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1、如何设计出好培训课程多企业虽然有着相对成熟的培训体系，例如员工一加入公司就有整套培训计划，但大多的课程设计都倾向于关注学员以及培训本身，学员的直线经理对于这些信息也只限于知晓。著名培训专家JohnNewstrom和MaryBroad曾调研了来自世界500强公司的85位培训总监，发现直线经理、培训师及学员本身在培训前、中、后期的参与程度，直接影响着培训质量。其中，对培训结果有正向影响的前三位分别是：直线经理在培训前的参与、培训前的课程设计、直线经理在培训后的参与(见图表1)。让直线经理参与进来为了提升培训效果，我们在培训运营上做了一些尝试，除了公司价值观、流程、信息等入门必修课之外，其他培训课程
2、都由直线经理自主选择他要诊断下属完成工作过程中的弱点，为他们匹配最合适的课程，并提出明确的培训期望，让下属带着压力来参加培训。推广培训效果九宫格如图表1所示，九宫格中明确列出了直线经理参与后可能带来的价值，选择受训学员、定期与员工讨论培训内容都是其工作职责。这能让经理们意识到，培训前后和下属们沟通，对于培训效果转化有着重要的意义。而如果不作出行动，他们花费的大量培训费用可能起不到应有的效果。经理也应了解培训课程让这些业务经理们了解课程并非易事，我们会利用业务部门的管理会、公司内网主页、iPad等各种平台宣传课程内容。今年，我们还要求培训顾问在每堂课前花20分钟时间，来介绍销售培训体系，从而让他
3、们明白每门课的目的与内容。这为经理们继续跟进培训效果奠定了良好的基础。转移培训所有权让业务部门的管理层参与到培训各个环节中来，会使他们意识到发展员工是自己的事，也提高了其对培训的“所有权”(Ownership)。这正是我们的期望所在业务部门才是培训的主体，课程开发团队仅作为专业的支持部门而存在。编写公司内部案例对于一线员工和管理者而言，理论就像空中楼阁，只有解决问题的培训才能让他们信服要将典型案例与理论知识相结合，设计出切实可行的解决方案。案例编写企业内部其实有许多最佳实践，梳理、总结并将之提炼成组织智慧是内训团队当仁不让的责任。首先，要寻找与课程知识点相关的案例;然后，再对目标学员进行访谈，
4、提炼出亮点;最后，将这些精华传递给学员。培训是企业开发和发展人力资源的重要手段，完善的培训体系同时也是企业战略实现的推进者，良好的培训体系是企业发展壮大的力量。在中大背景下，企业不断地组织员工进行各种形式的培训工作，希望提升员工技能、增强员工对企业的认同感，同时提高企业绩效，实现短期、中期、长期目标，所以培训体系的好坏直接影响到员工与企业的发展。但是，摆在广大培训工作者、企业领导人面前的是他们辛辛苦苦开展的培训并没有收到理想的培训效果，培训效率一直在低端徘徊。很大程度上还使得培训在员工心目中的印象大打折扣，有的企业员工甚至排斥培训，每逢培训课程必不参加。在这种培训体系下浪费大量人力、物力、财力
5、的情况下，却没有理想的效果，更别提培训的转化运用了。企业内部开展培训工作的人员不免懊恼，甚至认为培训是个美丽的陷阱，看似不错，其实不然。那么到底为什么会造成这种不理想、效果差的局面呢?如何做出良好的培训体系呢?纵观企业现状，大致可以归结为以下几点：一是企业盲目跟风，没有结合自身的实际情况制定培训课程。这种盲目跟风的现象在大多事情中都是要不得的，更别说不同的企业针对不同的实际工作制定的培训方案了。企业的盲目跟风，就容易造成所指定的培训课程脱离员工实际需要，更没有结合企业的发展战略和方向，这样明显起不了理想的培训效果。二是企业培训方式、方法单一。企业的培训方式大致可以分为在岗培训、脱产培训和半脱产
