是新毕业的大学生，离职的是有2至3年工作经验的员工 新员工进入公司的起点门槛低； 员工的平均效能低，产

3、出低； 员工工资调整幅度大，员工间工资差别大，团队凝聚力差，员工互相攀比。,7,一、企业为什么要到大学去招聘,培训型企业与效能型企业 效能型企业 入司率不高于5%，离职率不高于5%，主动离职率远远低于被动离职率； 员工平均效能高，产出高； 新员工进入公司的起点高，进入公司的都是有经验的员工，与岗位吻合度高； 员工进入时工资比较高，调薪时幅度不大，调薪比例关注通货膨胀率及GDP。,8,一、企业为什么要到大学去招聘,我们是什么型的企业？ 我们为什么到校园招聘？,我们还要招聘! 我们还要培训! 我们要留人!,9,二、企业到校园招聘什么学生,企业招聘最看重学生什么？为什么？ 每组列出5个最重要的因素,

4、适合你的企业吗？,10,二、企业到校园招聘什么学生,专业、能力、素质哪个更重要？,能力,素质,专业,11,二、企业到校园招聘什么学生,按岗位类别为招聘的学生画像 素质 能力 专业 其他,12,三、学生的就业形势、心态与企业招聘策略,学生的就业形势 2005年度毕业生总量比2004年增长约在10%以上 本科生总量为295万，硕士研究生14.6万，博士毕业生3.5万 去年未就业的85万人，总量约为398.1万 比2004年的286万增加了112.1万 一方面各大公司对于名校和热门专业的优秀人才争夺更加强烈 另一方面以往2-3年内学生平均就业率仅在70%左右,13,三、学生的就业形势、心态与企业招聘

5、策略,学生的就业心态 公司品牌的认同 公司技术和资金实力的认同 公司和个人发展空间的认同。 薪酬、人事、户籍、工作地点的认同。,14,知名度/美誉度/忠诚度,企业在校园的知名度/美誉度/忠诚度 知名度 来自广告 美誉度 在知名度基础上师兄师姐的认可 忠诚度 在美誉度基础上的更深入了解与个人认可,15,三、学生的就业形势、心态与企业招聘策略,换位思考：我们所需要的学生需要 什么样的企业？,制定招聘策略,16,四、校园招聘周期,校园招聘的周期 起点 校园招聘启动 校园的长期合作项目 终点 签订三方协议 入司报到 入司培训 部门报到 试用期转正 工作一年 工作二年,17,五、校园招聘的三个流程与细节

6、管理,招聘计划制定流程,18,五、校园招聘的三个流程与细节管理,1、需求准确程度（一） 到部门 到岗位 到专业 到学校 素质、能力要求 特殊要求,1、需求准确程度（二） 到岗位类别 到专业 到学校 素质、能力要求 特殊要求,招聘计划制定流程的细节管理,19,五、校园招聘的三个流程与细节管理,招聘计划制定流程的细节管理,2、制定招聘策略与目标 来自于对历届招聘学生的分析 来自于对目标学生的分析 来自于公司的人力资源战略 来自于公司的文化,20,五、校园招聘的三个流程与细节管理,招聘计划制定流程的细节管理,3、制定招聘渠道及行程 甘特图 目标明确与任务书 面试官安排,21,招聘计划总表,22,五、

7、校园招聘的三个流程与细节管理,招聘计划制定流程的细节管理,4、,宣传方案,23,五、校园招聘的三个流程与细节管理,招聘计划制定流程的细节管理,4、宣传方案 根据招聘策略制定 说明行程 明确流程 检查错误 内部培训,24,五、校园招聘的三个流程与细节管理,招聘计划制定流程的细节管理,5、费用预算 总预算 站预算 人均招聘费用 招收费用与合同,25,五、校园招聘的三个流程与细节管理,招聘计划制定流程的细节管理,注意事项： 1、5W1H 2、事务型的细分管理 3、时间计划能力,26,五、校园招聘的三个流程与细节管理,一站招聘流程,27,五、校园招聘的三个流程与细节管理,一站招聘流程的细节管理,1、前

