对于汽车工业供应链研究报告.pdf

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1、个人资料整理仅限学习使用 对于中国汽车工业供应链的研究 摘要 从传统管理到全程供应链管理是企业竞争环境的改变而引发的一场管理革命，全球范围 内汽车制造企业都将面临一场彻底的管理革命。本文以我国汽车行业供应链为研究对象，介 绍了供应链及供应链管理的相关理论知识，并分析了汽车工业从事管理的意义和目的。通过 对一汽轿车股份有限公司、东风汽车股份、哈飞汽车以及奇瑞汽车的供应链管理的分析，以 及对国际汽车工业 、生产计划(Schedule plan、物流 (Logistics和需求 (Demand 。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技 术为支持，尤其以Internet/Intranet

2、为依托，围绕供应、生产作业、物流( 主要指制造过 程、满足需求来实施的。 1.1.2实施供应链管理从功能管理向过程管理的转变 传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立动 作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是 达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链 上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡，具体表现在： (1 、供应链管理就是把采购、制造、市场营销、配送等功能活动集成起来达成一致和 协调的管理机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上

3、游、下游 的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。 (2 、利润管理向赢利性管理转变。现代管理理论认为利润管理是很粗放的。因为利润 只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的。应该用相对指标来衡 量企业的经营业绩，而赢利性就是一个相对指标。 (3 、管理向顾客管理转变。供应链管理的核心正在由生产企业向消费者倾斜，顾客管 个人资料整理仅限学习使用 理就成为供应链管理的重要内容。 (4 、交易管理向关系管理转变。现代管理理论认为要协调供应链成员之间的关系，以 协调的供应链关系为基础进行交易，以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化，使企 业所处在的供应链最具有

4、市场竞争力。 (5 、库存管理向信息管理转变。在信息时代，用信息代替库存。只有到供应链的最后 一个环节才交付实物库存，可以大大降低企业持有库存的风险。因此，用及时、准确的信息 代替实物库存就成为供应链理论的一个重要观点。 1.2 汽车工业供应链体系 汽车工业按照本身的生产与市场发展规律，经过多年的发展形成了自己行业的供应链体 系，即形成了从原材料供应、零部件配套加工、整车装配到汽车分销及至售后服务的一整套 供应制造销售服务供应链体系结构。 1.2.1汽车工业供应链的特点： (1 、以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管 理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品

5、设计、制造、装配等方面具有强大优势。其 不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。 (2 、供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织， 持久合作。供应商提供具有技术挑战性的部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零 部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。 (3 、对信息技术要求高。利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、 信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI 技术、电子订货 系统、 Pos 数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时 响应，以满足顾客需

6、求。 1.2.2汽车工业从事供应链管理的目的和意义 中国汽车工业也不例外，“大而全”、“小而全”问题比较典型，企业的运营效益亟待 提高。当前，汽车产品市场竞争十分激烈，将供应链管理与电子商务相融合，已成为世界汽 车巨头强化全球竞争力的有力武器供应链管理与电子商务绝不单纯是提高生产和运营过程效 率的工具，它将是汽车巨头争夺市场控制权的主战场，并很有可能在未来重塑汽车行业的经 营架构。欧美、日韩公司正是看到这一点，才积极抢滩，成为实施供应链管理的先行者。 中国汽车工业是国民经济的重要支柱，能否适应新经济环境，赢得新经济挑战，关系到 社会稀缺资源的运用水平和运作效率，关系到为数众多的相关产业的升级和

7、经济结构调整， 关系到国民经济的运行质量。因此说，汽车工业必须抓住历史机遇，通过积极推行供应链管 理，系统构造企业的核心竞争力，赢得世界经济一体化的挑战。 2 我国主要汽车制造公司的供应链管理 2.1 一汽轿车供应链管理 2.1.1 一汽轿车公司概述 一汽轿车股份有限公司，简称一汽轿车，是中国第一汽车集团的控股子公司，是中国轿 车制造业首家股份制上市公司，由一汽集团公司主要从事红旗轿车整车及其配件生产的优质 资产重组成立。主要业务为开发、制造和销售轿车及其配件。 2.1.2 一汽轿车公司供应链管理指导思想 在供应链管理哲学思想的指导下，结合一汽轿车公司实际状况，探讨一汽轿车公司供应 链设计的策

