0221绩效考核管理手册.pdf

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1、欢迎共阅 济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年二月 欢迎共阅 目录 第一章总则 . 错误！未指定书签。 第二章考核组织管理 . 错误！未指定书签。 第三章考核方法 . 错误！未指定书签。 第四章月度、季度绩效考核流程. 错误！未指定书签。 第五章年度绩效考核 . 错误！未指定书签。 第六章年度能力评价 . 错误！未指定书签。 第七章部门绩效考核 . 错误！未指定书签。 第八章项目考核办法 . 错误！未指定书签。 第九章申诉及其处理 . 错误！未指定书签。 第十章附则 . 错误！未指定书签。 附录一：能力评价指标定义表 . 错误！未指定书签。

2、附录二：能力评价评分表设计及填表说明 . 错误！未指定书签。 附录四：绩效考核评分表设计及填表说明 . 错误！未指定书签。 附录四：绩效考核评分表设计及填表说明 . 错误！未指定书签。 附录五：年度部门考核表设计及填表说明 . 错误！未指定书签。 附录六：项目考核表设计及填表说明 . 错误！未指定书签。 欢迎共阅 第一章总则 第一条适用范围 本办法适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”） 所有正式员工， 其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管 人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。 第二条考核目的 （一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促

3、进公司经 营目标的实现； （二）通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； （三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 从 而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 欢迎共阅 第二章考核组织管理 第五条公司薪酬与考核管理委员会职责 公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与经营办主任、综合办主任（财务部 经理）组成。其职责如下： （一）负责制订高管人员和

4、各部门经理的考核细则； （二）审核公司一般员工的年度考核结果； （三）最终处理员工考核申诉。 第六条公司综合办职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理制度的实施细则； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）通报公司员工季度 / 年度考核工作情况； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案， 作为薪酬调整、 职务升降、 岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。 第七条经营办职责

5、作为项目考核、部门考核工作的具体执行机构，主要负责： （一）负责项目、部门绩效考核管理制度的实施细则； （二）根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门 考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行； （三）负责组织部门考核的实施， 汇总统计部门考核评分结果， 报综合 办； （四）通报公司部门年度考核工作情况； 欢迎共阅 （五）负责部门考核最终结果的公布。 第八条各部门负责人的职责 （一）负责本部门考核工作的整体组织及管理； （二）负责处理本部门关于考核工作的申诉； （三）负责制定本部门员工的考核指标； （四）负责本部门员工的考核评分及统计汇总； （五）负责对本部门员工

6、的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计 划，并对考核工作情况进行通报。 （六）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据。 欢迎共阅 第三章考核方法 第九条考核周期 考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度 考核于月度、季度 结束后十日内 完成；项目考核于项目结束后十日内 完成，年度 考核于 次年一月二十日前 完成。 不同的考核对象考核周期不同，详见下表： 表 31 考核周期表 考核对象考核周期 公司高管人员年度考核 经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监 察办等职能部门全体员工， 以及房产部、工程部、 技术中心等业务部门

7、中未参加项目的职能人 季度考核、年度考核 中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核 房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及 参加项目的业务技术人员 项目考核、年度考核 第十条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核 对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表31。 表 31 考核关系表 考核对象考核关系 高管人员直接上级 部门负责人 直接上级、同级、直接下级、绩 效质询会考核 一般员工直接上级、同级考核 第十一条考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效考核维度和 能力考核维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组

8、成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 欢迎共阅 （一） 绩效维度：绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工 作任务完成的结果。通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考 核人员进行绩效考核，绩效考核指标主要包括关键绩效指标(KPI) 和工作目标设定 （GS ） ： 1. 关键绩效指标 (KPI) ，易于衡量，一般可以用客观公式计算得出，用于评 价当期的绩效。关键绩效指标主要从以下几个方面进行体现： （1） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标， 全面衡量创造价值的能力， 包括资产收益率、利润率等。 （2） 运营类：是实现公司价值增长的

9、重要营运结果与控制变量，体现为完成 战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括生产量、工作时间、销售额、费用率 等。 （3） 组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现 推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。 2. 工作目标设定 (GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表 现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考 核人员对待工作的态度的工作态度指标等。 （二） 能力维度：能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗 位所需要的素质能力。 每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表 1-1。能力考核

