2020成就采矿业卓越绩效-Accenture.pdf

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1、2020： 成就采矿业卓越绩效 实现安全、可持续和卓越运营的 六大战略 2 尽管存在着短期波动，但从长期角度来看， 预期市场仍将对矿产品保持强劲需求。经济增长 和城镇化进程（尤其是印度和中国）正不断推动 市场需求，因此需要进行广泛的基础设施投资和 获得矿产资源。对矿产品需求的强劲上升周期， 连同持续的经济不确定性和成本压力，将推动采 矿企业对投资做出更为审慎的选择，并且加强成 本管理。 采矿业在矿权、人力和资本等领域仍将面临 激烈竞争，从而促使行业不断提高作业安全性和 可持续性。因此，努力实现卓越绩效的采矿企业 需要成功实施以下六大战略： 1. 开展灵活的全球业务。 2. 成为首选开采商。 3

2、. 擅长于端到端采矿流程创新。 4. 赢得“最佳雇主”美誉。 5. 率先成为高效的资本使用者和配置者。 6. 全面发展一体化整合的商业和贸易能力。 在行业领军企业阔步迈向2020年的进程中， 安全性和可持续性将是上述各项战略始终围绕的 两大主题。 3 采矿业面临的主要挑战 制定并实施成就卓越绩效的战略，需要首先 了解采矿业运营所面临的主要挑战。这其中包 括：缓解商品市场的波动风险、进行资源竞争、 控制成本并进行全周期管理、解决人才短缺问 题、应对自然资源和环境问题等。 4 缓解商品市场的波动性 通过对市场价格标准差变化进行 观测，与上一个十年相比，2001 至 2010年间主要大宗商品的价格波

3、动都 已明显加剧（平均升幅达4.1倍），而 且这一趋势似乎还将持续。 引起波动性加剧的原因有很多。 股市低迷促使投资者转向商品市场， 同时，价格条款也已从企业间交易价 格逐步向基于公开参考价格的承运商 品价格过渡。由于公开报价提高了价 格透明度，市场波动也随之加剧。与 金融交易相关资金的快速流动也进一 步提高了商品市场的波动性。 此外，价格变动与全球事件的联 系也越来越紧密。市场地理范围的扩 展和新兴市场参与者的不断涌入导致 风险敞口的增加，而库存精简和准时 制交付也在不经意间减少了价格缓 冲。以铁矿石交易为例，其年度基准 价已被与现货价相挂钩的季度定价机 制所取代。在这种机制下，生产者可 以

4、不受年度合同的制约，从更高的现 货价格中获得收益。 一些大型采矿企业通过矿石类型 和地理多样化来降低市场集中波动的 风险。由于近年来基础金属价格之间 一直保持紧密关联，因此通过多样化 降低波动风险所取得的效果较为有 限。此外，企业试图通过并购实现投 资组合的多样化，并以此进行波动性 管理，但由于战略之间不够协调一 致，此举亦收效甚微。 因此，任何能够提供最佳流动性 集中池的市场，对于矿业厂商来说如 下游金属期货、铁矿石或煤炭掉期交 易，都应视为一种保障其未来营收的 方式。 成本控制和全周期管理 要想在采矿业取得长远成功，领 军企业必须努力控制成本上升，并在 整个经济周期内进行持续管理。这意 味

5、着，不但需要扩大业务规模以实现 增长，而且应当在需求和定价短期下 行期间进行业务收缩。无论是处于繁 荣还是萧条的周期阶段，那些在成本 曲线上位于行业低端的矿业企业都将 获得持续的竞争优势。 过去，临时的成本降低措施只实 现了相当有限的节省，而且不具备持 续性。预计到 2020年，尤其在短期的 经济下行期间，企业需要采取更大的 努力来控制成本。2003至2010年，采 矿成本上升了 32%；预计未来十年，采 矿成本还将提升 40%或以上。 在矿产品生产成本中，有相当大 一部分与能源相关。据估计，能源成 本占美国矿业生产总成本的 15%以上。 在许多国家，电力价格也在不断攀 升，平均提升 20%-

