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1、 一种新的管理模式-忠诚管理 目 錄前 言4正文6一、从管理学的基本理论看“观念决定一切”6二、从管理理论发展到今天-知识经济（网络经济）时代的管理理论看“观念决定一切。”8三从国外成功企业的例证看观念转变的重要性9四、从国内知名企业的成功看观念的重要性11五、企业管理（现场管理）中具有典型意义的若干观念问题之心得、13(一) 培训问题重要管理理念之一13(二) “令行禁止”和“众星拱月”15(三) 两害相权取其轻16(四) 学好用好“二八”理论坚持走精英路线17(五) 不争“先有鸡，还是先有蛋”干起来再说18(六) 知企知彼，战无不胜19结束语21附录：（引用参考资料）22 前 言觀念是決定
2、一切的“本”，本立而道生企業的經理人，隨著服務年限的增加，必然期待提高待遇與升遷。所謂成功或有成就感的最主要、最終的企望也莫不如此。 要達到這一目的，關鍵就是看“發展”企業和個人的發展！ 企業發展了，才能在維持一定利潤的基礎上增加成員的收入，並為之提供更多的升遷機會。一個很好的發展中的公司對員工有極強的吸引力，令人趨之若鶩，這是不言而喻的；而個人素質、技能的提高，也是一種發展，是個人方面的進步和發展。隨著個人的素質提高和本領的加強，將大大增加升職和加薪的幾率這本應是個人職業生涯發展的正確道路。那麼，如何使企業壯大和個人發展呢？中國企業管理界從上世紀九十年代初以來，接觸新的管理理論、概念、模組汗
3、牛充棟，在各式各樣的管理雜誌和管理顧問公司的推波助瀾下，各公司忙不迭地實施一個又一個的運動。請看：從早期的SWOT分析、BCG矩陣分析、ISO國際標準化系統的運作、5S乃至N個S現場管理，到五力產業分析、核心競爭力、策略雄心（strategic intent）、策略聯盟、關鍵成功因素分析、流程再造、精細生產和“6”管理、從以“時間就是金錢”的競爭、平衡計分卡、價值鏈分析、策略創新、策略轉捩點、國家競爭力的鑽石模型、外包策略的興起、LBO（leveraged buyout）、實物選擇權（real option），到電子商務的興起、經營模式的創新、策略性的管理資訊系統、主導邏輯、資料庫行銷、供應鏈
4、管理、消費者關係管理，還有 行動商務、知識管理、智慧財產權策略、競爭生態分析（business landscape）再看最近風行的 執行力、公司倫理、公司治理的各種模式、員工分紅入帳，真是洋洋灑灑，令人眼花撩亂。每有新的樣式（或是做法、模式）產生，就引起一陣漣漪；隨之一堆堆書籍、連篇累牘的推介文章大量推湧入市場，讓企業家應接不暇。管理顧問公司也大發利市，忙不迭地為企業介紹新模組、新做法。為了企業能夠學到和運用最新的知識，各級管理者參與MBA、EMBA等類似的學習成為時髦；各種管理大師也應運而生，講座、辦班、外訓（內訓）直至五花八門的光碟等，都有大師們的身影而工廠自身也在不斷出臺更多的規章制度措
5、施，進行工廠管理，比較典型的有譬如推行“ERP”“TPM”工廠管理等等等等。連美國的全球最著名的管理學大師之一，商界教皇，管理領袖中的領袖，後現代企業管理之父湯姆。彼得斯都指出： “在過去的四分之一個世紀中，管理體制系統方法和結構層出不窮，結果使人看不清主流和本質，即爭取持續增長和公平的目標了。每一種方案在提出時總使人感到頭頭是道，似乎是日益增長的複雜性的恰當反應。結果又如何呢?是空談越來越多，是丟掉了那些最根本的原則，是在各個領域都離最佳經營標準越來越遠。我們成天忙於什麼技巧方法和方案之類的玩意而脫不開身，竟然連人那些產品和提供服務的人以及消費這些東西的人也給忘掉了。” 這真是說得一針見血！
6、湯姆等人研究得出的結論是：成功管理的兩條最重要的原則是對組織的自豪感和其對工作的滿腔熱情。（ 見 湯姆。彼得斯和南茜奧斯丁的志在成功）雖說“管理理論和實踐”見仁見智，大有“百家”爭鳴之勢。但是， 論語中的“君子務本，本立而道生”； 法國皇帝拿破崙說得更乾脆：世界上只有兩種強大的力量，那就是刀槍和思想，從長遠來看，刀槍總是被思想所戰勝。； 中國男子足球隊前教練米盧有過一句名言：態度決定一切； 美國心理學之父威廉詹姆斯（William James，18421910，）說：“這個世界上最偉大的發現是：人們可以通過改變自己的態度，從而改變人生。” 這些至理名言，我是極為贊同的! 所以本人認為： 觀念決