6、培训，每种培训方式都各有利弊，企业应该结合自身的情况判断到底采用哪种方式进行。另外，当前的企业对员工的培训方法单一，一般都采用填鸭式的授课进行，这种方法虽然有其可取之处，但方法单一，难以调动员工的积极性。三是培训缺乏必要的奖惩机制。这里的奖惩机制分为两个方面，一方面企业培训人员的责任机制不明确，也没有相应的奖惩机制去激励或惩罚他们的培训工作成果，这就造成人浮于事的现象频现。另一方面，就被培训的企业员工而言，参加培训或是把培训成果实际运用到工作中并没有相应的激励措施。参加与否、认真与否对被培训者而言似乎都是事不关己，这样的状态下培训的效果定然不高。四是企业忽视对培训效果的跟踪。专家在制定整个培训
7、流程时，之所以包含培训结果跟踪反馈是有它的道理的，这也是根据企业多年的实际情况得出的经验。培训效果跟踪反馈能够总结经验和教训，形成企业培训工作的节点，为以后的培训工作提供借鉴。但是，目前的很多企业不重视培训总结、反馈工作，抱有培训课程结束即整个培训工作结束的想法。这样就不能很好的总结之前的成功与失败，企业培训工作一直停留在同一水平，上不去，效果差的现状也就很难改善。我们曾针对业务部门“如何抢夺竞争对手的大客户”这一热点话题编写案例，梳理出了一些共性的关键流程和方法。访谈开始前，应制作问卷，并明确清晰的方向，或关注沟通流程，或关注客户的个性风格;在“剪枝”环节，由于访谈搜集的信息量较大，所以需要
8、突出重点;存档时，进行关键字分类，便于学员搜索。这一做法有效提高了学员学习与应用的兴趣，他们感觉这门课与自己的工作相关，课堂气氛也活跃起来。利用e-Learning平台我们将销售案例以生动有趣的方式传递到e-Learning与iPad平台上，获得了业务部门的好评。很多学员都留言，这些案例非常实用，具有指导与借鉴意义，并纷纷要求我们增加这些内容。日积月累，这些案例将成为公司一笔宝贵的知识财富。形式也很重要培训一直以内容为王，人们总认为知识体系一定要足够强大，形式只是附带作用。其实，从无到有地设计一门好课程并非易事，丰富多彩的教学设计则能为它锦上添花。是直接将枯燥的销售理论告知学员?还是先告知理论
9、，然后设计相应的销售模拟活动增强学员的体会?抑或先让学员在一无所知的情况下体验销售模拟，再引导学员总结体会，最后给出知识点?实际证明后两种效果最好。第三种方式对讲师的引导技术提出了更高要求，老师需要做的就是依据自己的水平找到最合适的教学设计。好的销售教学设计也更能触动学员的体验。互联网让信息的获取越来越容易，学员懂得的“理论”也越来越多，只有灵活的教学才能刷新其思维，给他们留下深刻的印象。随着销售业务的变化，学员的工作挑战也随之变化，在坚持教学目标的前提下，还需要适当调整课程框架与知识点，让课堂与时俱进。借助外部专家“两个新技术”是近来培训界的热门话题，其一是硬技术，与网络技术有关;另一是软技
10、术，即课程开发技术。企业对软技术的重视表现在，招聘专业课程开发师，由这些内部员工自主开发课程。其实，企业要设计一门优秀的课程，外要向方法论专家取经，内要依靠熟知业务的内训团队。新成立的内训方案团队如果单独挑战这个难关，很容易失败，而与外部专家合作不仅效率高，还能训练内训团队的思维。一位企业内训成员在总结工作时，曾绘制了一幅内部课程开发的流程图(见图表2)，这与她以往的表达习惯和逻辑非常不同。相信随着合作频率和深度的增加，企业能逐渐培养一支独立的内部课程开发队伍。内训课程开发师如果把工作仅局限于课程开发，就犹如把培训仅仅理解为面授一样，将会限制自身的价值。在我看来，培训项目的运营设计、课程的开发与优化、整合企业内部的最佳实践，都在其职责范围之内。如果能抓住培训流程中的一些关键因素，例如敦促直线经理参与培训项目，也许会带来出色的效果。