6、25%。 此外，由于 基础设施老化和缺乏规划，很多生产 地点的电力供应也不稳定。以南非为 例，由于国家缺乏整体能源规划，采 矿企业不得不应对政府强制性削减10% 用电量的问题。 虽然市场存在短期波动，但企业 的运营成本却在不断攀升，部分原因 是由于矿产品品位变低，而更多的作 业正在逐步转向地下开采。由于地表 矿藏发现量减少，企业采矿作业的挖 掘深度随之增加。例如，自由港公司 （Freeport）的格拉斯伯格铜矿已计划 在2015年停止露天采矿作业，而转至 地下开采。 如 果 商 品 价 格 重 回 历 史 最 高 水 平，那么一些新的采矿领域将会越来 越具吸引力（如：深海海床）。2011 年1

7、月，在多伦多证交所上市的鹦鹉螺 矿业公司（ Nautilus Minerals Inc.）从巴 布亚新几内亚政府获得了开采索尔瓦 拉矿（ Solwara mine）的一份合约。该 矿藏位于俾斯麦海域水下1600米处的 海底。据估计，索尔瓦拉矿蕴藏有7.4 万吨铜和 16.6万盎司已探明黄金储备。 此外，巴西也一直在进行水下矿藏勘 探。一些敢于冒险的企业甚至希望能 去外层空间勘探开采矿藏。 与此同时，各国政府也不断增加 对矿业的各种赋税，如出口税、增值 税、所得税、矿权使用费等，使企业 利润承受更大压力。此外，尽管采矿 业碳排放量仅占全球碳排的3%，但仍 然成为监管部门越来越关注的一个行 业。

8、例如，澳大利亚的“清洁能源未 来”政策提出，应从 2012年7月开始实 施广泛性的碳价格。征收碳税的举措 对一些采矿企业的生产成本产生了巨 大影响。南非帕拉博拉矿（Palabora mine）现金成本预计将上升 28%，智利 扎尔迪瓦尔矿（ Zaldiuvar mine ）现金成 本将上升 21%。 资源竞争 所有采矿业企业面临的一个共同 问题是，争夺并获取日益稀少的矿产 资源以及诸如人力和设备等其他采矿 投入要素。虽然短期市场有所波动， 但只要迅速发展的各经济体仍将保持 增长速度，全球的矿物商品需求（如 铁矿石、动力煤和铜等）必将继续上 升（见图 2）。 中 国 就 是 这 样 一 个 典

9、型 例 证 。 2011年底，已有略超过一半的中国人 口居住在城市地区。预计这一比例将 继续上升，推动国家在基础设施、运 输、能源和耐用品方面的支出，由此 增加对矿物类商品的需求。过去十 年，中国铁矿石进口年均增幅均为 22.2%，2011年已增至 6.87亿吨。 然而，自上世纪80年代末以来， 新的世界级矿藏探测发现量已大幅减 少。由于开发一处新的矿藏需耗费长 达10年时间，因此采矿业重要作业区 域更新换代脚步越来越缓慢，如智利 的埃斯康迪达（ Escondida）铜矿、印 尼的格拉斯伯格（ Grasberg ）金矿和铜 矿等。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 5 图2

10、：预计全球矿物类商品需求在2020年以前仍将逐年上升 商品单位2010 2011 2012 20152020 年复合增长率 （2010-2020年） 铜kt19,22019,89020,19022,81527,0683.5% 铝kt40,90045,20048,00059,20082,4657.3% 锌kt12,03012,76013,40015,00017,7524.0% 镍kt1,4941,5951,6931,9402,4305.0% 铁矿石mmt1,0251,0901,1451,4011,9196.5% 冶金煤mmt2662562813203743.5% 动力煤mmt7137748109

11、191,1364.8% 黄金t4,2614,0904,3244,1884,2740.0% 价格变动的标准差标准差成倍增加 1990至1999年2000至2010年21世纪头十年对比 20世纪 90年代 煤（澳大利亚）14%58%4.1 铝15%27%1.7 铜20%59%3.0 铅22%66%3.0 锡8%58%7.0 镍22%61%2.8 锌17%56%3.2 黄金11%53%4.7 白银13%56%4.3 铁矿石8%58%7.1 图1：市场波动加剧 来源：埃森哲对世界银行数据的研究分析。 注： 1. 铁矿石和煤的预计消耗量体现为海运需求。铁矿石海运需求一直以来约为全球商品总需求的40%。