7、定一切！（雖然此語與唯物論的說法有悖，詞義亦可能不太精准，可那是另一個層面可以商榷的事）所有的問題都是觀念的問題！ 中外大量企業的成功也證明，其成功正是他們經營理念理性的觀念的成功。 中國改革開放至今，本人有幸參與其中，在港資廠、日資廠、內資廠都有過多年的服務經歷，得到許多轉變觀念的切身感受；再加之 查閱了大量的國內外成功企業的案例，尤其是廣東沿海大量的三資企業，對其過去現狀和將來進行分析，我們不難發現只有觀念的正確樹立和不斷創新，才能使企業充滿活力與生機，才能使企業得到蓬勃發展。所以從這個角度來說：觀念可以決定一切。 而 人 有什麼樣的思想和態度，就會有什麼樣的行為，而這種行為就會導致最終的
8、結果。思想決定行為，行為決定命運。“人在做事時，有兩種不能。一種是技術上的不能，另一種是態度上的不能。技術上的不能，可以通過不斷地反思和學習來改善，而態度上的不能，則註定了你必將失敗。所以態度上的不能才是致命的，而大多數人的不能，追根溯源，正是態度上的不能。”（新管理人）思想觀念是“本”，“ 管理體制系統方法和技術”都是“道”。作為職業經理人的主要工作，其實就是花最大的力氣去“務本”。兩千多年前的儒家學說是這樣明確告訴我們，現代管理學理論和管理實踐更是與之不謀而合；每個人在這紛紜複雜的世界中生活，都會形成自己的觀念和對人生、對工作的看法。錯誤的觀念，會讓你步入歧途，唯有正確的觀念，才能幫助你擁
9、有正確的人生態度，運用技巧方法和技術之類的“道”，從而做正確的事。“本立而道生”！ 下面將從幾個方面，證實“觀念決定一切”，在企業管理的的理論和在企業管理的實際中正確性及必要性。正文一、從管理學的基本理論看“觀念決定一切”管理是指社會組織中，為了實現預期目標，以人為中心進行的協調活動。（見 週三多等編著的管理學原理與方法）。 一切管理的核心都是“管”人，人的基本特徵是有思想，有感情，有價值觀等意識活動。所以構成管理活動的必要因素管理要素的第一要素就是“觀念要素” (還有目標組織資金 資訊技術物質時間環境等其他要素)。（見 徐小平、葉曉峰 管理學原理）。 可見有的管理理論把“觀念、思想”作為管理
10、的第一要素，放在相當高的地位觀念也叫“理念”、“世界觀 / 價值觀”等，“態度”也包含在內，屬於意識形態範疇。“價值觀是組織的基本觀念和信念，它構成組織文化的核心。塑造和增強共用價值觀應該是管理者最關心的事和重要職責，因為價值觀能夠強有力地影響組織成員的行為。”；“價值觀影響人們對組織存在理由和目標的認識，進而影響到組織的文化。”；“管理者面臨的最重要的問題，是組織成員的要求和態度”。（見邵沖 管理學概論）。“經營理念”即是系統的、根本的管理思想。管理活動都要有一個根本的原則，一切的管理都需圍繞一個根本的核心思想進行。這個核心思想就是我們所說的經營理念。管理者實施管理的指導思想，也叫管理哲學，
11、是對管理的總看法。主要有 價值標準、經營理念、管理制度、行為準則、道德規範、風俗習慣等美國著名管理學家彼得德魯克 ( 德魯克以他建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定了其現代管理學開創者的地位，對世人有卓越貢獻及深遠影響，被譽為“現代管理學之父”、“大師中的大師”)，在談到管理文化時候指出：管理不只是一門學科，還應是一種文化，有他自己的價值觀、信仰、工具和語言。管理是一種社會職能，隱藏在價值、習俗、信念的傳統裏。徐小平、葉曉峰 的 管理學原理中指出：管理理念主要包括四方面：1.價值方面的觀念：即關於組織存在的理由和依據，如經濟利益和社會責任，社會服務等。2.經營方面的觀念：即關於組織如何發
12、展的看法，如發展戰略，竟爭策略等。3.人性方面的觀念：即關於組織中成員之間的關係，如：道格拉斯。麥戈雷格的X-Y理論；霍桑試驗及其結論；人本思想如：“夫霸王之所以始也，以人為本。” 唐太宗：“國以人為本，治天下者，以人為本。” 等。4.法治觀念：即關於組織如何接受法律約束和運用法律手段，保護自身的合法利益。美國著名作家凱普在其最具代表性的作品之一的自驅力裏指出“長期以來，困擾企業的不是員工的技術和技能問題，而是工作精神問題。如何挖掘員工內心的潛力、如何讓員工自己跑起來，企業發展的動力在哪里？、知識、技能、管理、制度等等，只是冰山的水上部分；而員工的態度、個性、內驅力以及由此釋放的工作能量，是企
