企业集团财务管理理论问题.pdf

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1、五理论问题 D 27. 导致公司价值增加的核心变量有哪些？ 通过公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增加 的核心变量主要有三个，一是自由现金流量； 二是加 权平均资本成本；三是时间上的可持续性。 （1）自由现金流量（ FCF ） 自由现金流量是指企业在经营活动中产生的现金净 流量在满足投资所需之后能被企业管理层“自由处置” 的现金剩余量， 这部分现金流量在满足还本付息之后 将最终归属于股东。其计算公式是： FCFt=St-1(1+gt) Pt (1-T t)-(St-St-1) (Ft+Wt) 或：=息税前营业利润（1所得税率）（资本支 出额+营运资本净增加额） （2）加权平均资本成本 资本

2、成本作为风险折现因素，是投资者（含债权人和 股东）最低必要报酬率的体现。公司当且仅当产生的 自由现金流量的折现值超过投资者的收益期望底线 （WACC ）时，方可真正代表着新增价值的创造。 从价值计算公式可以看出， 降低资本成本是提高公司 价值的核心。 但资本成本的降低并不是人为，它需要 考虑权益成本、 负债成本及负债 /权益间的比例关系， 即资本结构。因此，决定公司价值的驱动因素包括： 第一，权益成本。 努力降低权益成本是降低资本成本 的关键。权益成本作为股东必要报酬率的另一种提法， 它取决于股东对公司未来风险的考量和权衡，风险越 低则权益成本越低，反之则相反。第二，负债成本。 它是债权人在考

3、虑各种债务风险之后对公司所提出 的最低收益要求。 注意，负债成本是扣除税收因素之 外的成本，即它是税后债务成本。第三，资本结构。 一般情况下， 负债成本要低于权益成本，因此降低资 本成本的另一途径是调整公司资本结构，即提高负债 比例（增加财务的杠杆性） 。但是，任何事情都是两 面性的，提高杠杆有利于降低当期的资本成本，但却 有可能增加公司未来偿债风险，并进而全面触发下一 轮的权益成本、 负债成本的全面提高。因此，如何协 调风险与收益、 当期与未来之关系， 是资本结构调整 的关键。 3时间性 任何公司价值的提升都要建立在可持续的状态下。为 图一时盈利而牺牲未来增长潜力的“超常式”、 “井喷 式”

4、 增长可能都是不可持续的。 时间性与可持续增长、 价值创造直接相关。 J 1.简述企业集团的概念及特征。 企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资 本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现 整体价值最大化为目标的企业群体。 与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特征： （1）产权纽带 企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发 展的纽带。产权体现为一家企业对另一家企业的资本 投入，企业间借此形成“投资与被投资” 、 “投资控 股”关系。产权具有排它性， 它衍生或直接体现为对 被投资企业重大决策的表决权、收益分配权等等一系 列权力。母公司通过对外投资及由此形成的产权关系， 维系

5、着企业集团整体运行和发展。 （2）多级法人 企业集团是一个多级法人联合体。在企业集团中， 母 公司作为独立法人， 在企业集团组织架构中处于顶端， 而企业集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置 于集团组织架构的中端或末端，形成“金字塔”式 企业集团组织架构。在这里， “级”是指企业集团内 部控股级次或控股链条，它包括：第一级： 集团总部 （母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等 等。 （3）多层控制权 企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比 例而分为全资控股、 绝对控股和相对控股等，而 “会 计意义上的控制权” 与“财务意义的控制权”两者的 涵义也不尽相同。 2.简述企业集团产生

6、的理论解释。 企业集团的存在与发展的解释性理论有很多，但主流 理论有两种，即交易成本理论和资产组合与风险分散 理论。此外，还有规模经济理论、垄断理论、范围经 济理论和角色缺失理论。 （1）交易成本理论 交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另 一个单位所发生的成本。当人们需要某种产品时，人 们可以直接通过市场买卖来取得，因此，市场交易是 一种最直接的交易形式。 市场交易形式的重要特征是： 交易价格合理和交易行为便捷。但也有不足， 主要体 现在：交易成本较高和可能缺乏中间产品交易市场。 与市场交易相对应， 企业则被视为内部化的一种交易 机制。会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易 行为在其