12、2. Kt=千吨；mmt=百万公吨； t=吨。 来源：麦考瑞研究报告 ， 牛津经济研究院和埃森哲分析。 13 6 应对人才短缺 吸引高素质人才来补充更新员工 队伍仍将是一项艰巨挑战。较高的员 工流动率将损害采矿作业的一致性和 质量，同时也会削弱企业实施提高绩 效的长期计划。 人力缺乏也影响着采矿企业实施 资本项目的能力。例如，巴里克公司 （Barrick ）日前宣布，由于劳动力成本 上升，公司帕斯夸 -拉马（ Pascua-Lama） 项目的成本已从36亿美元跃升至 50亿 美元。 员工老龄化问题使采矿业满足全 球需求的能力也受到一定限制。一些 六、七十岁甚至八十多岁高龄退休员 工获得返聘的事

13、例已司空见惯。以澳 大利亚为例，西澳洲采矿业员工的年 龄中位数为 38岁，其中一半以上员工 处于 24到54岁之间。 据加拿大矿业人力资源委员会估 计，在未来十年中，三分之一以上的 矿业从业人员（ 6.1-7.1万名员工）可能 退休。如果未来业务增长趋势继续加 快，到 2021年，采矿业将需新雇佣超过 14万名员工以满足人力需求。 同时，高校采矿工程专业的招生 人数一直在不断下降。据美国国家教 育统计中心的一项调查显示，1995至 2007年间，采矿专业招生人数下降了 41%。在南非，即使是失业率长期居 高不下，报名就读矿业学位的学生人 数也还是不断减少。 总体而言，全球范围内对采矿业 的看法

14、普遍偏低。导致此种现象的原 因有多种，其中包括技术工人对生活 方式的选择以及对行业安全和环境报 告的反应。平衡职业需求与人际关系 以及本职工作与为人父母之间关系所 面临的挑战，给采矿业带来了最大的 负面影响。 解决环境问题 由于各国对环境、健康和安全问 题的重视，采矿业的“作业许可 ”也 开始受到严格审查。非政府组织以及 社会意识较高的利益相关者和各国政 府，都在为本地社区努力争取更为强 大的社会权益。因此，采矿项目的复 杂程度也随之增加。此外，由于企业 获取作业许可所需的时间更长，从而 导致项目延期、成本增加，以及本地 社区和投资者失望情绪加剧。 世界可持续发展工商理事会前会 长兼高级顾问布

15、约恩 ?斯蒂格森（ Bj?rn Stigson ）指出：“鉴于各国当前及未来 对全球有限资源的需求，可持续发展 不仅仅是企业社会责任问题，同时已 发展成为企业的当务之急。 ” 人们对水资源可获取性的担忧也 在不断加强。如果当前趋势继续发展 下去，到2030年，全球近一半人口将面 临严重的水短缺问题。几乎每一处矿 山都存在水过多或者过少的问题。 环境复原、矿场关闭以及用于促 进作业矿区经济发展的成本支出等事 项都是重要的长期议题。 14 15 16 17 18 19 20 21 7 成就卓越绩效的六大 战略 面对重重挑战，埃森哲认为采矿企业可通过 有效实施六大战略成就卓越绩效。为取得最佳表 现，

16、企业应做到以下六点：开展灵活的全球业 务；成为首选开采商；擅长于端到端采矿流程创 新；赢得“最佳雇主”美誉；率先成为高效的资 本使用者和配置者；以及全面发展一体化整合的 商业和贸易能力。 8 1. 开展灵活的全球业务 扩大业务规模和地域覆盖范围将 有利于采矿企业满足全球对矿产品的 需求。但在此过程中，企业将面临一 项重大挑战，即：实现全球和本地控 制之间的最佳平衡，从而确保采矿作 业的安全性和可持续性，提高企业的 整体财务绩效。 希望扩大影响力但又缺乏全球性 组织架构的企业需要采取有效的运行 模式，以期在其本土地区以外的市场 进行盈利性竞争。虽然一些大型采矿 企业已在全球各地开展了数十年业 务