8、略与方法，明确实施供应链管理面临的主要工作，提出一汽轿车公司供应链管理 实施预案。首先，应强化全球化经营理念。与国内外客户( 包括客户的客户建立全球战略联 盟和合作伙伴关系，分享互补能力，缩短开发周期，规避经营风险，落实发展战略；并对用 个人资料整理仅限学习使用 户进行全面跟踪管理，及时满足用户对本企业产品和服务的各种要求，与客户共享利益。从 一汽轿车公司生产连续、技术复杂、自动化程度高以及供销渠道相对稳定的生产经营特点出 发，应按照集中一贯管理模式，将系统化改造与全新设计相结合，实施企业流程再造 ，由于该类企业的最终 产品价值来自上一阶段价值的转移，所以控制采购成本成了一汽轿车控制产品成本的

9、主要措 施。在供应链管理的环境下，一汽采用以下的管理方式： (1、采购部门 一汽轿车采购的执行部门是供应商处和成品配套处两大部门，而两大部门又下设多个科 室。由于各个部门、科室的职能不一，具体工作存在着大量制约，各个部门、科室都不能很 好的开展工作，以至采购效率不高，成本过高，很难实现准时采购，紧急采购也很难实现。 (2、供应商选择 目前，一汽轿车的采购采取以集团内部采购为主，外部采购和国际采购为辅的策略，具 体运做是缺少对供应商应有的评价和评估，特别是对集团内供应商。一汽轿车作为一汽集团 下属的企业，受集团公司的某些限制，在供应商的选择上有一定的限制，但是应在可选择的 范围内对供应商进行选择

10、和评价。 2.1.4 一汽轿车公司的物流管理 销售物流管理是一汽轿车的优势领域，这一模块主要由一汽轿车的下属公司：一汽轿车 销售公司负责管理，该公司早在2000 年就建立销售管理系统。 从企业管理角度，销售管理系统的建立一般为确定信息需求，汽车销售的分析和预测的 信息需求主要来自于销售信息、客户信息、代理商信息、宏观经济信息等。为了彻底根治现 有系统存在的弊端，对销售配送系统按现代物流的要求进行重构，重组销售配送的信息流、 资金流、物流以及业务流程，取消了销售分公司的独立核算主体资格，将各分公司的仓库以 及运输送货部统一由物流公司管理，减少了管理层次，将商流与物流分离，把销售和配送分 由物流公

11、司运作，根治由于经营管理不顺给公司造成的市场机会损失，有利于实物配送系统 的整体优化，降低配送成本，提高服务。 2.2 东风汽车股份有限公司供应链管理模式 2.2.1东风汽车股份公司概述 东风汽车股份有限公司是东风公司在20 世纪 90 年代投资兴建的现代化企业，公司在建 设初期注重工厂物流布局，无论是工厂设计、还是零部件布点。为股份公司进实施供应链管 理打下基础。股份公司上市后，通过募集资金，为股份公司建立现代企业制度、推进先进管 理提供保证，通过与日产的合资，为把DFAC 建设成为国际化的轻型商用车车增强信心。 2.2.2采购方面 采取的是重大采购政策由公司制定，分公司分散采购，公司对分公

12、司采购运作进行重点 监控的管理模式。在分公司由工艺管理部门确定供应商，财务部门确定价格，采购供应部门 负责采购、供应商管理、供应。 (1、建立供应商评价体系、供应商资源共享。 构建起适应DFAC管理模式和现状的零部件采购管理体系，DFAC相继编印和发布了 DFAC采购体系及采购管理指南、KDFAC 供应商管理手册等指导性的文件，指南和手 册系统地、全面地对DFAC的采购体系、采购原则、管理职责、采购流程等作了较为全面的 界定，明确了DFAC零部件采购体系整合和规范的原则、方法和步骤。 个人资料整理仅限学习使用 物流公司先从仓储、运输基础服务做起，有稳定的利润保障。逐步开展集配供应，总成 分件组