13、業發展的最大驅動力。工作態度決定一切”！“管理也是社會主義教育”這是中國的偉人，傑出的國家與軍隊的領袖、亦可稱為世界管理巨匠毛澤東主席在1964年提出的觀點。其實質包含：1、管理的關鍵是人的精神狀態；2、管理的根本方法是通過教育提高人的覺悟，激發人的積極性。3、如果每個人懂得自己的工作怎樣對組織的目標做出貢獻時，組織就會實現最好的管理。“精神狀態”、“覺悟”，就是指人的意識形態，觀念的東西； （ 見週三多管理學原理與方法第一章）。中國現代革命史證明了這個真理：共產黨人在毛澤東孜孜不倦的教育、培訓和領導下，改變了各種阻礙中國革命的舊觀念，憑著激發起來的驚人的積極性，打敗了力量對比極度懸殊的國內外
14、反動勢力、帝國主義勢力、和封建勢力，推翻了三座大山，取得了新民主主義的勝利。在中國現代管理歷史上，轉變思想、觀念所取得的最大勝利，莫過於斯。二、從管理理論發展到今天-知識經濟（網路經濟）時代的管理理論看“觀念決定一切。”二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代。有人把它稱為“網路經濟”或“新經濟”時代。在知識經濟時代，經濟的動態性、競爭性、創新性、快速增長性大大加快。其經濟發展靠的是知識創新、技術創新，而知識創新、技術創新的首要條件是企業文化的創新、觀念的創新！（見周春華企業文化管理第一章）。知識經濟時代-“知識為中心的管理，組織基礎是知識的網路化，競爭的管理是其重要內容。具備現代意識對知
15、識主管來說猶為重要：。”（） 。 亞洲商學院張大男教授在領導方法和領導藝術課程中指出大量管理實踐證明，那些繼往開來一代又一代走向輝煌的企業，那些組織人事變動後其成員緊密團結的企業，關鍵是有一個全體員工共同高舉的戰略旗幟企業使命。當大家都統一思想、統一認識、共同認准一個正確的前進方向，都擁有一個共同的信念和意志彼得聖吉在其著名的第五項修煉中強調：導致企業衰亡的最根本性的原因是企業心智模式的老化企業心智模式是指那些固結於人們心中、影響人們如何認識周圍世界，以及如何採取行動的許多假設、成見、思維方式和印象其實指的就是“觀念”；彼得還說到：文化管理就是通過塑造一種精神、一種觀念、一種信念來塑造員工良好
16、的心態，激發員工自覺行動，是一種“心態管理”。新管理人一書指出“新管理人的事業成就多數取決於正確管理態度而不是單純的工作技能哈佛大字研究的結果也顯示85%的成功因素取決於態度 剩餘15%才取決於專業知識和技能”；我們常說勝敗往往在於一“念”之差，按現代的說法就是勝敗在於“觀念”的一“念”之差。從上述意義上看：觀念決定一切，毫不為過。關於其他管理要素，由於不是本文敍述的重點，不在此文討論。三從國外成功企業的例證看觀念轉變的重要性 IBM公司的創始人老湯瑪斯。沃森在談到企業信念時說：“任何一個組織想要生存、成功，首先就必須擁有一套完整的信念，作為一切政策和行動的準則。處在千變萬化的世界裏，要迎接挑
17、戰，就必須準備自我轉變，唯一不能變的就是企業理念。換句話說，組織的成功主要是跟他的基本哲學、精神和政策動機有關。理念的重要性遠遠超過技術經濟資源、組織結構、創新和時效。”。這是IBM成功的秘密。美國通用電器公司傑克韋爾奇曾是全世界薪水最高的CEO，從1981年他34歲入主通用電氣起，短短19年裏，韋爾奇使通用電氣的市值達到4500億美元，增長30倍，排名從世界第十位提升第二位。連續三年在美國財富雜誌“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。傑克、韋爾奇最成功之處在於從根本上改變了通用電氣的經營理念。通用電氣正是憑藉理念經營和戰略轉移，使得這個最大又最複雜的公司具有持久的生命力。這位銳意改革的管理奇才