7、内部得以实现、且交易成本相对较低。 交易成本理论认为， “市场”与“企业”是不同但可 相互替代或互补的机制，当（企业内部）管理上的协 调（成本）比市场机制的协调能带来更大的生产力、 较低的成本与较高的利润时，现代企业就会取代传统 小公司。企业集团产生与发展正是基于这一理论逻辑。 交易成本理论较好地解释了“纵向一体化”、 “横向一 体化”等战略的企业集团组织。 （2）资产组合与风险分散理论 单一企业因受规模或行业等多种因素限制而难以避 免风险，而为抵御市场风险， 企业不仅需要在某一行 业内做大做强， 而且还需要涉足其他行业并力图做大 做强，因为只有这样才能在一定程度上保证某一行业 （或企业）的不

8、良业绩及风险能被其他行业（或企业） 的良好业绩所抵消， 从而使得企业集团总体业绩处于 平稳状态，从而规避风险。 可见，资产组合与风险分散理论下的企业集团在本质 上是一个“资产组” ，它由不同子公司或业务部等的 “资产”构成，通过不同行业、不同风险状态的“资 产”组合，平滑企业集团整体风险。这一理论有助于 解释“多元化”战略的企业集团组织战略。 （3）其他理论解释 除上述两种解释性理论以外，还存在其他的解释性理 论。如规模经济理论、垄断理论、范围经济理论、角 色缺失理论等。 规模经济理论规模经济是指在技术水平不变的 情况下，产出倍数高于要素投入倍数，当产量达到一 定规模后， 单位产品的成本逐渐降

9、低，出现要素报酬 递增的现象。 可见，随着企业规模尤其是生产经营规 模的不断扩大， 会带来经济效益不断提高。而企业集 团内部分工、 协作则是提高规模效益的主要方式，通 过企业间的专业化分工协作提高企业劳动生产率，降 低成本，从而实现了规模经济效益。 垄断理论垄断理论源于企业规模经济原理及企 业对垄断利润的追求。 由于企业可以通过提高产量来 降低成本，从而意味大企业在成本上比小企业更具优 势，小企业在竞争中将破产或被并购。而当大企业取 得其垄断地位并对市场具有控制力的时候，垄断利润 因而产生。 另外，通过大企业的垄断地位，不断抬高 了“新企业”的“市场准入”门槛，进而强化大企业 的市场垄断优势。

10、 范围经济理论范围经济是企业从事多产品生产 所带来的成本节约现象，比如，当两个或多个产品生 产线联合在一个企业中生产比把它们独立分散在只 生产一种产品的不同企业中更节约，这就属于范围经 济。 对企业集团而言， 母公司的先进技术、 管理方式、 经营信息等都可看作是一种“公共资源”，子公司增 加对这些技术、 管理和信息等 “共享使用” 并不减少 母公司对这些生产要素的使用，相反，对这些公共资 源的共享激励着企业的横向或纵向联合，提升了集团 内的范围经济效益。 角色缺失理论针对转型经济体，理论界还提出角 色理论。在转型经济中，企业集团的产生与发展，在 很大程度是由于企业集团能够在转型经济中扮演替 代

11、制度缺失的角色。 比如，中国企业集团是在经济转 型过程中自发产生的。 从计划经济向市场经济过渡进 行中，国家所有权的行使主体往往缺失，而集团母公 司正好担纲了这一角色。同时，研究表明， 中国企业 集团的产生与发展不仅有利于解决所有权缺失问题， 而且还有助于产业结构调整和集团整体业绩提高。 3. 简述相关多元化企业集团协同效应及经营管理优 势的主要表现。 相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种 相关性的企业集团。 “相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味 着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理 优势，主要表现为： （1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由 一种经营转到另一种

12、经营中去，从而共享优势； （2）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在 一起，从而降低成本； （3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的 品牌与信誉，从而共享资源价值。 5. 简述企业集团财务管理特点。 财务管理是一项综合性的价值管理活动。与单一企业 组织相比， 企业集团财务管理无论是在目标、战略导 向、管理模式及管理方法论等各方面都有其特殊之处， 集中体现在： （1）集团整体价值最大化的目标导向 在企业集团中， 集团总部既是集团股东发起设立并授 权管理的经营单位， 因此要最大限度地满足集团股东 价值最大化愿望， 这一愿望就是实现 “集团整体价值 最大化”；企业集团价值最大化最终将体现为