13、装，散发件和销售备件包装，为公司和供应商承担废次零件的回收处理，不良品的简 单返修，在供应商集中的地区成立配货中心，通过和销售物流或社会物流网络合作联运，以 及部分厂内转运、物流设备工具的维修保养等生产物流等增值服务工作。通过对采购资源和 供应商有效的管理，降低采购成本；协配件实现零库存管理，准时化供应，减少流动资金的 占用，消除装配过程中缺件等件现象。推进以物品的移动和成本为切入口的系统及其作业水 平的维持和改善，以适当的价格，在必要的时间内将必要的物品送至必达的场所。其结果 是：可以不断地维持和提高向后续工序提供服务的水平，提高物流效率、并使得物流费用得 到降低。 2.2.3生产管理系统

14、东风汽车在与日产合作的基础上引进了日产生产方式。通过对市场需求进行准确预测、 对生产能力进行模拟与分析、对物料资源和生产过程的适时监控，变大量生产方式为小批量 生产，使生产计划做到准确灵活。通过订单结合补充库存消耗的方式，使过去的月生产计划 逐步过度到旬生产计划，最终实现日滚动计划。 销售公司负责商品车、备件的储运、分销、售后服务、营销策划、经销商管理、商品车 改装等。 DFAC整车物流系统，对整车从上线到交给用户的全过程进行监控管理。以公司整 车仓库管理为重点，覆盖从总装作业部产品下线、产品调整、装箱、检查储运部入库检查、 中转库入库、倒车、发车库入库、发车库库存管理、新车准备、发车、售时服

15、务、办理合格 证、政府一条龙办公、发车在途、运输管理等主要业务，同时对拆装箱业务、退货、事故车 辆业务、借用车辆业务给与支持。 2.2.5实现信息化管理 同时东风公司还开发了DFAC工艺信息化管理系统是面向现代化企业管理的信息管理系 统，要求在基于现代计算机和网络技术的基础上，继承东风公司原有有关产品、工艺数据管 理系统和管理模式的优点，充分吸收和融入现代企业管理信息化系统的优秀模式和成熟思 想，准确、全面、及时高效的完成东风汽车股份有限公司产品、工艺数据的生成和管理，为 公司各项工作的开展提供一个良好的数据基础。工艺信息化管理系统主要数据产生于技术部 门，其数据输出则应用于公司内外的各个单位

16、和部门。主要在DFAC汽车分公司内完成工艺 数据管理系统和工艺设计系统两大部分。成工艺结构数据，形成的工艺结构数据要求保留产 品的各种属性。要求工艺结构数据的建立以通知书的形式，并且与产品发布通知书建立对 应。 2.2.6存在的问题 (1 、供应链流程不连续，成为信息孤岛。采购、制造、销售各个阶段分块管理，各单 位处理问题首先考虑维护自己部门的利益，无法形成完整的系统；信息不共享，信息系统形 成不了一个整体，信息相对封闭在各自的范围内，形成局部的信息孤岛，信息传递处理仍十 分缓慢。物流只能从局部环节得到改善，不能从整体上优化，局部利益不能服从整体利益， 效率低下，成本居高不下。流程上的脱节，使

17、得产品交付周期过长，质量控制水平难以提 升。 (2 、强调整车厂的利益，忽视了供应链整体利益。分公司之间、主机厂与供应商之间 的矛盾冲突难以协调，资源效率不高，浪费严重。 (3 、采购资源分散，没能形成战略联盟关系。分散采购不能形成规模优势，虽然每年 都实行比质比价降低采购成本，公司和供应商都无法取得期望的利益，采购成本和质量仍无 法保证市场竞争的需要，公司得不到最优秀的供应商资源支持。 (4、缺乏与最终用户的联系与沟通，客户资源被经销商掌控。DFAC完全依赖经销商销 个人资料整理仅限学习使用 售产品的模式，只注重了经销商网络的建设，不注重客户资源管理，造成客户忠诚度低，产 品的流动缺乏目的性

18、和效率，不能留住带来更多利益的客户，新产品开发难以把握方向，同 时公司和经销商的利益平衡变得被动困难。 2.3 哈飞汽车供应链管理 2.3.1 哈飞汽车概述 哈飞汽车股份有限公司( 以下简称哈飞汽车是哈尔滨航空工业( 集团 有限公司控股的子 公司。公司现已成为中国汽车大型骨干生产企业和研发基地，其公司性质是国家批准成立的 中外合资的股份制企业。 2.3.2 哈飞汽车供应商管理指导思想 汽车产业是一个低附加值的产业，汽车的价值更多的来自零配件和附件价值的转移，而 且占到了80的份额。哈飞汽车以此为依据将供应商关系管理做为其供应链管理的核心思 想。同时，哈飞汽车随着自身的不断发展，也再不断地调整自