17、，但由于并购整合以及远程业务操 作的不断增加，全球业务的复杂性也 在随之上升。 有关集中式管理和分散式管理的 论争并非要点所在。理想情况下，全 球性运营模式将有利于企业保持一致 性，同时实现本地业务的灵活性。企 业需采用共同的方法来实现协同效 应，并在整个企业范围内完善管控、 提高效率和可见性。最重要的原则 是：企业创造的价值必须超过各项资 产自身单独价值之和。 埃森哲认为，采矿企业可通过在 以下三大领域采取协调措施，提高企 业运营的全球效力：涵盖核心采矿和 支持服务的运营流程，针对企业活动 和治理活动的管理流程，以及兼顾组 织因素和员工因素的领导力和文化 流程。 全球性企业的规模以及信息技术

18、 的进步为企业创造了各种机遇，从而 可以共享先进的经营实践、提高产出 并控制成本。由于各项成本可以在全 球范围内进行分摊，因此自动化（详 情参见战略 3）和工业信息技术将为企 业带来充满希望的发展机遇。此外， 如果企业把握好诸多良机，还能够在 经营、维护、供应链管理和业务支持 等方面实现卓越表现。 例如，实现约80%业务流程的标 准化将有助于促进企业全球业务的一 致性，同时兼顾商品多样化和各国具 体要求。必和必拓（BHP Billiton ）、 淡水河谷（ Vale）、力拓（ Rio Tinto） 等企业已开发出全球性业务流程模 型，并建立了企业资源规划系统和共 享服务组织。通过此举，这些企业

19、不 断加强了对各项业务和各地市场的管 控，并实现了更大的可见度。但是， 在利用全球协同效应同时实现本地差 异化增值方面，采矿企业落后于能源 上游企业。 在其他行业，企业一般通过将单 项服务和多层式服务组织相整合， 以此实施领先的全球业务服务模式， 从而提供端到端的支持。这些模式也 同样适用于诸如矿山规划、客户订单 管理、定价和风险管理等矿业核心 活动。 其他行业相关经验表明，全球模 式需随着业务条件的改变而不断调整 完善。因此，为避免落后于其他竞争 对手，采矿业高管需重新审视自身运 营模式，而行业领军者将会是那些掌 握了全球组织管理模式，并且实现了 安全、高效和可持续增长的企业。 2. 成为首

20、选开采商 为在世界各地开采富有价值的资 源，采矿企业应在政府中树立“首选 开采商”的良好形象。企业应深入了 解当地文化，并预测可能发生的一系 列安全、健康、环境和社区问题。 作为重大议题之一的可持续性问 题并非只是西方企业的当务之急。来 自中国、新加坡和印度等亚洲国家的 首席执行官们正在致力与业内资深人 士合作，努力缩小与领军企业的差 距。例如，中国正在清洁技术的几大 领域谋求全球领先地位。联合国全球 契约组织总干事乔治 科尔（ Georg Kell）指出：“就物质方面而言，可持 续性问题为那些早已在战略和运营层 面展现出卓越能力并建立起竞争力的 企业提供了巨大的竞争优势。” 领军企业将遵循全

21、球报告倡议组 织（Global Reporting InitiativeTM, GRI ） 的要求，实现相关流程标准化，鼓励 企业对环境因素和社会因素进行公开 披露。除遵循 GRI标准体系外，要想 实现可持续发展，企业还需进行良好 的公司治理。虽然可持续发展问题独 立于企业增长规划，但领军企业会将 可持续发展问题纳入情境规划和长远 战略规划之中。一些企业还会将高管 薪酬与实现可持续发展目标相挂钩。 行业领军企业需制定覆盖基础设 施、社会投资及其他面向各个特定国 家的整体性战略。环境、健康和安全 领域的经营者应实现多个因素的平 衡，包括：生产优化、生态系统保 护、健康和安全保障，以及满足社会 经

22、济需求。 从2005年至2012年1月，中国企业 已在世界各地参加了近579个项目的投 标（见图 3），中标成功率达 52%。 虽 然中国拥有雄厚的资本实力，但世界 各国领导人也在寻找完善基础设施、 推动当地就业和技能转移的各种途 径。例如，为获得铜钴矿的开采特许 权 ， 中 国 进 出 口 银 行 承 诺 向 刚 果 （金）提供高达近90亿美元的贷款， 为该国采矿部门建设并升级4000公里 公路和 3200公里铁路提供支持。 然而，为建立“值得信赖的开采 商”这一美誉，采矿企业需要的不仅 仅是提供资金。在此方面，卓越绩效 企业往往能充分抓住各方面的关键问 题，其中包括：风险和合规管理、能 源