18、還開創了一種獨特的哲學和作業系統。在堪稱“CEO的聖經”中，他用了近30%的篇幅，談“建立哲學觀”（第二部分）。傑克希望GE更象一般快艇，迅速而又靈活，能在風口浪尖上及時轉向當時的GE，是個龐大的“超級油輪”，總資產250億美元，404，000員工。-面對現實的客觀態度（哲學理念）。傑克希望GE能夠做到它所進入的每一個行業裏，都是數一數二的發展哲學。傑克希望清除公司中存在的官僚主義習氣，25，000多名經理;從生產的工廠到傑克的辦公室之間隔了12個之多的層級（改革後只隔6個層級）;有一個飛機引擎製造廠僅懂為了監督鍋爐操作，就分出了4個管理層級：有的需要簽字的檔，在傑克之前早已有16個人簽字表示
19、同意了要用無邊界觀念（公司喻樓房，地板似層級，牆壁似各職能部門之間的障礙），來打破它。傑克希望炸掉“陽奉陰違”的處世哲學等等。傑克說：需要改變的不是技術和產品，而是態度。傑克利用數千萬美元的費用翻修克羅頓維爾的管理訓練中心(那時正值GE業務緊縮，關閉工廠，辭退員工之際)，給高級幹部上課-洗腦。利用各種機會(會議)反復宣講，講得自己口乾舌燥，講到自己“提到這幾個(觀念)詞就有點作嘔的程度， ”20年，他就這樣把自己的理念傳遞給整個GE。對那些不相信傑克理論的，不能依照傑克理論去建立有力的團隊的，沒有領會傑克理念的，不能激勵他的團隊的四位公司高級經理被解雇了，傑克說：“這4個(人)則是因為不尊奉我
20、們的價值觀被要求走人。“GE與眾不同的一點就是它不停的向員工灌輸、強化自己的核心理念，這個會議強調，另一個會議還強調，接著下一個會議依然強調。 ”傑克韋爾奇就是這樣把觀念灌輸給全體GE人，率領著GE走向巨大的成功。美國通用汽車老闆亨利福特的成功，是他的大規模、標準化生產以降低成本的經營理念的成功；而亨利福特後來的失敗，也是源於他的僵化和固執，沒能跟上時代經濟發展的步伐，沒能及時轉變觀念，將原來的“將顧客標準化”的經營理念，轉變為通用汽車公司後來賴以成功的，用多性能、多樣化的策略，“把顧客定制化”的經營理念。無人不曉的麥當勞，其成功是克洛克的標準化製作及連鎖經營的經營理念的成功；世界五百強之首，
21、全球百貨界巨頭沃爾瑪的成功，還是老山姆的倉儲式連鎖經營的經營理念的成功。德國人寫的巨人再起：德國企業的興盛之道一書中說道：德國企業快速崛起應歸功於企業家的優良傳統，如務實、樂觀、努力、審慎和強烈的社會責任感，並因此而衍生出了相關制度與管理風格。日本在二十世紀七十年代創造了經濟奇跡，快速在廢墟上重建而成經濟大國，美國人進行了深入的研究，尋求其本質，發現日美管理上的根本差異在於對管理因素的認識有所不同。美國管理過分強調諸如技術、設備、方法、規章、組織機構、財務分析等“硬”因素，而日本則比較注重如目標、宗旨、信念、價值準則等“軟”因素，而這些“軟”因素與整個社會文化密切相關。美國的成功企業也同理。這
22、些研究的美國人最終得出結論：這些“軟”因素是管理的核心因素，也是管理的關鍵因素。（見周春華企業文化管理）。被譽為“全球50位管理大師之一”、“影響世界進程的100位元思想領袖之一”，西方的 理查帕斯卡院士在他的著作日本的管理藝術中證明：企業文化即觀念的重要性具有起死回生的作用。觀念的陳舊，可以令一個企業由盛而衰；觀念的導正或是正確樹立，可以使一個企業走出困境，興旺發達。國外知名企業這種例證是不勝枚舉。四、從國內知名企業的成功看觀念的重要性海爾集團是我國家電行業的特大型企業。擁有職工數萬人，產品有電冰箱、空調、洗衣機、電視機、電冰櫃、多功能展示櫃、微波爐、廚房用具及保健藥品等26個門類7000多
23、個規格，品牌價值上百億元，稱雄於中國家電市場，成為中國民族工業的一面旗幟。在國內市場享有“中國家電大王”的美譽。並且全球化經營也取得很大成功。海爾的成功可能有不少原因，但轉變觀念的作用是顯而易見的。2003年3月8日， 新主辦國際研討會，主辦者日本能率協會，會員6千家， 囊括日本製造業，協會理事都是日本大企業的首腦，會長富阪先生曾任通產省高官，協會宗旨是“推進經營革新”，每年一次，集中交流經營之道。當年橫濱開會，邀請中國著名企業家張瑞敏去演講。媒體以顯目的標題加以報導。這是對中國企業的肯定，是海爾的成功，也是中國企業的成功。而張瑞敏在99財富論壇前夕對媒體記者分析海爾經驗時說：“海爾過去的成功