19、己的战略合作思想，他们把供 应商管理的指导思想定义为: 建立哈飞汽车和其配套汽车的战略合作伙伴关系，互相学习， 共同发展。争取在质量、服务、技术、价格上的持续进步。 2.3.3 哈飞汽车供应商管理流程 为了防范风险，并配合汽车的国际化趋势，哈飞公司参照国际汽车企业的供应商管理规 范，设计了自己的供应商管理流程： (1、供应商初评: 适用于新的潜在的供应商，以判断其是否具备供应商资格。通常由供 应商进行自我评估，结合采购人员的现场评估。评估事项包括: 管理、质量、技术等方面的 十几个要素。 (2、评审委员会评估及批准 经过对供应商的初评后，相应的资料汇集到供应商评审委员会，委员会针对供应商的综

20、合实力，以及其相应的诸如:QS 9000 ， ISO9001 之类的认证进行综合评测并最终决定其是否 接纳该供应商。 (3. 产品质量先期策划及控制计划 要求供应商建立完整的质量计划，开发并实施产品质量计划，提供有竞争力的产品价 格。根据要求开发商应该: (4、投产前磋商 通过自身人员与供应商、客户三方在投产前技术交流会上充分沟通，对质量、生产能 力、进度等进一步研讨并取得一致认同。 (5、生产件审批 通过对供应商提供的生产件的外观、工艺尺寸、性能等各方面进行综合考虑，来验证供 应商是否具备生产的能力，这也是今后工艺等变化必须要走的一个重要步骤。 2.4 奇瑞汽车供应链管理 2.4.1奇瑞汽车

21、概述 奇瑞汽车有限公司于1997 年由 5 家安徽地方国有投资公司投资17.52 亿元注册成立； 1997 年 3 月 18 日动工建设； 1999 年 12 月 18 日，第一辆奇瑞轿车下线；2001 年，奇瑞轿 车正式上市，当年便以单一品牌完成销售2.8万辆； 2002 年，奇瑞轿车产销量突破5 万 辆，成功跻身国内轿车行业“八强”之列。2005 年销售 18.9 万辆，比上年增长118% ，在轿 车行业排名第七。2006 年销售 30.52 万辆，比上年增长62% ，位居全国乘用车行业第四名。 2.4.2奇瑞汽车供应链管理的基本思想 奇瑞汽车的供应链是以奇瑞汽车制造公司为核心，通过电子商

22、务平台对信息流、物流、 资金流的控制，从原材料的采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能 个人资料整理仅限学习使用 网链结构。奇瑞汽车的供应链管理模式是一种基于电子商务的汽车供应链管理模式。 2.4.3奇瑞汽车基于电子商务的供应链的构建 (1、SCM 现状 目前， SCM在奇瑞公司还处在刚刚起步阶段。SCM主要表现在网上库存查询、看板、本 地供应商的实时配送。具体体现在以下几个方面: 供应商根据采购订单组织供货； 订单的传递以传真为主，信息的沟通以电话为主； 库存量较大，使得库容紧张； 库存量较大

23、，占用了大量的流动资金； 库存量较大，增大了出现呆、坏帐的机会。 (2、公司 SCM 系统功能模块结构 公司 SCM 采用 SAP R/3 的方法，能够计算数量、获取数据、直到原材料层次。R/3 产品 数据管理部分也反应了一定的差错恢复理念，它基本上是一个容纳了部件或产品“物料总记 录”的数据库系统。 SAP R/3 是 ERP和一种系统软件，它借助于高度信息化和系统，来实现整合的供应链管 理，包括从财务会计到销售，再到人力资源，包括许多制造、计划与控制职能。 供应商管理：供应商管理模块包括以下四个方面 供应商产品管理：供应商方便地在网上查询和输入自己产品分类、新产品介绍、可以通过 产品的搜索