23、和水资源的有效利用、绿色供应链 等领域的创新、以及向当地员工转移 技能等。这些领军企业将努力维持各 项关系的延续性，以此获得开发当地 资源的许可。预计到2020年，对于主 要依靠矿产生产和出口税收的政府， 领军企业将能够妥善管理好它们不断 增加的预期。 此外，采矿历来都是一项危险性 较高的职业。因此，企业一项特别重 要的工作就是证明自身正在努力降低 员工的伤亡风险。 22 23 24 25 26 27 9 图3：中国企业正在世界各地扩大业务规模 拉美 西澳南澳 亚洲及独联体 加拿大 武钢 -Consolidated Thompson 在中国境外由中资参与的部分铁矿石业务 非洲 买方 中国铝业

24、中国五矿 湖南华菱 武汉 武钢 南金兆 德龙钢铁 目标 必和必拓（西芒杜） 巴西Itaminas铁矿 澳大利亚 FMG 公司 巴西矿业公司 MMX Consolidated 潘帕（Pampa ） Mt. Anketelle 美元 （百万） 1,300 1,220 404 400 240 200 200 年份 2010年 2010年 2009年 2009年 2009年 2009年 2008年 中国钢铁企业的最大宗交易 来源：联合国贸易与发展会议， Cap IQ 公司 28 3. 擅长于端到端的采矿 流程创新 采矿企业可通过自动化和行业体 系创新来提高生产力并显著改善生产 安全性。行业领军企业将努

25、力实现卓 越运营，尤其是通过端到端的供应链 管理来提高生产效率。 将精益生产与选择性自动化相结 合将会给企业带来巨大的发展潜力。 远程操作中心和基于状态检修等解决 方案正日趋成熟，并通过实践证明了 自身价值。必和必拓在澳大利亚皮尔 巴拉地区设立的西安吉拉斯铁矿石项 目被普遍视为采矿业未来发展的典 范。必和必拓在距澳14座矿井约 1500 公里之远的珀斯市设立了一个综合控 制中心，以此加强管控、提高生产效 率并吸引优秀人才。通过相关软件， 中心可在珀斯市对采矿设备进行远程 控制。 此外，力拓公司也计划在2014年 追加投资 5亿多美元，用于引进首列自 动化列车，预计2015年，该列车将帮 助企业

26、提高 60%的产出，但企业的总 体就业率预计不会因此下降。目前， 自动化帮助公司提高了26%的产出和 收入；到 2015年，公司希望能将产量 提升至 3.5亿吨以上。 首钢- Bayang Keeer 鞍钢- 蒙古矿业 宝钢-Erren 首钢- Tumuertal 宝钢- Bayangele 辽宁西洋 - Berezo 武钢、宝钢、鞍钢、 首钢- 柬埔寨铁矿 宝钢 -淡水河谷（ Aqua Limpa ） 武钢 -MMX 河北 中国有色金属华东地质勘查局-Itaminas 中冶集团 -MSG 武钢 -CVG 首钢 -马可纳 中冶集团 -Sierra Grande 谢拉格兰德铁矿 中铝 -力拓（西

27、芒杜） 武钢 -利比里亚（邦矿） 中国机械设备工程股份有 限公司 -加蓬（贝林加） 武钢 -马达加斯加 宝钢 -金属集团（ Cloud Break ） 宝钢 -阿奎拉 宝钢 -力拓（ Eastern Range ） 鞍钢 -金达必（ Karrara ） 湖南华菱 -金属集团 企业联盟（武钢、马钢、江苏 钢铁、唐钢）- 必和必拓 （Wheelara） 中钢 -力拓（恰纳） 中钢 -库连努卡 首钢 -Tallering 来宝集团 -Territory 江阴钢铁 -林肯 沙钢- 格朗日 包钢- 森特雷克斯 武钢- 森特雷克斯 武钢-Western points 武钢-Iron Clad 首钢- 蒙特