13、母公司 股东价值最大化。 （2）多级理财主体及财务职能的分化与拓展 针对企业集团大多采用“母公司子公司孙公司” 等这样一种组织架构，集团财务管理主体也呈现“集 团总部下属成员企业”等多级化特征。同时， 由于 总部与下属成员企业处于不同的管理层次，因此，其 各自财务管理权限、 所拥有的决策权力、 职能范围大 小也不尽相同的， 由此导致企业集团财务管理职能的 分化与拓展： 从财务管控角度， 集团总部与集团下属单位之间存在 着“上- 下”级间的财务管理互动关系，上级对下级 负有财务监督、控制责任，下级对上级负有信息反馈、 财务分析与报告义务， 并形成立体化的财务管理格局。 （3）财务管理理念的战略化

14、 与单一企业组织相比， 集团财务管理的战略导向更为 明显。集团财务资源的集中配置 （如资金集中管理） 、 集团融资、 集团担保、企业股利政策、集团统一保险 等等，都是集团财务管理战略化的具体体现。 （4）总部管理模式的集中化倾向 企业集团健康发展离不开有效的财务管控。为保证总 部与下属成员单位之间利益目标的一致性并实现集 团财务目标，强化总部财务对下属成员单位的集中化 管理是一种趋势。在这里，财务管理“集中化”并不 等于财务管理“集权制” ，财务管理集中化意味着企 业集团财务制度、 管理体系的统一。 财务管理集中化 是落实企业集团战略、 提高企业集团资源配置效率的 根本保障。 （5）集团财务的

15、管理关系“超越”法律关系 为更好地发挥集团财务资源优势，企业集团财务管理 并不完全以法律关系为基础。从集团资源整合角度， 集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”，子公 司、孙公司甚至更低级次的下属成员单位，也可能因 其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位” （它类似于“直辖市”或“计划单列市”、 “经济特区” 等属性）。这种“超越”法律关系的集团内部管理体 制有助于提升集团内部资源整合力度、集团总部对下 属成员单位的财务控制力度，从而保障集团战略的有 效实施，但也有可能“引发”集团内部“治理”与内 部“管理”间的矛盾，增加集团财务管理的复杂性。 6. 简述企业集团的基本组织结构及其新发

16、展。 （1）企业集团的基本结构 现代企业组织， 尤其是大型企业集团，其基本组织结 构大体分三种类型， 即U 型结构、H型结构和 M型结构。 其一， U 型结构 ( “总公司 - 分公司”型 ) U 型结构也称“一元结构”, 产生于现代企业的早期 阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。从企业集 团发展历程看， U型组织主要适合于处于初创期且规 模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。 其二， H型结构 ( “母公司 - 子公司”型 ) H型结构大体采用“母公司子公司”这样一种组织 体制。集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独 立的法人地位和比较完整的职能部门。集团总部作为 母公司，利用股

17、权关系以出资者身份行使对子公司的 管理权。 总部如何发挥其战略管理功能，强化母子公司的 “目 标一致”及应有的管理互动， 妥善平衡集团内部集权 与分权关系，发挥集团业务经营、 管理的协同效应等， 是这类集团组织面临的主要问题。 其三， M 型结构 ( “母公司 - 事业部 - 工厂”型 ) M 型结构也称事业部制。在M 型结构中，总部按产品、 业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属 各经营单位进行归类， 从而形成总部直接控制的若干 事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位 （即子公司或孙公司等）的“归口”管理。事业部作 为集团总部与子公司间的“中间管理层”， 并不是一 个独立的法

18、人， 但却拥有相对独立完整的经营权、管 理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人 单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资 金管理等，行使统一或集中管理。 U型、M型及H型组织的优劣比较 组 织结 构 优劣 分析 U型M型H型 优点 1.总部管 理所有业 务 2.简化控 制机制 3.明确的 责任分工 4.职能部 门垂直管 理 1.产品或业 务领域明确 2.便于衡量 各分部绩效 3.利于集团 总部关注战 略 4.总部强化 集中服务 1.总部管理 费用较低 2.可弥补亏 损子公司损 失 3.总部风险 分散 4.总部可自 由运营子公 司 5.便于实施 分权管理 不足 1.总部管 理层负担