24、引擎进行查找，以便公司采购人员随时了解某供应商的产品是否满足公司需求。 供应商考核管理：主要是面向供应商的质量，体系过程，产品开发，物流，备件诸方面的 考核。公司每月进行一次考核，供应商随时可以浏览每个工程的考核情况，以便对某个考核 工程的优劣进行改进和提高。公司内部每月按照考核的总分评等级优的供应商和差的供应 商，对其进行考核。 供应商信息收集：该模块主要包括供应商的基本情况介绍、产品信息、质量体系、联系方 式。供应商可分为已经成为奇瑞公司的供应商和等待奇瑞公司确认即将成为奇瑞公司的供应 商。前者主要考核质量体系执行情况，新产品的开发情况。后者主要对其公司的产品是否满 足奇瑞公司目前的要求和

25、规格进行考查与调研。以便奇瑞公司开拓产品的配套商，包括信息 的输入、查询、维护等。 供应商审核：奇瑞公司按照质量体系审核文件，对所属的供应商每年进行详细审核。其中 包括：供应商过程审核报告，潜在供应商评价报告，并对该报告做详细记录，其中包括数据 输入、浏览查询、修改等功能。 采购订单管理：对于公司采购员在ERP系统中做好的采购订单，时时自动地传输到SCM 系统的采购订单管理模块中，使供应商及时地了解是否有自己的订单。并及地发货到要货单 位。采购人员可以随时向某供应商发送要货信息、订单状态等。同时还可以了解该订单是否 被供应商订单及时处理，及时确认。 排序供货：为了合理和最大限度的利用供应链管理

26、的快捷和益处，减少奇瑞公司库数 量，开发并实施了该模块，目前按奇瑞公司生产的主要车型分类，对不同的供应产品进行划 分，使送入到工位的物料井然有序，同时实现ERP中 PP模块生产数据的共享，达到及时。 2.4.4存在的问题 奇瑞汽车有限公司作为一家大型的汽车制造型企业，在电子商务的实施和应用上有其 自身的特点和成功之处，但是通过对该公司开展的电子商务的深入调研，发现还有一些需要 注意的问题： (1、协同商务、商业智能等还没有进入实际运用 奇瑞公司的电子商务系统对大量的销售数据、客户数据以及供应商数据还缺乏有效的过 个人资料整理仅限学习使用 滤和分析，这使得对管理决策支持还有很大的差距。 (2、供

27、应链管理应用范围狭窄 目前公司的SCM 是自主开发独立完成的，通过一期SCM 工程的实施，该公司已经取得了 显著的收益。但SCM应用仅局限于供应商管理层面，SCM只应用于部分车间部分流程上，且 只应用于在部分现场供货的第三方物流公司和供应商，没有涉及对整车和备品备件的分销管 理，功能还比较单一。 (3、客户关系管理应用有待深入和扩展 CRM系统对供应商、服务站的监控和管理不全面，对客户信息的深层次的挖掘和应用不 够深入，特别是随着海外市场的拓展，对海外客户系统管理还停留在手工管理状态。 3 国内外汽车工业供应链差距 3.1 国际汽车工业供应链管理发展现状 3.1.1国际汽车工业供应链管理的发展

28、态势 跨国公司根据其全球的战略需要, 在全球范围内对生产和营销进行统一布局, 以构建全球 生产体系 , 这就是人们经常讲的“全球化的意识, 本地化的运作”。汽车跨国公司为了提高企 业的核心竞争力, 主要掌握核心技术研发和市场营销这两个高附加值的环节, 而将生产、加工 和一般设计都根据相对优势外包或转移到其他国家。汽车跨国公司通过采用全球生产体系, 使汽车开发、采购、生产、物流配送、销售和售后服务走向全球化, 逐步形成全球供应链管 理, 其宗旨是优化资源配置、提高资源利用率、降低生产经营成本、提高市场反应速度、增 强全球竞争力。 从需求管理的领域看, 各大汽车公司都实施了客户关系管理系统, 独到