24、是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”最終歸結於觀念。研究人員早就指出：“海爾集團自1995年以來，已經形成了具有自身特色的海爾文化，在兼併企業時，都是先注入海爾文化。海爾從兼併紅星電器股份有限公司開始，派往每一個兼併企業的人數只有三人，這三個人身上帶有深厚的海爾文化“基因”他們要把海爾的文化，海爾的管理體系帶到被兼併企業的員工從此思想上觀念上實現脫胎換骨的轉變。見 週三多 管理學-原理與方法。至於張瑞敏個人在海爾充當的角色，他認為“第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地佈道，使員工接受企業文化，把員工自身價值
25、的體現和企業目標的實現結合起來。”聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在資訊產業內多元化發展的大型企業集團。2005年完成對IBM個人電腦的收購，成為全球第三大PC廠商。2008年度美國財富雜誌公佈，理想集團上了世界500強排行榜，當年收入167。88億美元。2003年1月，在亞洲貨幣第十一屆最佳管理公司的評選中，獲得“最佳管理公司”、“最佳投資者關係”、“最佳財務管理”等全部評選的第一名。作為“中國最有價值品牌”第四名（2003年度評選）的聯想集團董事局主席柳傳志，在世界管理界最高學術組織-AOM(國際管理科學學會)，2002年
26、管理學年會上，以為題講演，談到聯想的管理三要素： 學會制定戰略； 學會帶隊伍； 建立班子核心理念，讓最高層建立起事業心。 柳傳志還形象地比喻說：“在和國內外同行的竟爭中，聯想是怎樣由劣勢到佔據優勢的?我們的優勢為什麼能持續?” “外國企業好比是兔子，中國企業好比是烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔子又不肯睡覺，那麼，烏龜要做二件事，一是如何向兔子學習，培養兔子基因，二是利用賽跑的環境，比如在沼澤地賽跑”。只要觀念更新轉變了，就能想出絕招，出奇制勝。聯想集團在選拔承擔較高責任的人才時，要求他們必須符合六個標準，首先就是“共同的信念和價值觀標準”。 所以，專家們指出：“聯想應該屬於靠觀念成就了自己的企業”，
27、“聯想實際上是一個高文化企業，這主要體現在它的觀念上”。文宗瑜、張義梁 聯想集團成功經營的案例研究從聯想早期創業階段 的“瞎子背瘸子”優勢互補的思路，到後來的“有所為，有所不為”做大做強的決策藝術，柳傳志帶領著聯想人，立足本土，不斷轉化觀念和思維，把聯想集團由小到大發展到今天，並將由輝煌走向更大輝煌。曾被評為“1996年亞洲五大最具成就企業家之一”的中國經營管理大師長虹電器股份有限公司董事長兼總經理倪潤峰，以超人的智慧和精力使現在的長虹發展成為他上任前的36個長虹。長虹輝煌業績的取得，無不得利於他的管理理念：“產業報國、振興民族工業”的理念；“以市場為導向，決戰市場”的經營思想；“他經常向職工
28、灌輸新的管理理念”（ 見 陳春花主編 企業文化管理）。等等，觀念理念在長虹被推崇，位置之重要，是其一個最大的特色。邯鄲鋼鐵公司是個1958年建廠的老大型省屬鋼鐵企業。1990年，邯鋼陷於四面楚歌：投資19億的工程瀕臨下馬；自身虧損嚴重；總廠廠長劉漢章說：當時不改革，就是死路一條。如何改革呢？1991年，邯鋼開始了艱難的改革。“類比市場核算，實行成本否決”，管理模式的出現時，世界上還沒有一個經濟學家提出過這個理論。這在全國都引起經久不息的震動，掀起了一場企業管理模式的革命。剛開始，人們的觀念還普遍落後，有人對此不理解，說它是對工人的盤剝，因為當時工人還是企業的主人。但他們當家不理財，他們還缺少現
29、代企業理念。轉變觀念的不易：各分廠廠長、車間主任撂挑子有之，工人們怨氣沖天有之，領導們坐如針氈，甚至基層幹部受到直接侵害有之；供應商中原既得利益者搗亂有之；但劉漢章和他的團隊頂住了，2.8萬邯鋼工人兄弟轉變了-1997年，“邯鄲鋼鐵”股票上市，連續三年被上市公司雜誌評為中國上市公司50強，2002年被美國財富雜誌評為中國上市公司100強第37位；2001年總資產241.4億元，是1990年的11倍；淨資產增加19.7倍；利潤增加七百倍。1996年，國務院下發3號檔，全國學習推廣邯鋼經驗，邯鋼成為繼大慶油田之後的，新工業戰線的又一典型。奇瑞汽車用了7年零8個月時間完成了100萬輛汽車下線；之後僅