19、 重 2.容易忽 视战略问 题 3.难以处 理多元化 业务 4.职能部 门的协作 比较困难 1.各分部间 存在利益冲 突 2.管理成本、 协调成本高 3.分部规模 可能太大而 不利于控制 1.不能有效 地利用总部 资源和技能 帮助各成员 企业 2.业务缺乏 协同性 3.难以集中 控制 （2）企业集团组织结构的新发展 其一，混合组织结构 不同组织结构各具优缺点，并适应不同情况。 现代企 业集团往往业务复杂，因此多采用混合组织形式，即 U型、H型、M 型三种基本形式的混合状态。 其二， N 型组织 ( 网络型组织 ) N型组织也称网络型组织，它是继 U 型、H型、M 型之 后的一种新型的企业组织模

20、式。从总体上看， N 型组 织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有 紧密纵横联系的网络， 其主要特点是 : 组织原则是分 散化、有良好的创新环境和独特的创新过程、具有较 大的灵活性和对市场快速反应能力、密集的横向交往 和沟通。 8.简述企业集团财务管理体制及其主要内容。 企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织 结构及其责任定位等， 对集团内部各级财务组织就权 利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理 体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以 分配总部与子公司之间的财权为主要内容。 一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度 可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管

21、理体制 和混合制式财务管理体制。 （1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重 大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有： 第一，集团总部统一决策， 有利于规范各成员企业的 行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二， 最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资 源配置；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力， 降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。 而这 一体制的不足也非常明显，主要体现在：第一，决策 风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其 所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件， 将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发 挥下属成员单位财务管理的积极性；

22、第三，降低应变 能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内 部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成 员单位并不拥有决策权， 因此也有可造成集团市场应 变力、灵活性差等而贻误市场机会。 （2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大 部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子 公司等下属成员单位的管理具有“行政化” 色彩而无 市场化实质。其优点主要是：第一，有利于调动下属 成员单位的管理积极性；第二，具有较强的市场应对 能力和管理弹性； 第三，使总部财务集中精力于战略 规划与重大财务决策， 从而摆脱日常管控等具体管理 事务。而这一体制的不足主要有：第一，不能有效集 中资源进行集团

23、内部整合，失去集团财务整合优势； 第二，职能失调， 即在一定程度上鼓励子公司追求自 身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱 化， 从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财 务风险。 （3）混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集 权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度 分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财 务监控功能， 同时激发子公司的积极性和创造性，控 制经营风险与财务风险。 企业集团财务管理实践证明，大多数情况下， 混合式 财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如 何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部 管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列

24、因 素，但有一点是明确的， 即从总部拥有子公司控制权 这一 “产权”源头出发，集团内部子公司 （或事业部） 的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予” 的，它可“放”也可“收” 。 12.简述企业集团投资战略的类型。 从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略 大体可分为扩张型投资战略、收缩型投资战略和稳固 发展型投资战略三种。 （1）扩张型投资战略（并购投资战略） 扩张型投资战略也称为积极型投资战略，是一种典型 的投资拉动式增长策略。 由于企业集团快速扩张主要 依赖于对外并购方式， 因此，扩张型投资战略又被称 为并购投资战略， 它是针对企业集团对外并购事项所 进行的一系列规划与安排。

25、 扩张型投资战略至少要涵 盖并购投资方向及投资领域的确定和企业集团对外 扩张速度的确定等重大决策事项。 （2）收缩型投资战略 企业集团发展应该做到有张有弛。收缩型投资战略代 表的就是一种调整性的防御或后退战略。 收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购和子公司 出售等为主要实现形式，而作为一种战略安排， 可能 还有其他财务上的表现，如债务偿还、 减持子公司股 份、 收缩集团业务与经营范围、 财务集权控制加强等。 收缩型投资战略通常以同行转让、分立和管理层收购 为主要方式。 （3）稳固发展型投资战略 大多数企业集团将采用此类战略。稳固发展型投资战 略要求：第一， 集团总部根据集团战略、自身经营状