29、地把握目标客户的 需求 , 为客户提供个性化的产品和服务。在欧美成熟的汽车市场中, 客户一般习惯于通过汽车 电子商务平台订购自己所需要的汽车, 汽车公司通过大批量定制的模式满足客户的需求, 同时 提供客户所需要的金融服务, 整个过程透明、诚信、方便。 从生产领域看 , 各大汽车公司都着眼于准时化生产方式, 工业园区的建设成为一种时尚。 在工业园区内,一般可以提供70% 以上的汽车生产所需要的零部件, 并由物流服务商进行统一 的配送管理。 从物流领域看, 各大汽车公司主要是运用同一信息系统对物流链实现一体化管理, 并在此 基础上通过优化使之不断精益, 使整个物流链的反应能力不断提高, 运行成本不

30、断下降, 各大 汽车公司也都在发展自己的第三方物流伙伴。 3.1.2日本汽车工业供应链现状以丰田为例 在日本汽车工业供应链中最具代表性的是丰田的通过看板实现的JIT方式 , 在构成供应 链的各企业的利益和总装工厂的利益被保持某种程度一致的基础上, 零件供应商JIT向总装 工厂提供产品(零部件 。 丰田公司通过供应链管理, 扩大了销售 , 降低了成本 , 并且获得了巨大的经济效益。企业 应该有意识地和自己的供应商加强合作, 组成一个有效、敏捷的供应链, 并且随着社会的变化, 科学技术的不断进步, 供应链管理更是要得到不断改善。 3.1.3 美国汽车工业供应链管理现状以福特汽车为例 由于福特汽车的

31、整车产品和汽车零部件远销世界各地，集装箱运输的目的地几乎到处都 有，福特汽车产业供应链并不像“链”本身那么简单而是错综复杂的全球性网络。 (1、观测需求 福特汽车公司供应链管理的重中之重就是其强大的物流和信息流，其麾下的各大汽车制 造商均必须把供应链信息和功能集中在一个单一的全球物料制造系统中，促使福特汽车公司 供应商直接拥有或者即时获得零时间库存和运输信息。福特汽车公司让客户和供应商进入福 个人资料整理仅限学习使用 特汽车的经营管理系统，以便确保福特汽车公司的决策基于实时和精确的信息而做出，从而 避免“闭门造车”之类的愚蠢错误。 (2、精诚合作 福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时

32、候为供应商提供一定的技术培训， 这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不 发达地区供应商的要少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着 良好的合作关系。因此对于很多关键部件，福特汽车公司都能获得当地供应商相关职员提供 的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。福特汽车公司要求 其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商 比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也在尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调 整的频率也比以前更低。 (3、有力掌控 有一点是肯定的，福特汽车公司喜欢与全

33、球远洋承运人排名表前10 名经营大户中的佼 佼者做交易，将其年均70% 的集装箱运量交付给这些经营大户中的佼佼者，其余30% 则根据 具体情况让其他优秀远洋承运人完成运输。无论是新的还是老的远洋运输服务供应商，福特 汽车公司均予以严密监督，同样执行上述12 个月考察期，只要做得好，就可以继续签约， 并且获得由福特汽车公司颁发的“质量经营系统”证书。如果做得不好，就中止签约，收回 证书。所有这 由于福特汽车公司每年必须从海外制造厂大量采购汽车零配件，零库存和准时运输等旨 在把周期时间缩短到最低限度的供应链经营管理革新方式可以为福特汽车公司每年减少大量 成本，在提高公司经济效益方面的意义十分重大，

34、所谓“门到门”和“一站式”集装箱运输 服务是福特汽车公司对远洋承运人的基本要求。 3.2 国内外汽车工业供应链管理的差距 我国的汽车工业经过几十年的发展，取得了很大的发展。在管理上各大汽车制造企业的 管理逐步从传统管理向供应链管理方向转变，也取得了一定的成就。但是与国外发达国家的 优秀汽车供应链相比，还存在很大差距，还有很多问题。 (1、对供应链的全局认识存在着偏差 虽然管理者注意到了供应链在汽车业发展中所起的重大作用，但在实际运作中上下游企 业追求的是自己的赢利，而不是共赢。比如，目前国内众多汽车厂商采用了JIT 等比较先 进的管理模式，使他们能更加容易达到自己的零库存管理，更大幅度的提高自