8、期宣传 校园网站宣传 网上邮件通知 校园张帖海报、横幅、易拉宝 就业分配办、学生会协助 其他院校,28,五、校园招聘的三个流程与细节管理,一站招聘流程的细节管理,2、宣讲会 不要与大公司冲突 会场布置细致 公司宣传片 宣讲人 宣讲内容 招聘详解,29,五、校园招聘的三个流程与细节管理,一站招聘流程的细节管理,4、签约 签约时间 签约地点 主签约人 签约宣讲 签约策略 录用通知书,30,五、校园招聘的三个流程与细节管理,一站招聘流程的细节管理,5、调查 与毕业分配办调查成绩 体检,31,五、校园招聘的三个流程与细节管理,一站招聘流程的细节管理,注意事项 1、执行力 2、标准化 3、正规化,32,

9、五、校园招聘的三个流程与细节管理,招聘面试流程的细节管理,33,五、校园招聘的三个流程与细节管理,1、筛选简历专业和能力 分类 筛选标准 成绩与奖励 社会活动 职务 3) 面试通知,招聘面试流程的细节管理,34,五、校园招聘的三个流程与细节管理,2、无领导小组讨论素质 快速 准确 标准 题目与操作,招聘面试流程的细节管理,35,无领导小组讨论,有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。,36,无领导小

10、组讨论,你最喜欢谁？ 话说有一对热恋中的年轻男女被一个嫉妒他们的女巫用一条大河分隔在河两岸，我们就称他们为女孩和男孩吧。在这条河上没有一座桥，只有一个河盗有一条船可以渡过。女孩找到河盗，但是他说，女孩要想过河必须要和他过上一夜，否则就别想。女孩找到原来一直暗恋她的一个男同学求助，男同学让她自己分析其中利害关系。最后不得以，为了能找到自己的男友女孩答应了河盗的要求。当女孩出现在男孩面前时，他非常高兴，但是当知道其中原由后，男孩说我们分手吧，女孩痛哭不止。男同学知道了这件事，找到女孩说，我愿意娶你，但女孩说，晚了，然后投河而死。 故事中的人物：男孩、女孩、男同学、河盗 请按照对人物的喜欢程度从高到

11、低排序。,37,无领导小组讨论,操作： 把考生员分成小组，每组5-7人，然后抽取讨论题 讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置 评价者观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。,38,无领导小组讨论,无领导小组讨论的评价标准 受测者参与有效发言次数的多少 受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见； 受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同

12、意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。 受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴 受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力； 受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。,39,无领导小组评价表,40,五、校园招聘的三个流程与细节管理,3、笔试素质能力 偏好测试 职业倾向测试 综合素质测评 专业知识,招聘面试流程的细节管理,41,五、校园招聘的三个流程与细节管理,4、初试能力和素质 1）关键事件法 2）能力与素质 3）表达与思维 4）性格与学习 5）测试的核实,招聘面试流程的细节管理,42,大学生面试

13、试题,1、我们为什么要雇请你呢？ 2、你认为自己最大的弱点是什么？ 3、你最喜欢的大学课程是什么？为什么？ 4、你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？ 5、你在大学期间最喜欢的老师是谁？ 6、你能为我们公司带来什么呢？ 7、最能概括你自己的三个词是什么？ 8、你为什么来应聘这份工作？ 9、你对我们公司有什么认识？,43,大学生面试试题,10、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？ 11、你参加过什么业余活动？ 12、你参加过义务活动吗？ 13、你心目中的英雄是谁？ 14、你有什么问题吗？ 15、你过去的上级是个怎么样的人？ 16、你为什么还没找到合适的职位呢？ 17、你最近看过的电影或者小说是什么？