30、用了兩年半時間就成為第一個達到200萬輛級別的自主品牌企業。當人們驚奇地發現瑞麒G 5馳騁在世界最古老的德國紐柏格林北環賽道，並創造出8分56秒的國際跑車速度時，奇瑞代表中國品牌受到全球的關注。奇瑞汽車董事長尹同躍最近說到：“我們現在公司最大的口號就是改變，改變我們自己、改變我們所有的思維方式，真正實現企業品牌的這種提升，實現企業價值觀的統一。”見汽車 行報2010-6-25頭版頭條。綜上述，我們亦可以清楚的看出，就是起步較晚的中國企業（做得較成功的企業），無不依靠抓住管理之本轉變幹部和員工的觀念，而走向成功的。五、企業管理（現場管理）中具有典型意義的若干觀念問題之心得管理科學的精髓在於那些用
31、現實打造出來的管理觀念。中國的管理科學還比較落後，真正的原因在哪？管理科學的觀念落後！許多企業管理者碰到不少麻煩，在管理實操上如何有效地解決問題，開闢管理工作的新天地本人認為，最關鍵的就是要轉變“人的觀念”！才能解開“剪不斷，理還亂”的疙瘩。堅持“抓住根本不放”，然後“輔以其他道法”，打造出適應本公司（企業）文化的強有力的團隊，實現企業經營目標。彼得德魯克認為，管理的本質不在於“知”而在於“行”。下面就本人在管理崗位二十餘年感受到比較常見、幾乎所有管理者都會遭遇，具有典型意義的幾個問題，結合“管理必務本、本立而道生”及其他在亞商學習的管理理念，談談看法和自己的做法。有幸的是，本人從事工廠管理幾
32、十年，逐漸把握住這個根本後，處理“人” 、“事”問題，幾乎無往而不勝。因而這不是紙上談兵，是有實操基礎和實踐證實的管理心得。（一）培訓問題重要管理理念之一教育與培訓是企業對員工施加影響的重要方式，也是轉變員工觀念的最佳手法。它可以培養員工的態度習性與精神狀態，引導和誘發員工做出有益公司的決定和行為，以及對工作效率的關切感和對組織的忠誠。同時，現代企業的生產經營對員工素質的要求越來越高，只有教育程度高的員工才能適應各種新技術的採用、管理革新等變化。另外，工作是具有成長性的，人的能力也應相應地成長，企業必須保持員工的工作能力隨企業的內外環境的需要而成長，長期保持動態的進取活力。如何留住員工尤其是骨
33、幹的心，這是現代企業、公司單位都面臨的一個重大的問題。所有單位、公司的員工及其骨幹都希望有一個好的工作環境和優厚的福利待遇。但除此之外，根據心理學家馬斯洛人的需求理論，作為個體的員工需要不斷提高自己的工作能力和綜合素質，在工作中不斷進步，並獲得足夠的成就感。技術、管理的骨幹處在更高心理需求的層面，此方面的需求能否得到滿足就顯得更為重要。然而許多公司，許多管理者往往忽視了這個看似不起眼，其實非常重大的問題。日本、歐美、中國許多知名企業的實踐證明，如果公司給員工提供有目的培訓課程，就會減少抱怨，並且離職率也會降低。當今世界正在進入以知識經濟和學習型社會特徵的新時代，在學習型社會，人們的基本生存(生
34、活)狀態便是學習。要留住員工，尤其是留住核心員工的心，光是提供優厚的獎金待遇無疑是不夠的，不斷地給員工充電，加壓，滿足其對不斷進步的需要，並在工作中體會到挑戰的樂趣和自我的價值，這才是現代企業留人的真正秘訣所在。 企業將自己的理念，價值觀和核心文化的要義，通過培訓灌輸給員工，而他們明白： 唯有改變思想和態度，這才是最本質的改變。這樣他們才知道為什麼要改變，內心中有改變的渴望，如此的改變才能持久，才能導致自動自發的行為改變，也才能最終取得好的結果。本人的管理實踐經驗有一條最重要就是：要通過培訓，來灌輸自己的各種理念于下屬，使培訓達到“下屬能裏理解上司的想法，下屬的素質也在不斷提升”的目的，久而久
35、之，部下的想法才能與你一致，工作就極為順手。（實際案例見下頁某五金廠“宣導學習，抓住培訓，取得顯著效果”）想當年孔夫子倡學，有七十二賢人，三千弟子；到二十世紀孫中山蔣介石辦黃浦軍校；毛澤東在那麼困難的條件下，辦紅軍大學抗日軍政大學無一不是想培養出適應自己的人（幹部），來實現自己的目標。為什麼我們處在高度文明的現代社會的管理者不能把它提升到相當高度來認識和努力去實施呢？缺乏這種理念的領導，真應該檢討自己的領導意識管理意識存在的不足。再看GE傑克韋爾奇，他發現：“讓人們從現在的實際出發，而不是從過去的實際或者自己的主觀願望出發來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事。”“我想改變一下人們的思維習慣，