28、吉布森 湖南华菱 -黄金西岸 MCMM-Iron Clad 29 30 31 32 33 10 与此同时，其他企业也积极投资 进行相关研发，使采矿作业远远超越 传统范畴。例如，南非斯坦陵布什大 学与英美铂业公司（ Anglo Platinum ） 合作设立了 “流程监控中心 ”（Centre for Process Monitoring），为英美铂业 公司各家工厂的自动化作业监控提供 支持。此外，自动化作业监控还将作 为实现持续改进的基础。 在巴西，淡水河谷公司为港口堆 场作业建立了远程控制系统。目前， 该系统已在马拉尼昂的彭塔达马德拉 港和圣埃斯皮里图的图巴朗港投入使 用。过去数年，公司为开

29、发面向未 来的采矿科技而投入了30多亿美元资 金。 此外，智能运用自动化采矿工具 有助于采矿企业应对其面临的一项最 大挑战，即在偏远地区吸引并留住优 秀人才。 重塑采矿业要求企业除自动化以 外，还需要在多个领域达到领先水 平。成本上升加大了企业实现卓越运 营的压力（即进一步提高设备和员工 的生产力）。为提高绩效和控制成 本，企业将努力建立涵盖内向物流和 采购寻源等领域的卓越供应链。卓越 绩效企业还将采取战略性采购方法， 超越与供应商的传统关系，实现更高 的成本效益。同时，企业将利用供应 链数据分析法，明确从“ 矿坑到港 口”这一过程中的改进机会。例如， 采矿企业可采用预测性分析法进行车 辆和设

30、备维护。最先进的采矿企业还 将努力建立一个更加由需求驱动、以 客户为中心的经营模式，以完善库存 管理和交付可靠性，同时减少价格和 汇率冲击所产生的影响。 领军企业将从根本上改变成本结 构，从固定成本模式向可变成本模式 转变，并借此应对成本控制问题和进 行全周期管理所面临的挑战。此外， 领军采矿企业还将对共享服务混合模 式的优势进行评估分析。实际上，混 合模式系由其他行业创立，旨在通过 选择性外包以充分利用经验丰富服务 供应商的能力。 4. 赢得“最佳雇主” 美誉 成为最佳雇主将涉及包括在健康 和安全领域达到领先水平等多方面问 题，并使员工们深信采矿业将为他们 带来光明前景。为此，埃森哲提出了

31、四大人才战略，以帮助这些企业吸引 并留住人才。 战 略 一 ， 实 现 员 工 价 值 主 张 （EVP ）差异化。简言之，员工价值主 张就是 “获得 ”与“付出 ” 的问题。 当员工认为获得的薪酬等于或高于所 付出的努力时，他们继续留任的可能 性就会增加。 战略二，通过参与提高员工保留 率。例如，力拓发现公司员工的期望 并不仅仅只是薪酬。因此，公司开始 专注于为员工提供“富有挑战性的工 作和发展机会 ”。此外，另一种留住 员工的方法是员工持股计划。南非昆 巴铁矿石公司（ Kumba Iron Ore）为员 工提供参与 Sishen 铁矿石公司已公布的 分红股利。 2011年，昆巴员工所得红

32、利达23亿南非兰特。此外，采矿企业 还需要迎合年轻一代员工的偏好，包 括工作灵活性、差旅机会以及获得更 多的工作体验。尤其在偏远地区，企 业可通过改善相关工作条件来留住人 才，如提供休闲娱乐设施、住房补助 和教育机会等等。对新一代员工而 言，采矿企业需着眼于其愿景是否与 众不同，是否有足够的吸引力。 战略三，通过高效协作和更为完 善的流程实现人才发展和多样化。新 一代企业门户的设计将以员工职责为 中心，是进行协作、知识管理和学习 的理想途径。为了有效利用更加多元 的人才库，采矿企业针对女性、学生 等特定人群制定相应战略。例如，澳 大利亚 Oz 矿业公司（ Prominent Hill铜金 矿）