35、身的库存周转 率，节省大量的库存管理费用。但是主车厂往往习惯性地要求其配套厂商垫高安全库存，或 要求在其周围建立存储仓库，以备不时之需，而不是利用供应链优势，做好整车生产计划， 减少生产波动从而减少供应链整体库存，达到双赢。这种做法实际上把这部分的管理成本间 接转移给了上游。处于弱势地位的配套厂商由于担心把信息过多地透露给中心厂商，在价格 谈判过程中利益受损，而对参与汽车供应链体系的态度上有所保留。追求供应链中单个个体 的利益最大化并不能带来整体供应链的竞争优势。 (2、信息技术投入低及供应链信息的不对称 供应链管理作为一种新的运作与管理模式，如果没有信息网络技术作支撑是不可思议 的。神州数码

36、总裁郭为曾将企业电子商务道路划分为四个阶段：第一是网络基础建设；第二 是企业内部信息化；第三是一对一也就是B2B 或者B2C 的互联互通；第四是网络社区的形 成。汽车供应链的建设与此前三阶段类似。第一阶段相对容易达成，第二阶段是基础，第三 阶段是关键因素，难度也最大。 (3、高额利润之下提升供应链管理的积极性较低 在其它国家，汽车行业是个高投入、低利润的行业，从全球的平均数据来看，国际行业 个人资料整理仅限学习使用 平均利润率水平仅为3% 5% 。而我国的汽车业却是个低投入，高利润的行业。有关部门公 布的数据显示，2002 年汽车行业销售收入为1515 亿元，实现利润431 亿元，整个行业的平

37、 均利润率为28.45% 。 2003 年全国汽车行业平均利润率为8.15%。中国汽车业这种高利 润，使其不用去加强管理，就能得到丰厚回报，所以导致了国内汽车厂商和供应商对ERP 、 供应链等优化管理的措施并不十分重视。对此，大部分的企业只愿意投资少的可怜的钱用于 ERP 或供应链的建设，而大部分乡镇企业的二、三级零配件供应商根本不愿意为此掏出一分 钱。 (4、在汽车物流上第三方物流进入不足，差距巨大 高速增长的中国汽车工业刚刚开始触及汽车物流的边缘，与国外物流业差距巨大，中国 汽车物流行业存在的问题一部分是整个国内物流的通病，例如薄弱的基础设施。不可否认， 国家在这方面的投资很大，特别是在新

38、的港口、机场、高速公路上已有大规模的投入。但这 还不够，还需要更多的建设。 在中国做汽车物流，还会遇到的一个较大的麻烦是由国内不同省市之间政策规定不同而 引起的条块分割，例如在运输方面，单是省与省之间过路费的不同、缺乏标准，就阻碍了大 网络的形成。此外，交通不通畅、管理不规范，特别是散装车阻扰交通。这给物流商为客户 提供跨省服务时带来了障碍。物流最重要的一点是快，如果市场环境不统一就很难快起来。 对比欧洲，不同的国家法规被统一的欧盟法规所取代，国家经济界限的淡化为经营跨境业务 的物流公司提供了很大的自由度。 最为严重的问题还是国内的物流企业缺乏先进的管理模式和理念，我国汽车物流整体水 平不高，

39、全社会对物流认识不足，“重生产、轻流通”，“重商流、轻物流”的习惯思维严 重地制约了物流企业对新理念的全面接受。与国外相比，我国汽车物流业信息程度低，大部 分物流企业依靠手工操作，差错率高，管理效率十分低下。对于先进的模式和理念，关键是 要付诸实施。但对于好不容易学来的新方式，国内物流商并不总是那么积极。以调度所用的 通讯方式为例，有物流从业人员透露，国内物流商在应用上都自称启用了GPS系统，大的物 流商也确实安装了GPS ，但真正能用上的几乎是零，对像汽车这样的运输工具的跟踪和调度 基本上还是靠手机来完成的，尽管客户对跟踪货物信息的需求有增无减。 (5、汽车物流外包程度不够 据统计显示，20

40、06 年，我国汽车产销量分别达到727.97万辆和721.60万辆，同比增 长 27.32%和 25.13%。我国汽车消费市场迅猛发展和竞争的激烈化，使得各汽车生产企业在 不断提高产能的同时，也越来越关注降低自身物流成本。将企业物流业务外包给第三方物流 服务商，是降低物流成本的最佳途径。具统计，目前汽车制造行业的采购物流、对分销商的 销售物流和对最终用户的销售物流的外包度分别达到33% 、 50% 和 33% 。 (6 、企业管理人员水平参差不齐 供应链运作必然会涉及众多的企业成员参与，由此各成员的管理水平成为供应链正常运 作的关键因素之一。汽车供应链作为典型的供应链管理系统之一，涉及的上游供