36、我們總想往回賺錢，越多越好，可就是不捨得往外投錢，既想讓馬兒跑得快，又不想馬兒多吃草。我堅持認為我們必須只要最優秀的人才，我們最優秀的人才不應該在一所破舊的發展中心待上四個星期，不應該在煤渣磚砌的房子裏接受培訓如果你想得到卓越，那麼起碼你的環境應該反映卓越。”。因此， 傑克韋爾奇投資數千萬美元建賓館和會議中心，再造克羅頓維爾，再造GE。傑克並把方案中“投資回報分析”拿掉，畫上個“”，並寫上“無限”，強調這項投資上的回報將永遠持續下去。1986年完工後，克羅頓維爾實際上成了一個活力中心，為思想的交流提供不斷的動力。“講課是我一生孜孜不倦從事地活動”，“我很容易陷在克羅頓維爾，我的時間有很大一部分
37、是在那兒度過的。我每個月都要去一兩次，每次都要待上四個小時。21年的課程裏，我與18，000名GE經理進行了直接的溝通。”。每年在克羅頓維爾有三期最高級的管理課程，84年起，每一期傑克都在開班時與學員見面。“我們要把他們所有人都重新改造一番。”為了推行他“數一數二”的戰略理念，為了推翻“官僚主義”和粉碎“陽奉陰違”的公司惡習;為了推行“無邊界理念”（把各部門外部的圍牆推倒，還要推倒那些看不見的種族和性別藩離，要求把團隊的位置放到個人的面前）。傑克形容：“講得自己口乾舌燥，嗓子冒煙，”。“我每到一個地方都要反復宣講數一數二的要求，一遍又一遍，直到我自己提到這幾個詞就有點作嘔。”，“在隨後的20年
38、裏，我用這些同樣的故事把自己的理念傳遞給整個公司。”。本人曾經服務過的一家五金廠（港資上市公司的一個子公司），在運用知識經濟的新型經營管理理念方面，宣導學習，抓住培訓，取得顯著治廠效果： 1. 學習蔚為風氣：五金廠從2002年起，行政人員每個月兩次的交流會；每個部門每週的技能、管理問題點、新鮮看點、觀念導正等等交流會；新人、技朮、專題等培訓交流會；生產部的案例檢討會；公司鼓勵外培的獎勵制度不斷完善（報銷學費、學成後獎金鼓勵等）； 參與成人自考、 MBA 、EMBA 、網絡教育等文化/管理學習的人如過江之鯽；總經理對每次的幹部學習交流會從不缺席哪怕在香港開會也趕回來堅持一段時間後，學習的人感到思
39、維變靈活了，對工廠的大政方針的理解更深刻了，高管（包括總經理）覺得部下的精神面貌改觀很大，令行禁止等管理理念能接受了。到後來，中低層幹部積極要求參與交流會，以能參加交流會為榮，公司的培訓室一再擴大面積方能滿足需求。 2. 公司業績上升：公司內部，幹部思想轉變，員工幹勁十足， 2002年度，準時交貨率在原來的98%基礎上，提升5%以上客戶滿意度大增，品質合格率在原來96%基礎上提升3%以上；同時，成本卻下降10% 2003年度，獲集團公司“最佳營運業績增長獎”。兩位數的利潤增長在整個集團公司的8個分廠中僅此一家。 04、05、06三個財年營業額逐年提升25。6% 、35。5%、32%。三年翻了三
40、倍（06年與04年比）。年利潤平均9。6%（在連接器行業中已屬不易）。 3.個人收入大增：僅以生產部為例，班長以上行政人員工資07年4月比04年4月增長32。9%；技朮人員工資漲幅亦很可觀。燦爛的思想之花結出了豐碩的現實之果。 (二)“令行禁止”和“眾星拱月”需改變觀念，處理好個人與公司及下屬與總經理的關係，一個企業組織，沒有核心領導不行，這是婦孺皆知的，“大海航行靠舵手(船長)”。一個企業組織，沒有正確的、適合的經營管理理念和規章制度不行，前面大量篇幅已談過。但工廠只是有了正確的理念、制度，成員不去遵循，我行我素，令不行，禁不止，仍然是百事難成。就如同部隊、車間、學校、商場等莫不如此。因此，