33、与新南威尔士州技术与继续教育 委员会合作，从当地居民和原住民群 体中招收员工。 采矿企业应了解各国特定的优先 关注事项。例如，在刚果（金）与中 国公司签订的协议中，刚果领导人强 调在每 5名工人中只能有1名中国人。 领军采矿企业还可能与大学、技术学 院、政府和非政府组织合作，培养人 员的本地化工作技能。 战略四，通过自动化和科技手段 实现现有人才优化并提高安全性。诸 如自动化设备、三维建模等技术应 用，不仅可以简化操作，还可以降低 采矿区的人力需求。 5. 率先成为高效的资本 使用者和配置者 为实施全球性的增长战略，企业 需要增加资本支出。采矿业已宣布了 数个新的扩张项目，以满足不断增加 的全

34、球需求。其中大多数新的采矿项 目都集中于澳大利亚和巴西的铁矿石 和煤矿。 大型复杂项目应作为企业而非单 一项目来进行管理。负责人必须专注 资本项目周期，以此降低风险、提高 投资回报并促进及时的项目交付。 随着全球竞争加剧，领军企业将 超越传统的 “从繁荣到萧条 ”思维， 以进行更加有效的资本配置。鉴于新 项目需要漫长的周期和巨额的投资， 因此企业必须进行战略性业务管理， 并聘用经验丰富的项目设计师。 在欠富裕国家，由于需要改善基 础设施和物流要素，有时甚至是白手 起家，因此项目开发往往比较复杂， 如：几内亚的西芒杜项目、莫桑比克 的莫阿蒂泽项目和力拓的蒙古铜矿项 目。先进工具可帮助这些新业务的

35、管 理者继续专注于项目关键环节，其中 包括为高风险地区进行基础设施规划。 34 35 36 37 38 39 40 41 11 获取资本以促进增长是企业面临 的一项重要挑战。可选方案包括进一 步并购以及通过私募股权、对冲基金 和合资等方式来筹措资金。一些企业 将通过收购来实现更大规模的增长， 而另一些企业则似乎已达到增长极 限。例如，英美资源集团、必和必拓 等企业正在对非核心资产进行分拆剥 离， 以创造更大的股东价值。主权财 富基金则是另一种资金支持来源。 企业可以考虑在下列领域实现更 加有效的资金利用和配置： 将中国资本和西方卓越技术进行战 略结合，从而推动可持续发展及利 益相关方管理，可能

36、会成为企业实 现卓越绩效的一种模式。淡水河谷 和浦项钢铁（POSCO ）在莫桑比克 设立的煤矿项目就是与客户共担风 险和资本的一个创新典范。 综合信息系统将赋予领军企业在各 个区域及产品分类方面更强大的矿 产开发成本管理能力。这些数据有 助企业采取领先实践、实现供应商 合理化管理并根据需要降低成本。 最近出现的商品热潮促使设备利用 率得以提高。假设设备的使用寿命 为5到6年，据估有三分之一的采矿 企业拖运卡车需要替换。采矿领军 企业将利用数据分析法，对设备维 护需求进行预测分析，并更加精确 地支出资金。 部分企业将优化流动资产，提高恢 复率，关注接近当前作业区块的矿 体，并对资本支出进行严格管

37、理。 而有些企业则将采取更为大胆的措 施，在其他企业不敢涉足的领域进 行冒险，将风险管理转化为一项竞 争优势。 在矿藏争夺过程中，那些拥有雄 厚资金、更能承担风险和采取不同风 险收益模式的企业将取得实质性的领 先地位。而在某些情况下，来自新兴 市场的采矿企业、尤其是中国国有矿 业公司则具有独特优势。但是，新兴 经济体寻求的合作伙伴是首选开采 商，而并非总是财力最雄厚的企业。 资本充盈可能也意味着企业在资金配 置方面不再小心谨慎，而这在经济萧 条时期将非常容易产生问题。 6. 全面发展一体化整合 交易能力 无论企业采取何种方法来管理市 场波动，积极的风险管理对企业保护 未来出产的矿产品价值和应对

38、绩效稳 定性问题都具有至关重要的作用。通 过风险管理和商品交易政策及战略， 全面一体化整合的贸易能力将推动企 业利用实时数据来应对现货市场的价 格波动并提高盈利能力。 领军企业将建立更为强大的预测 能力，一些企业将通过对冲操作和积 极的商品风险管理来控制价格风险， 这都是企业核心经营活动的关键所 在。这些企业将发展相关技能并获得 相应工具，从而对日常的一系列高风 险商业活动进行管理。此外，它们还 将进一步拓展能力，以应对与能源、 货币和财政有关的风险敞口。在因出 现前述诸多因素而导致经济大萧条 时，拥有出色交易能力的企业将可以 更好地从中获得收益。 同时，领军企业还将协调运营和 报告活动，并且