26、况和财务实力等确定可持续的发展速度，追求平衡增 长，不急于冒进；第二，强调财务稳健，控制负债额 度与负债比率、 强调税后利润留存与积累，积极稳妥 地支持集团投资规模的增长；第三，慎重从事并购投 资，事先确定拟进入并购领域的财务要求、标准，如 资本报酬率应达到的“底线”等；第四，慎重进入与 集团经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略； 第五，根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团 组织架构进行微调， 而不进行重大组织变革，以保持 投资决策与投资管理上的连续性。 13.简述企业集团融资战略的类型及特点。 集团融资战略既要体现集团整体战略，也是体现集团 投资战略对融资战略的影响。从集团融资与财务

27、风险 导向看，集团融资战略也可分为三种类型：（1）激进 型融资战略；（2）中庸型融资战略；（3）保守型融资 战略。 （1）激进型融资战略 激进型融资战略 （负债与权益相比，负债较高） 意味 着：第一，集团整体资本结构中“高杠杆化”倾向。 一般认为， 高杠杆即高风险， 但同时也潜在意味着高 收益。第二，杠杆结构“短期化”。所谓结构短期化 是指短期债务占全部债务总额比例较高的一种结构 型态，其典型表现为 “利用短期贷款用于长期资产占 用” ，俗称“短贷长占”或“短贷长投”。 激进型融资战略具有低成本、 高收益、高风险的特点。 （2）保守型融资战略 与激进型融资战略相反，保守型融资战略 （负债与权

28、益相比，负债较低） ，在整体资本结构中具有“低杠 杆化” 、低风险、杠杆结构长期化的倾向。 保守型融资战略， 具有低杠杆化、 杠杆结构长期化等 特点。 （3）中庸型融资战略 这是一种“中间路线”策略。从可持续增长角度，中 间路线也许 14.企业可以采取的融资方式有哪些? 对于集团融资这一重大事项，应遵循的基本原则是 什么? 根据企业资本结构及其生产情况，你认为该企业该 怎样进行融资 ?是可行的战略选择。 1) 融资方式是企业融入资本所采用的具体形式，如银 行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为，企 业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资， 称为直接融资 ;而通过银行等金融机构进行的融

29、资则 称为间接融资。 所以，可以采取的融资方式有直接融 资和间接融资两种。 (2) 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理 体制。但是 . 不管集团财务管理体制 是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这 一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则: 统一规划。统 - 规划是集团总部对集团及各成员企 业的融资政策进行统一部署亨并由总部制定统一操 作规则等。 重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密 切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。 授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策 与具体融资过程等， 根据 “决策权、 执行权、 监督权“ 三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权

30、责。 (3) 资本结构是负债总额与资产总额之间的比例关 系， 它大体上反映了企业财务风险。 在一般情况下， 负债成本要低于权益成本，因此要协 调风险与收益、 当期与未来的关系。 根据企业的生产 情况，要考虑到资本结构的风险、未来的变动等等， 要注意资本结构的调整。所以的选择融资方式应该 是，。 16. 简述企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心 问题。 财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务 风险所涉及的核心问题包括： （1）资产质量风险。包括存货、应收账款、固定资 产等质量风险。 资产质量风险越大 （如应收账款收账 风险越高），资产价值越低。 （2）资产的权属风险。这主要涉及账实不符

31、问题， 有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现 的资产，其权属可能并不清楚 （如资产已抵押给银行、 土地没有权属等），这些都加大了资产的权属不确定 性及未来使用风险。 （3）债务风险。主要是针对表外负债、或有债务及 可能的担保损失。 （4）净资产的权益风险。这主要是指被并企业股东 间的权益不清、 股权质押等问题， 它会影响并购交易 及所有权过户问题。 （5）财务收支虚假风险。它主要涉及企业利润表各 项目的真实可靠性， 它直接影响交易定价及权益估值。 通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险，但并 不能消除风险。 18. 简述融资战略的概念及企业集团融资战略包括的 内容。 融资战略是企业

32、为满足投资所需资本而制定的未来 筹资规划及相关制度安排。 企业集团融资战略包括的内容与单一组织不同，企业 集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源 优化配置入手， 通过合理规划融资需要量、明确融资 决策权限、 安排资本结构、落实融资主体、选择融资 方式等等， 以提高集团融资效率、 降低融资成本并控 制融资风险。 19. 简述融资渠道的概念及直接融资与间接融资的区 别。 融资渠道是企业融入资本的通道，如资本市场、 银行 等各类金融机构。 融资方式是企业融入资本所采用的 具体形式，如银行借款方式、 股票或债券发行方式等。 一般认为，企业集团及其下属成员企业通过外部资本 市场的融资， 称为直接融