10、 只进行一年一次的考核。 第十二条绩效考核指标设立的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影 响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标， 一般为 36 个； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目 标为基准； 欢迎共阅 （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手 的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。双方无

11、法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条绩效考核指标的设立 （一） 在考核期初， 被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考 核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划 和目标； （二）直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考 核指标，其中绩效指标可从绩效考核指标体系中选取或根据实际情况定义 新指标，报上一级主管领导审批后实施； （三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并 报上一级主管领导批准后方可生效。 第十四条考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的

12、相对重要程度。 （一）指标的权重一般不低于5% ，过低则难以在全部指标中体现其作 用；指标之间的权重差异最好不低于5% ，以体现不同指标之间重要性的差异。 （二）“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可 设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否 完成，本周期内的考核总体得分都视为0 分。 第十五条考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论 认可。同时， 各考核主体 对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核 台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原 始凭证，以便考核申诉的处理。 第

13、十六条考核结果确认 欢迎共阅 （一）定量指标的考核结果确认 定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权 重确定。 （二）定性指标的考核结果确认 定性指标按照“ A：超出目标、 B：达到目标、 C ：接近目标、 D：远低于目标” 等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0 120 分，评分时以 5 分为一个单位进行打分， 考核结果的具体定义和对应关系见 表 32。 表 32 定性指标评分等级定义表 考核得分120105 100-90 85-70 65-0 标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标 D：远低于目标 定 义 实际表现显着超 出预期计

14、划 / 目标 或岗位职责 / 分工 要求，取得特别出 色的成绩 实际表现达到 预期计划 / 目 标或岗位职责 / 分工要求，取 得比较出色的 成绩 实际表现基 本达到预期 计划/ 目标 或岗位职责 / 分工要求， 有明显不足 或失误 实际表现未达 到预期计划 / 目标或岗位职 责/ 分工要求， 有重大失误 第十七条考核结果的分布（应移到各部门内说明） （一）一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照考核得 分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结 果应参考表 3 所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态 分布（见图 1） ，以拉开考核结果，真

15、正起到奖优罚劣的作用。 （二）部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计算 年度绩效工资，具体见薪酬管理制度 。同时，按照 表 2-2 根据实际得分评 定等级。 欢迎共阅 （三）各部门考核结果不进行强制排序， 按照表 2-2 根据实际得分评定 等级。 图 1 考核结果参考分布图 优良中基本合格不合格 高考核分数低 表 33 考核结果强制分布对照表（参考） 综合评定等级优良中基本合格不合格 强制分布比例 5%-10% 15%-20% 其余15%-20% 5%-10% 欢迎共阅 第四章月度、季度绩效考核流程 第十八条月度考核对象为中心厨房、 单店全体员工， 季度考核对象为经 营办、采购

16、部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及 房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员。 调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满 后参加考核。 第十九条月度、季度考核流程 月度、季度及阶段考核流程包括以下几个步骤： （一）启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定 和下期工作计划确定一起启动。 （二）确定绩效目标 1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计 划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考 核人面谈，共同讨论填写绩效考核表 。对于易量化考核的内容采用35 个 关键

17、绩效指标进行考核（参见绩效考核指标体系） ，对于不易量化考核的内 容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/ 任务的 权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握 计划执行情况， 明确指出工作中的问题， 提出改进建议。 若出现重大计划调整， 须重新填写相应的绩效考核表 ，并向上一级主管报请批准。 （三）收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据 资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算 各项指标得分，填写绩效考核表中

18、考核评分部分。 （四）统计汇总考核结果 欢迎共阅 各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分 资料，汇总考核结果。 （五）审批考核结果 各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核结 果由公司主管领导质询、审批。 （六）考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。 考核表设计及填表说明见附录二部分。 第二十条季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。 欢迎共阅

19、 第五章年度绩效考核 第二十一条年度绩效考核范围 年度绩效考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司 全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度 绩效考核。所有不参加年度绩效考核的员工其考核结果视为C。 其中：公司总经理的年度考核由上级考核，其他高管人员的年度考核由公司 总经理考核，均按照绩效合同管理办法执行。 第二十二条个人年度绩效考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 表 51 部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表 考核维度考核人年度考核权重 年度部门考核值经营办30% 月度、季度、项目个人考 核平均值 综合办60% 员工