39、提高各项管理技术的 效率，实现跨市场的统一价格风险管 理。利用多种先进能力，卓越绩效企 业能够鼓励金融和投资界人士提供指 导，减少利润率波动的严重程度。 此外，许多成熟的企业集团还应 继续发展全面的综合性能力。例如， 比利顿营销贸易公司（今为必和必拓 公司）和阿尔坎金属管理公司（Alcan Metal Management ）至少已有 20年的 经营历史。一些企业通过与投资伙 伴形成联盟来获取知识，这些投资伙 伴在 过 去 的 10到 15年 一 直 扮 演 着 类似全球实体商品交易商的角色。 嘉能可（ Glencore）和日本综合商社 （Japanese Shosha）都是交易商最终成 为矿

40、业或冶炼资产所有者的范例。与 其他同业企业相比较，嘉能可拥有先 进的交易部门，是全球最大的大宗商 品交易商。此外，嘉能可已准备就绪， 计划与瑞士斯特拉塔公司（Xstrata） 合并，以进一步扩大其竞争优势。 中国推动了全球三分之二铁矿石 海运市场的发展，而原材料和成品钢 材的现货市场参与方也对该市场产生 着重大影响力。为增强自身的定价能 力，中国于 2011年1月启动了一个实体 铁矿石交易平台。 为了实现核心体系和交易业务相 协调，领军采矿企业将通过自身内部 能力的相互影响来整合并完善企业的 对冲业务和交易业务。例如，大型多 元化采矿和金属集团会将某家垂直运 营企业的技能分享到其他企业当中。

41、随 着 企 业 不 断 整 合 多 个 信 息 系 统，它们将在诸多问题上具有更大的 掌控能力，例如从何处开采何种品级 的矿石以及哪种矿石的混合搭配最适 于船舶运输等。领先企业会将产量数 据与交易情况和市场动向相挂钩，从 而对不同品级的矿石具备更强的掌控 能力。率先整合端到端价值链的企业 将具备更为有利的赢利能力。 42 43 44 45 46 47 12 13 2020：追求卓越绩效 随着新的行业参与者和其他国内企业逐步走向全 球，采矿业在矿产资源和人力资源方面的竞争将变得 日趋激烈。同时，新兴经济体正加紧在全球范围内进 行勘探活动，新创企业在更大范围内日益对老企业构 成挑战。 为实现盈利性

42、增长，采矿企业应明确自身所面临 的重要挑战，并在开展全球业务时具有更大的灵活 性。重视可持续发展并成为首选开采商对企业在全球 范围内实现繁荣发展具有重要意义，同时也有利于企 业吸引并留住人才，从而满足全球对矿产品不断增加 的需求。 提高生产率将是企业一项非常重要的任务，而最 先进的技术将以同等或更低成本创造更大价值，同时 必须时刻谨记安全作业。行业领军企业将在资本配置 的过程中更加训练有素。供应链综合管理不但能够帮 助企业大幅提高生产率，而且经整合的交易能力也将 为率先应用相关系统的企业提供强大优势。 为与快速增长的新企业、尤其是与获得国家援助 的企业展开竞争，原有企业需更加专注于战略、生产

43、力和成本控制等问题。同时，执行能力也将至为关 键。传统的行业领军者将致力于成为政府、供应商、 雇员和合资伙伴的首选合作伙伴，而新兴的矿业企业 则需制定全球性运行模式和有效战略，从而提高生产 率并实现盈利性增长。事实上，几乎所有企业都需在 多个领域建立更加强大的能力，尤其是快速执行能 力，从而充分利用全球经济增长趋势和各种运营优化 模式，成就卓越绩效。 14 参考文献 1. 埃森哲基于彭博资讯四大企业运营 成本数据的研究（按企业相应市值）。 2. 威廉?麦克纳马拉（ William MacNa- mara），“成本逼近警戒线，采矿企 业好日子不在”，金融时报， 2011年7月24日。 3. 安妮

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