33、资； 而通过银行等金融机构 进行的融资则称为间接融资。与单一企业不同的是， 企业集团还可以通过内部资本市场来为其成员企业 提供融资服务。 （1）直接融资 在直接融资方式下， 企业集团总部及下属各成员企业 都可以金融中间人（如投资银行、券商等），通过发 行股票、债券等金融工具从资本市场直接融入资本。 （2）间接融资 在间接融资下， 资本融通是通过金融中介机构的“这 一桥梁”来实现，作为资本需求方的企业集团及其下 属成员企业，并不与资本提供方进行直接金融交易， 金融交易的主体是金融中介机构商业银行或非银 行金融机构等。 不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本 在社会上合理流动和配置。不同的

34、国家因金融管制、 法律法规等不同， 会采取不同的交易模式。多数国家 的企业融资都包含上述两种交易模式，只不过有的以 直接交易为主（如美国），而有的以间接交易为主 （如 德国） 。目前，中国企业集团融资主要以商业银行贷 款为主，部分企业集团（及其下属成员企业）也积极 利用资本市场， 通过股票、公司债券、短期融资券等 多种融资方式进行直接融资。 20. 简述企业集团融资决策权的配置原则。 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。 但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分 权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都 应遵循以下基本原则： （1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成

35、 员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一 操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下 属成员企业资本结构、 统一担保与抵押规则、 统一“银 行等金融机构”并进行集团授信等。 （2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关 系密切、影响重大的融资事项， 由集团总部直接决策。 这些事项主要包括： 所有涉及股权融资的事项；所有 涉及发行公司债券（含可转换债券）的事项；所有单 笔金额超过总部规定额度的借款或项目融资的事项； 所有外汇借款筹资； 所有超过总部规定资产负债率上 限以外的借款融资事项； 总部认为必要的且对集团整 体风险产生较大影响的其他筹资事项。 （3）授权管理。授权管理是指总部

36、对成员企业融资 决策与具体融资过程等，根据“决策权 - 执行权 - 监督 权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权 责。如，集团统一授信由总部财务（或相关部门）统 一决策，子公司财务部门根据相关规则在授信额度范 围具体办理贷款业务， 总部财务部（或集团结算中心、 集团财务公司） 则对子公司信用额度使用情况进行监 督。 21. 简述企业集团财务风险控制的重点。 企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、 担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方 面。 （1）资产负债率控制 企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的 理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免 因过度使用杠杆

37、而导致企业集团整体偿债能力下降。 企业集团资本结构政策最终体现在资产负债率指标 上。企业集团资产负债率控制包括两个层面，即：企 业集团整体资产负债率控制和母公司、子公司层面的 资产负债率控制。 （2）担保控制 企业可能会出于多种原因对其他企业提供担保，如母 公司为子公司提供担保、 为集团外的长期客户提供信 用担保等。 其中，企业集团（包括总部及下属所有成 员单位）为集团外其他单位提供债务担保，如果被担 保单位不能在债务到期时偿还债务，则企业集团需要 履行偿还债务的连带责任，因此，债务担保有可能形 成集团“或有负债” ，从而存在很高的财务风险。为 此，集团财务管理要求严格控制担保事项、控制担保

38、风险。具体包括： 建立以总部为权力主体的担保审批 制度、明确界定担保对象和建立反担保制度。 （3）财务公司风险管理 财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很 大程度上影响着集团整体的财务风险。因此，除要求 对集团总部及各成员单位进行资产负债率管理外，集 团还应加强对财务公司的风险管理，要注意财务公司 风险种类及其风险管理对策。 22. 简述预算管理的概念及特征。 预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略 规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合 理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。一般认 为预算管理由预算编制、预算执行、预算调整、 预算 考核等环节构成，构成一个“闭环式”