14、 18、你的业余爱好是什么？,44,五、校园招聘的三个流程与细节管理,5、复试素质与职业吻合 专业与素质 岗位要求 个人需要,招聘面试流程的细节管理,45,五、校园招聘的三个流程与细节管理,一站招聘流程的细节管理,注意事项 1、科学 2、专业 3、标准 4、适合,46,六、签约后管理,为什么要管理 管理手段 邮件 内刊 电话 年历 问候,47,七、报到管理,公司给员工的第一个整体印象 公司管理水平的第一次展示 报到手册的制做 报到的接待 报到的管理 报到就辞职相当于开箱不合格,48,八、入司培训管理,军训 拓展训练 入司培训 团队活动 考试 综合评估 淘汰率,拓展,综合评价,49,九、入司实习

15、管理,实习内容 流程上下环节 院校与职业的角色转变 指导人 面谈 评估 引导型培训,50,十、离职分析与分配,如何进行离职分析 分配原则,51,十一、试用期管理,指导人制度 培训指导人 试用期培训计划 试用期工作计划 评价,52,十二、入司一至二年管理,引路人 企业文化的宣灌 职业生涯意识 与企业共同成长的意识 职业技能培训 专业技能培训 管理技能培训 成长为骨干 领导的关心,53,校园招聘管理的回顾,细化 系统 正规 科学 从学生角度考虑问题 向学生请教,54,目录,第二部分：社会招聘管理与技巧 一、社会招聘与校园招聘的区别 二、社会招聘渠道 三、直线经理与HR的分工 四、社会招聘HR的KP

16、I 五、招聘漏斗 六、招聘漏斗流程与细节管理 七、面试技巧 八、面试注意事项,55,一、社会招聘与校园招聘的区别,校园招聘人才集中；社会招聘鱼龙混杂 校园招聘注重素质或专业；社会招聘注重岗位吻合度 校园招聘工资差异小；社会招聘工资差异大 校园招聘学生相对盲目；社会招聘应聘人有针对性,甄别人更加困难，需要更加专业和科学的方法！ 注意：我们不是伯乐就是杀手！,56,面试的效度,传统招聘面谈 0.14 性向测量 0.22-0.33 评量中心 0.25-0.43 工作模拟测验 0.24-0.54,一次成功的面试不但是对应聘者的考验，也是对面试官能力的测评 ！,57,招聘成本风险,招聘广告 面试官工资

17、招聘人员能力比岗位要求高 招聘人员能力比岗位要求低 引起部门内其他人员跳槽 能力与岗位要求不相称而跳槽,招聘是成本中心！,58,二、社会招聘渠道,人才交流会： 向专业方向发展 应聘者集中，企业的选择余地较大 招聘高级人才较为困难。 网上招聘 覆盖面广 时间周期长 适合初中级人才 内部招聘（竞聘） 成本低 留住人才,59,二、社会招聘渠道,员工推荐 对招聘专业人才比较有效 招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高 微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的 企业可以设立奖金 人才猎取 对于高级人才和尖端人才 需要付出较高的招聘成本 人才库 竞争对手的人才库 一般人才库,专业招聘人员要像了解自己的

18、太太一样 了解渠道招聘！,60,三、直线经理与HR的分工,61,四、社会招聘HR的KPI,人均招聘费用 不同岗位到岗时间 招聘合格率 客户满意度,62,五、招聘漏斗,招聘漏斗的特点： 先硬性标准后复合标准 先淘汰后选优 先尽量大范围后迅速聚焦,63,招聘产出金字塔,1,2,8,500,最终录用的员工,复试合格者,初试合格者,简历筛选通过的简历数,收到的简历数,20,64,六、招聘漏斗流程与细节管理,入司培训考核,试用期管理,65,1、招聘需求分析,离职补充 首先考虑由一个职位或几个职位分担完成 新增编制 清晰的岗位说明书 确保工作量饱满。,66,1、招聘需求分析,部门的目标 岗位的职责 岗位的

