上海企业KPI绩效管理绩效辅导.docx

1、上海企业KPI绩效管理绩效辅导绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包括日常工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。1工作中的辅导绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节,它贯穿于绩效菅理过程的始终。实际

2、上，绩效目标的设定就是绩效辅导，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。（一）常用的辅导类型通常指导可以分为三类：1 .具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。2 .方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。3 .鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。生力源作为一家生产型企业,在生产部门以具体指示方式为主,在职能部门以鼓励为主，对部门经理等初、中级管理者以方向引导方式为主。

3、二）选择适当的指导契机一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧1 .当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进生产工艺和降低成本的新点子。2 .当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。3 .当您发现一个需要采取改进措施的机会时,例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业、部门及流程的变化。4 .当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。（三）辅导方式绩效辅导的方式主要以沟通为主，一般可以选择以下

4、几种方式：1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气；定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；3 .收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；4 .督促每位员工定期进行简短的书面工作报告；5 .非正式的沟通；6 .当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳没有完成工作的时候也应及时真诚地予以指出以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员

5、工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。因此采用什么样的沟通方式需要针对不同的对象和不同的情况具体选择。（四）辅导的内容绩效辅导过程中，管理者需要做好以下这些工作：1 .了解员工的工作进展情况；了解员工所遇到的障碍；3 .帮助员工清除工作的障碍；4 .提供员工所需要的培训；5 .提供必要的领导支持和智力帮助；6 .将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上,这样就使你的时间能有效地应用在员工

6、能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。上级管理人员经常忽视了员工怎么做，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡问与告诉两者之间的量的关系。大量研究证明、询问信息,想法，建议等，比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用问的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想

7、法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用告诉的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息,你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。（五）辅导步骤1 .强调辅导的目的和重要性用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。2 .询问具体情况利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真

8、实您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。3 .商议期望达成的结果在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入,改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。4 .讨论可采用的解决问题的方法在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指

9、导的最终关键，你可以通过询问：-那你将采用什么方法来处理？-如果你将怎么办？-如果你将怎么说？当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。5.设定下次讨论时间在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。2绩效考核周期完成后的辅导绩效考核周期完成后的辅导也即绩效面谈。在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，分管领导与部门经理，部门经理与下属应进行面对面的沟通，对被考核者的绩效作出评价。每个绩效考

10、核周期完成后，各级管理者都应当就本周期内下属的绩效情况进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关原因，寻找解决问题的方案，这种沟通应该是一对一的正式沟通，并做好沟通记录。绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向,因此在绩效面谈中,管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：1、 知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是哪些知识上的不足？如何弥补？2、 技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？3、 态度。是否因为员工态度的问题影响到

11、绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？4、 外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎样改善？在绩效面谈前，管理者应该做好以下几点准备：1. 收集考核相关资料，包括工作记录，工作台帐，绩效考核表；2. 明确需要通过面谈达到的目标；3. 决定面谈的适宜时间、地点、资料等。管理者的绩效面谈主要讨论确认三个问题：1. 对上个考核周期的考核结果进行确认;2. 以下属自评和管理者考评的差距作为基础进行沟通，达成一致，如果不能达成一致，应将双方的意见记录下来，告诉下属申诉的权利和方式；3. 管理者对下属下阶段工作的期望与要求，以及下属对完成

12、工作所需要的支持,并对工作目标达成一致。在面谈中，要注意避免；1. 肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。2. 单向沟通多，下属正式表达意见机会少，管理者不对下属感受负责。3. 沟通时说服下属接受考核多，真正解决问题少。4. 避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，管理者应当注意控制面谈的议题和内容,要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。一般规模小、人数不多的部门建议由部门经理与员工亲自进行面谈，人数比较多的部门可以由部门副经理或者直接负责主管、班长代为执行，但最后结果需要部门经理确认，员工对面谈不一致的，应先通过部门经理进行申述沟通。绩效面谈内容具体可以参照员工绩效面谈记录表。

13、绩效面谈应与绩效反馈阶段一起进行。3组织的绩效沟通与辅导对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。即在月初的经营检讨会上，就部门上个考核周期工作完成情况进行汇报发言，汇报内容应针对目标责任书中内容。通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的问题，并提出相应的解决方案。在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下一阶段考核中。4经营检讨会经营检讨会开始前，由企业管理部汇集各部门绩效考核结果，并提交绩效管理委员会委员。生力源经营检讨会每月28号准时召开,如遇节假日则顺延。具体内容和操作办法见下：生力源经营检讨会执行办法一 .宗旨：经由经营

14、检讨的过程以提升人员管理能力与水平。以数字化的指标，确定需追踪辅导的部门，并作为部门的工作目标。二 .会议时间：每月日.会议主持：总经理四.参加人员：分管领导?口各部门经理。公司指定参加的部门经理以下管理干部。五.会议程序：上次会议交办事项追踪报告上月经营成果报告部门经理报告Q上月工作目标结果报告令本月工作目标报告(4) 各部门目标研讨与定案(5) 本月策略目标指示六.报告形式：(1)上月交办事项追踪报告。令报告人：办公室主任。令资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。令报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和对策。(2)上月经营成果报告令报告人：财务经理令资料来源：企业合并损益表。令报告要点：a-预算执行差异分析。b-主要成本差异分析。C-主要差异部门资料报告。(3)关键部门工作报告报告要点：目标管理执行状况报告。(4)上月组织考核结果通报令报告人：企管部经理。令报告要点：上月各部门组织绩效完成情况(5)本月策略目标指示令报告人：董事长/总经理。令资料来源：办公室。Q报告要点：董事长;总经理对本月目标策略的构想，以及各部门承担的主要工作。