39、的管理循环， 打破其中任何一个环节， 都不可能达到应有的管理效 果。 预算管理具有以下基本特征： （1）战略性 尽管预算是对年度经营计划的财务表达，但是，年度 经营计划确定并不是任意性，它以公司战略及其中长 期发展规划为背景。 “公司战略中长期发展规划 年度经营计划预算”之间呈递进关系。 公司战略是 预算管理的前提、 依据，预算管理是落实公司战略的 工具、手段。 （2）机制性 预算管理是一种管理机制。具体为：第一， 通过预算 指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；第二， 通过有效激励 （如预算编制中的高度参与感、通过预 算考核兑现奖励计划等） 促使各责任主体努力履行其 责任，并形成自我约束与

40、自我激励；第三，透过组织 的内部治理规则及预算规则，对预算进行程序化 （而 非人为化）调整，保证预算责任刚性和预算权威等。 （3）全程性 预算是企业业务经营、 财务收支活动的日常控制标准， 同时也是用于业绩评价的主要标杆。预算管理强调过 程控制，同时重视 23.简述企业集团的预算构成。 根据企业集团多级法人特点及集团总部管理定位，企 业集团预算由总部自身预算、集团下属成员单位预算、 集团整体预算三方面构成。 （1）集团总部职能预算 集团总部职能预算是指集团总部作为战略管理中心、 收益中心、 投资及资金管理中心等，根据其管理职责 及组织框架所确定的管理预算。主要包括：第一，总 部职能部门的费用预

41、算。即总部作为管理中心， 其各 职能部门为履行各自职责， 根据事权和有效管理活动 等而对即将发生的各项费用支出进行预算和规划。第 二，母公司的收益预算。即总部作为权益投资主体， 根据总部制定的股利分红政策，以及对各下属成员单 位的持股比例及其利润预算等，而确定的集团总部分 红收益预算，它是总部作为出资者对其投资回报进行 的预算控制。 （2）集团下属成员单位预算 集团下属成员单位预算是集团下属成员单位作为一 独立的法人实体， 根据集团战略与各自年度经营计划， 就其生产经营活动、 财务活动等所编制的预算。 包括： 第一，业务经营预算。如销售预算、生产预算、采购 预算、成本预算、期间费用预算等；第二

42、，资本支出 预算。它是根据集团统一投资规划及经审批的各单位 资本支出计划（包括新建投资项目、 更新改造项目等） ， 所确定的年度资本支出额预算及其年度折旧预算；第 三，现金流预算。它是根据业务经营预算、资本支出 预算等所确定的年度经营活动现金流入量、现金流出 量、投资支出等所确定的现金流量预算及融资预算 （借款预算）安排等。第四，财务报表预算。即根据 相关预算资料， 编制利润预算表、 资产负债表预算及 现金流量表预算。 （3）集团总预算 集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等，对企 业集团预算期内利润、 资本支出规模、 现金流及融资 能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、 投资规模预

43、算、 现金流量预算等。 集团总预算具有双 重作用：第一， 事先规划作用。总预算是对企业集团 整体的事先“蓝图”规划，它为集团总部职能部门、 下属成员单位等所编制“个体”预算，提供了具体财 务目标与编制依据， 体现企业集团预算期的战略意图、 预期管理要求；第二，事后汇总作用。作为集团“个 体”预算编制完成后的合并或汇总，它是对企业集团 年度预算的全面总结。 25.简述企业集团整体与分部财务管理分析的特征。 集团整体财务管理分析 企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。 其基本特征有： （1）以集团战略为导向。整体分析侧重于对企业集 团战略的实现程度、 战略实施中的难点及可能存在的 问题等进

44、行分析。 如企业集团增长分析、 总体偿债能 力及风险分析等。 （2）以合并报表为基础。整体分析不以母公司报表 为基础，而以合并报表为基础， 集中分析合并情况下 的财务健康状况。 （3）以提升集团整体价值创造为目标。集团整体分 析强调集团总体的创值能力，其分析结果主要用于对 所属公司的未来管理行动与战略调整，包括子公司股 权结构调整、子公司及其所属资产的重组或产业调整 等。这是一种资产组合观下的财务管理分析，其目的 在于提升集团整体的价值创造能力。 集团分部财务管理分析 企业集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体 现为子公司、 分公司或某一事业部。就分部财务管理 分析而言，其基本特征有： （