19、工作流程 岗位的工作量 岗位的任职资格,专业招聘人员应该像了解自己的情人一样了解部门与岗位！,相关岗位,67,1、招聘需求分析,招聘岗位分析任职资格： 职位名称 要求准确 专业要求 是否指定专业 学校、学历要求 最低学校、学历要求 年龄要求 一般年龄范围，最大可接受年龄 性别要求 是否指定性别 同职位工作年限 最低工作年限 原从业要求 是否必须要求同行业 岗位要求 是否必须要求同岗位 薪资要求 薪资区间,68,1、招聘需求分析,岗位技能 岗位职责 明确 技能要求 请举例 能力要求 请举例,69,1、招聘需求分析,微软如何进行岗位分析 必备条件（微软） 解决问题能力 创造力 模糊问题决策能力 沟

20、通能力 驱动能力,70,1、招聘需求分析,部门能力（微软） 团队精神 沟通 冲突协商 听取意见 人际关系,71,1、招聘需求分析,招聘标准：个人素质（微软） 自我开发 自信 真实可信 镇静 模糊决策 创造力 勇气 身体力行,72,1、招聘需求分析,招聘标准：工作能力（微软） 决策力 驱动力 工作表现 计划组织及协调力 解决问题能力 管理能力,73,1、招聘需求分析,招聘标准：技术知识（微软） 技术热情 对技术的热情及执著 创新力 知识和技能 取决于个别工作性质和要求,74,1、招聘需求分析,招聘标准：其他（微软） 长期发展 领导力 公司决策力 培养他人能力 客户至上 客户意见 代表公司整体,7

21、5,项目经理工作特性（微软）,管理产品中的某些功能。 具有组织领导才能，并对产品有很强的所有感。 对产品设计有强烈兴趣，对技术问题能透彻理解。 能对复杂的任务紧密跟踪，并设定轻重缓急。 利用各种渠道和方法来沟通解决问题。 有能力做出适当的取舍。,76,岗位招聘条件清单,我们要有专业形象！,77,岗位分析,找一个你熟悉的岗位，完成一份岗位招聘条件清单。,78,1、招聘需求分析,招聘承诺 招聘启动时间 广告发布时间 广告发布渠道 简历筛选启动时间 初试时间 复试时间 到岗时间 招聘进程通报,我们自信吗？,79,2、筛选简历,依据任职资格及岗位职责进行筛选 范围可适当扩大 关注从业连续性 关注工作稳

22、定性 关注公司性质变化 关注业绩 每岗筛选815份简历 建立人才数据库,认真是最基本的要求！,80,3、电话面试,依据任职资格及岗位职责进行核实 淘汰不合格的人选 核实简历相关内容的真实性 在应聘人没有准备的情况下更容易了解真实情况 节约双方时间，应聘人认为被尊重，是公司人性化的体现。 时间5分钟为宜,81,4、初试与笔试,求职申请表的重要性 重要信息 离职原因 证明人 个人承诺 ：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退” 签字 注意观察填写过程 注意与简历的不同之处 注意涂改之处,82,4、初试与笔试,初试 淘汰不合格候选人 面试官以HR人员为主 初

23、试过程 首先介绍公司 然后介绍岗位要求 应聘人自我介绍 从任职资格开始核实 逐渐进入工作经历的核实 了解离职原因、特殊要求及最低薪金要求。 面试结束前要回答应聘者感兴趣的一到两个问题。 向应聘人员表示感谢。 最后填写面试评价表格。,83,4、初试与笔试,初试 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 如可能至少提前两天通知候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间,84,4、初试与笔试,笔试 淘汰不合格候选人

24、 以HR人员为主 2小时 笔试 语言理解 数字才能 推理 理解速度 职业倾向 人格 专业测试,85,下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 “勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “双鸟在林不如一鸟在手”； B “带马到河边容易，逼马饮水难”； C “唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “老家伙比小家伙怕死”。 依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？,86,语文推理,_之于黑暗，好象白昼之于_ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月

25、亮 E.黄昏-太阳 _之于实际，好象抽象之于_ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征 _之于李唐，好象李闯之于_ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代,机械推理,如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来,87,5、复试,复试（可多次） 选优 直接上级或间接上级及相关部门参加面试 复试内容 专业技能是否能胜任工作要求 基本素质是否能胜任工作要求 职位、工作地及工资待遇 背景调查,88,6、入司培训考核,入司考核（浪潮） 积极的