41、企業的一個重要觀念需要被強化就是“令行禁止”這往往在現場被忽略即往往以各種理由原諒自己或下屬。規章制度，工藝紀律還有生產計畫等等，是維護企業正常活動和保證產品品質，以及高效運轉的不可或缺的鐵則，一定要樹立這個理念。違背的一定要糾正，屢教不改的要重罰。現場管理者大都懂得這一點，此處不做展開。另一個重要觀念就是緊密團結在總經理（老闆）周圍，眾星拱月般對待老闆及其企業理念。這方面也有不少需要導正的認識（觀念）。“老闆又不是皇帝，難道不能說老闆嗎？就是皇帝也會有忠臣死諫的吧”，這是有的人存在的一種觀點。正因為老闆不是皇帝，我們做下屬的可選擇：聽他的就心安理得地去執行，去努力幹；不聽他的，你可以選擇離開
42、。但你要記住，這並不是老闆的錯。老闆沒有逼著你來他的公司上班，領導也沒有強迫你在他的手下吃飯。當初，是你主動應聘到了這家公司；不想離開，又不願服從的話，既不能做好工作，也造成雙方關係緊張，不開心，對誰都沒有好處。此時需要改變的是你自己。2003年8月28日東莞日報中一文中說到其中誤區之一以為自己最聰明 。“如果老闆的決策犯了明顯的低級錯誤，一旦執行就會給企業整體利益蒙受巨大損失，這時候我該怎麼辦”？一位經理人這樣問章哲。 （章哲-劍橋國際培訓班導師原清華大學職業經理人培訓中心首席專家）“發現這種情況首先不要與老闆爭論，現代企業推崇討論，反對爭論，一旦爭論只有做下屬的吃虧，這是鐵律。”章哲說，“
43、你應該先去準備一套你認為比老闆更好的計畫出來以供老闆參考。如果老闆看了你的新計畫發現自己的錯誤，他會改正，如果他堅持自己的意見，那麼你必須堅決執行。”“出現這種情況說明老闆和經理人之間有一個是傻爪，但經理人是傻瓜的可能性比老闆是傻瓜的可能性大好幾倍。老闆職位比經理人高，掌握的資訊比經理人更多，也許很多因素經理人根本不知道，但這些因素正是影響決策的關鍵，老闆沒有責任向每個下屬做解釋，如果個個都要老闆解釋，那企業就亂套了。“老闆錯了，我們下屬不提出，不是害了他嗎”，這又是一種看似關心老闆實則有謬的觀點。老闆（總經理）不是昏君，至少本人在數十年打工生涯中沒看到“昏昏然”的老闆，我們應該承認這點。不然
44、，為何他做到老闆，我們要為他打工？因此，為何不能考慮自已的想法、意見不被接受是否自己的錯誤；老闆的意見真的不合理(不合法)嗎？退一步說，老闆真有失誤，我們善意提出，老闆不接受，那我們頂牛又能解決什麼問題？我們保持良好的心態，善意的提出自己的看法，就是不被採納，但總可以給老闆留下某些印象吧。有過幾次“遭遇”後，老闆就會重視和聽取你的意見，你當然就成功了。況且，現場所發生的與老闆的衝突，決不是什麼性命攸天的大事，也不會有重大的原則問題，就是老闆錯了，企業的損失也不會太大，要相信老闆也會持續改善的。在日本的企業，“服從”、“遵守計畫”這方面表現最為突出，下級服從上級，面對上司老闆的指令，不問為什麼，
45、就是“哈依” 是的。日本企業如果制訂了企業策略和目標，就堅決貫徹，實施不走樣。本人曾在一家相當有實力的日資廠工作多年，感觸頗深：比如，半年前（甚至一年前）就有計劃下發，啥時間新產品圖紙到位，啥時治具、技術人員到位，啥時間要進行5S工作檢查，啥時間開運動會，屆時一一就位，各負其責，有條不紊進行；年初就制訂好一年的計畫目標預算、措施等。日本企業的成功也說明，個人再能幹，都要依照團隊的理念去運作，都要維護上司（老闆），否則，也是不能成就大事業的。 日本企業經營管理注重目標信念價值觀文化這些軟因素，真值得我們效仿。(三)兩害相權取其輕在決定取捨時應有”抓主要矛盾和趨利避害”的觀念。 在實際工作中，經常
46、有這種情形，下屬向你報告，出了某種不良(或需解決的問題)，他處理不了，向你報告；你如果告訴他可以這樣做，他就會提出這樣做的種種弊端;你又告訴他另一種處理意見，他又會找到那樣處理也不行的理由。管理者們仔細想一想，然否?舉個我在上面說過的五金廠事實為例：，某日某主管報告，財務通知要派人去某地取一筆4，000元貨款。企業規定，送貨工只能取2，000元以下貨款（安全考慮）；派專車去取(因司機均有高階人員擔保)，工廠的車已送貨出去怎麼辦? 我說：；1、臨時請車答：更不能令人放心。2、另派高階幹部去答：以往有成律，這樣做成本太高，不妥當我們先排除有意製造麻煩和障礙的人(這種人也可能存在但那種人極少，如有就一定要被清除)的情況來分析：第一。這個下屬不想負起某種責任，雖他有自已的想法，但要你說出來，按你的批示辦，如結果不理想，可沒有責任；對策：堅決糾正這種思想，一定要他拿出自已的主張，籍以考察他的思維是否對路，並且應在力求轉變他的觀念同時，也鼓