45、1）分部分析角度取决于分部战略定位。分部作为 企业集团整体的一个有机组成部分，它可能是独立的 投资中心，但更可能是一个在集团总体战略部署下的 运营中心， 即独立子公司或战略经营单位（SBU ） 。作 为战略经营单位， 其财务管理分析重点更侧于资产运 营效率和效果，而不在于战略决策有效性本身。 （2）分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。 （3）分部分析侧重“财务业务”一体化分析。也 就说，分部分析不是一种纯粹的“财务数据分析”， 而是“财务数据剖析” ，它要通过数据剖析真正找出 偏差原因、 提出纠偏的行动方案，因此，分部财务分 析更加符合“财务管理分析”的本意和内在要求。 企业集团财务管理分

46、析是集团整体分析与分部分析 的统一，两者缺一不可。 28. 简述企业集团业绩评价的含义及特点。 业绩评价是评价主体 （控股股东或母公司等）依据评 价目标，用评价指标方式就评价客体（被评价企业及 其负责人等）的实际业绩对比评价标准所进行的业绩 评定和考核， 旨在通过评价达到改善管理、增强激励 的目的。业绩评价作为集团管控的重要一环，既用于 战略实施结果评价， 同时也为未来战略修正、调整提 供前提。 与单一企业组织相比， 企业集团业绩评价具有以下特 点： （1）多层级性 企业集团由多级法人构成，其控股结构复杂、 控股链 条较长，体现在业绩评价上呈现出多层级特征。 （2）战略导向性 不同企业集团、

47、同一集团不同时期、 同一集团同一时 期内不同业务部， 因其战略不同， 而体现出业绩评价 体系的差异性（尤其体现在指标体系及指标权重设置 上） 。评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性。 如，集团以“做大”为导向， “营业收入”、 “市场占 有率”等将可能成为业绩评价的主导指标；反之，集 团以“做强”为导向， “净利润、净资产收益率、营 业活动现金利润率 （营业活动现金净流量/ 营业利润）” 等将可能成为业绩评价的主导指标。 （3）复杂性 相对于单一企业组织，企业集团业绩评价更为复杂， 这主要因为：第一， 关联交易复杂。 企业集团是业务 内部化的产物， 尤其是产业型企业集团。关联交易广 泛存在

48、于总部与事业部或子公司之间、事业部内部各 子公司之间，关联交易业务及其关联交易定价的复杂 性，使得集团内部“业绩切分”存在不确定性、甚至 利益冲突。 如何避免集团总部与子公司、子公司与子 公司之间因关联交易存在所引起的经营不确定、各经 营主体间的利益冲突等，既是集团业务管理的难点， 同时也是集团业绩评价尤其是在进行业绩“切分” 时 需要考虑的难点。第二，业绩影响因素复杂。除关联 交易影响业绩因素外， 还有很多其他复杂的业绩因素 影响集团业绩评价。 企业集团作为法人联合体，集团 下属各成员单位因行业或产业属性、产品 （或产品组）、 成长周期和管理成熟度、资源占用（尤其是非财务资 源，如派出人员的

49、管理人员素质和能力、产品经营区 域因素、品牌、 抵押或贷款担保额）等各种业绩影响 不同，而存在较大的业绩差异，集团总部如何用“不 同尺子、不同刻度单位”去衡量、评价其业绩结果， 将是非常复杂的问题。 29 简述企业集团业绩评价指标体系包括的内容。 企业集团业绩评价指标体系主要由两部分构成：一是 财务业绩指标；二是非财务业绩指标。 （1）财务业绩指标体系 它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评 价体系。一般认为， 反映企业财务业绩的维度主要包 括四个方面，即：偿债能力、营运能力、盈利能力和 成长能力。财务业绩指标体系主要由下述四方面构成， 具体包括： 第一，偿债能力。 它分短期偿债能和长期 偿债能力两大类。 短期偿债能力是指企业偿还日常流 动负债的能力。 如果公司现金流充足，则能保证如期 偿还短期债务； 反之，如果公司现金流短缺，则可能 会出现短期偿债危机。第二，营运能力。它是指公司 资产投入水平相对于销售产出的经营能力，即资产周 转使用效率。企业资产周转状况好坏，既是企业供、 产、销等经营环节有效运营的结果，同时也是企业经 营管理水平的体现。 第三，盈利能力。它是指企业通 过经营管理活动取得收益的能力。公司盈利水平高低 反映了公司管理层的管理能力，反映了公司满足利益 相关者（股东、债权人、员工等）利益