26、心态 团队合作精神 解决问题能力 沟通能力毅力 学习能力 资料收集能力 撰写报告能力 销售能力,89,6、入司培训考核,入司考核（浪潮） 拓展训练 团队活动 客户调查 撰写报告 陌生拜访 模拟演练,90,7、试用期管理,指导人计划 试用期管理 转正审批与延期通知,91,七、面试技巧,1、情景面试 2、结构化面试,92,一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他

27、是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？,1、情景面试试题管理人员,93,问题一：这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何? 问题二：你在团队工作方面表现如何?因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得自己的团队精神好吗? 问题三：这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗?,2、结构化面试,94,管理能力方面： 问题一：你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报?你向谁汇报? 问题二：你是怎么处理下属成员间的矛盾

28、纠纷的?举个例子好不好?(行为式问题) 团队协作能力方面： 问题一：营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？(情景式问题) 问题二：作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况? 能不能经常出差： 问题一：以前公司的工作频率如何?经常要加班吗?多长时间出一次差? 问题二：这种出差频率影响到你的生活没有?你对这种出差频率有什么看法?,95,结构化面试,1、客户关系处理能力： 你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？” 2、人际关系处理能力： “人无完人，只要有人的地方就有矛盾，你过去跟你的同事有没有

29、什么特别愉快的合作经历，又有什么特别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？”,即以岗位招聘条件清单为结构设计面试题。,96,行为一致性原则,行为一致性原则有两方面，第一是应征者在近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的行为，有更大的参考价值。第二是应征者的行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。 心理学的研究发现，人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。若应征者在从前应付客户投诉时的行为草率，除了解反映出他的待客态度不认真之外，管理者还可凭此知道，应征者在将来遇上相同的处境时，他极有可能会抱持相同的态度来与客户周旋。,只要我们清楚的知道应征者曾经做过什么行

30、为，我们便有把握预测他在未来工作上的一些行为。,97,行为一致性原则,注意应征者近期的行为，而非很久以前的行为 有经验不代表有出色的表现，应征者要转换工作的其中一个理由，正可能是他不能胜任上一份工作。 应征者一般都会在面谈中，将自己的个人目标说得具体和崇高一点，来博取管理者的好感。,远期行为、工作经验、个人目标对面试没什么帮助，只有近期的工作行为，可以预测他的表现。,98,面试问题的纠正,还应注意： 1、可以用的发问语，是“怎样”、“如何”、“什么”；而不是“为什么” 2、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。,99,训练,依据岗位招聘条件清单，设计一份结构

31、化面试试题。,100,为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。 STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：,如何追问,101,S是Situation，情景。 T是Target,目标。 A是Action,行动，你采取了哪些行动。 R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。,追问训练！,结构化面试适合初试和复试,102,八、面试中的注意事项,1、招聘中常见的误区 （1）刻板印象 许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推

32、理方面比女生有天生的优势。 有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。 （2）相信介绍 介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和在公司的职位。,103,（3）非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。 （4）忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。 （5）问真空里的问题 招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部

33、门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？”,104,候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策”很完美地回答你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。 （6）寻找“超人” 经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位是120的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足

34、他，他很快就会离职。 （7）反映性方法 当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。,105,（1）像我 比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是“像我”效应。你在给他评估的时候可能分数就

35、要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。 避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。,2、面试中的误区及避免方法,106,（2）晕轮效应 有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。 避免方法：没办法去根。只能时刻提配自己，如果候选人的某个亮

36、点太亮了，就必须把它谈化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。,107,（3）相比错误 比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。 遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，相比错误的关键就是以人比人。 避免方法：以职位来比人，以围度来比人，而不要用人来比人。,108,（4）首因和近因效应 一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的

37、和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。 而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。 记住离你最近的，发生事性最近的，这叫近因。 这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。 避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。,109,（5）盲点 如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，是刻意地淡化。 冷静地想一想，粗心对于人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的围度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。 避免方法：不要以人比人，要以职位的围度来比人。,110,3、如何识别虚假信息,只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。 真话假话的表现列表,111,谢谢！,