41、应商和下游 经销商更多，供需间的关系也更密切。尤其作为供应链核心的汽车中心厂，与上游厂商交互 非常频繁，局部的管理不善会迅速影响到供应链整体的运作。 国内大部分的汽车厂商由于具备国外先进管理技术的基础，内部的制度流程相对完善， 信息化程度高，作为汽车供应链的核心起到了关键的作用。但众多上下游的经销商、部件供 应商的管理水平往往被忽视。由于零部件供应商的管理体制不完善而引起的供应链运行问题 屡见不鲜。在笔者亲历的某汽车城的供应链工程中，上线期初由于参与的配套厂众多, 其普 遍规模偏小，人员素质相对较差，大部分使用信息系统自愿性不强，资金投入有限，整个汽 车供应链的实施难度相对较大，造成很大的工程

42、风险。因此，如果没有事先内部管理体制的 提升，没有中心厂商对于其配套厂的日常管理的重视并配合专业供应链厂商辅导，供应链工 个人资料整理仅限学习使用 程不可能取得阶段性的成功上线。 4 我国汽车工业供应链管理的主要创新方向 4.1 实现供应链物流的一体化管理与运作 汽车工业供应链管理在物流层而就是有效地满足订单的要求，生产供应物流、整车生产 计划与控制、销售物流运作都是为了满足客户订单交易的实现。整个物流链是一条透明链和 精益链，无论经过多少环节和层级，都不允许出任何问题，都必须保证一次作对，这样才能 同客户兑现整车交付的承诺。在现实环境中，中国主流汽车公司的供应链物流基本上是割裂 的。 单一的

43、物流公司毕竟资源有限，成长速度跟不上竞争的要求，因此大汽车公司之间必要 的合纵联合必将出现。2006 年 9 月初，一汽所属长春陆捷物流有限公司与丰田输送、丰田 通商株式会社合资成立的物流公司丰田陆捷物流 、企业应建立专门的物流管理部门以确保物流信息渠道的流通。在“流”的过程中 终结了企业物流的管理过程。 (2、企业应对各类物流确定唯一性编码才能建立物流总体控制的信息反馈网17 。 通过对企业物料的进、存出几个环节确定唯一性编码和建立企业物流信息软件系统，才 能实现企业物流的现代信息管理。 个人资料整理仅限学习使用 (3 、国内汽车企业要应用现代信息技术还应对物流管理使用的技术装备进行标准化管

44、 理。 4.5 加速第三方物流建设 面对现代汽车物流全球化、专业化、高效率、高质量的挑战，汽车零配件供应物流必须 改变那种垂直分布式的体系结构，以克服由此产生的种种弊病，建立一个完备、灵敏、快 捷、准时、高效的供应物流体系。纵观国外先进汽车供应物流的经验告诉我们，汽车零配件 物流业务外包，即将整车生产企业与零配件生产企业的供应物流外包给专业化的第三方物流 企业，这是实现JIT 的有效配送，提高整个汽车供应链的物流效率和降低物流成本的有效途 径。 但是，在国内缺少能够提供综合服务的物流集团公司。国内的物流企业基本上只能提供 单一物流服务功能，且服务成本高，赢利空间小，在管理信息系统的开发和投入上明显不 足，满足不了汽车工业供应链发展的需要。目前的局面是汽车公司直接管理几十家甚至上百 家从事单一仓储或运输服务的物流服务公司，管理成本高，很难实现集约经营，客户服务水 平的全面提升遇到了空前的挑战 结语 汽车行业作为我国的支柱产业，随着我国履行入世承诺，对外全面开放，世界上知名的 汽车企业纷纷进驻我国市场。 汽车行业的供应链管理具有很强的实际操作意义，在借鉴国内外先进同行的优秀经验的 同时，也可借鉴国内其他行业供应链管理的先进经验，以国内行业实际情况为背景，建设适 合本企业的供应链管理模式，不断在此领域进行探索、创新。