20、满意度部门员工调查10 表 53 其他员工考核维度、权重表 考核维度考核人年度考核权重 年度部门考核值经营办10% 月度、季度、项目个人考 核平均值 综合办90% 第二十三条个人年度绩效考核流程 （一）每年元月 110 日，综合办组织公司内部的满意度调查，调查表 格参见绩效考核指标体系 。 （二）各部门负责人在每年元月1015 日汇总被考核人的评分。 （三）每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考 核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。 欢迎共阅 （四）考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月110 日进行年 度绩效质询会。 （五）其他员工的考核结果报公司主管领导

21、质询、批准，确定最终考核 结果，并做出奖惩决定。 （六）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确 定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （七）考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第二十四条个人年度绩效考核结果的用途 个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）职务等级升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯 队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“ E”的员工、连续两年考核为“D

22、”的员工给予岗位调整直 至待岗处理；两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。 （二）工资等级升降 年度绩效考核为“ A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高 档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档， 但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。 （三）年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。详见薪酬管理 制度 （四）岗位职务聘任 年度绩效考核为“ A”的员工，优先列为聘任对象。 （五）培训 欢迎共阅 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列 为深造培训的对象。考核为“D”和“ E”的员

23、工，由综合办结合部门主管对其进 行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 欢迎共阅 第六章年度能力评价 第二十五条评价周期 能力考核按年度进行。 第二十六条评价范围 同年度绩效考核。 第二十七条能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队 发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新 能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、 授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。 第二十八条评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及

24、发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不 与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第二十九条评价关系 表 6 评价关系表 评价对象评价关系 各部门负责人（包括部门副 职） 直接上级、同级、下级评价 一般员工直接上级、部门同级评价 第三十条评价流程与办法可参见年度绩效考核 欢迎共阅 第七章部门绩效考核 第三十一条部门绩效考核目的 部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个 人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促 进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。 部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的

25、权重计入年度考核。 第三十二条考核周期 部门考核为年度考核， 考核时间与个人年度绩效考核相同。 第三十三条考核关系 由公司薪酬与绩效考核管理委员会作为考核负责人。考核期初，公司薪酬与 绩效考核管理委员会指派经营办分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目 标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。 第三十四条考核流程 考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。 第三十五条考核指标及权重 考核指标分为以下四类： （一）公司整体经营指标 （二）满意度指标 （三）财务指标 （四）关键能力 / 重点工作指标 欢迎共阅 第八章项目考核办法 第三十六条项目考核对象 此处所指项目包括房产部

26、的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技 术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负 责人及参与项目的全体业务技术人员。 第三十七条考核周期 项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核，考核时间为每个项目结束 后 10 日内。 第三十八条考核组织 项目考核由公司项目评审委员会作为考核负责人，经营办作为具体承办机 构。 项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、中心厨房等业务部门 负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责： 1. 负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 2. 负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作； 3. 负责对项目

27、考评工作中不规范行为进行纠正； 4. 会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考 核委员会审批； 5. 协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目 计划等内容的确定工作； 6. 负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作； 第三十九条考核指标及权重 主要包括以下几个方面： 项目质量 项目完成时间 项目经费控制 欢迎共阅 项目产生的效益 不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目 计划确定。 第四十条项目考核流程 （一）项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目 潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方

28、面因素对项目进行预 先评审，确定项目难度系数。 （二）经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员 会、财务处等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目 人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。 （三）项目结束 10 日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审， 确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。 第四十一条项目考核结果的用途 项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见薪酬管理制度。 第四十二条项目等级划分 此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术 开发项目。 依据各类项目的工作内容、项目总金额、项目

29、复杂性、技术创新性、项目所 产生的经济效益等因素可将各类项目分为A、B、C 、D四个等级，对不同等级的项 目赋予不同的难度系数，以体现不同项目的差异。 表 82 项目等级划分及难度系数 项目等级划分标准难度系数 A 1 B 1.1 C 1.2 D 1.3 第四十三条项目的立项及评审 房产部的寻址项目一经确定为、工程部的装修项目的 （一）项目计划 欢迎共阅 发展计划部根据各项目特点并结合客户要求，组织项目评审委员会、财务处、 科研处等相关部门，对该项目科研经费投入、研发周期、参加项目人数、项目人 员技术水平、质量要求、项目总设计时数等指标进行制定并转发至科研处（发展 计划处项目计划关键指标参见表

30、6） ，同时评审出该项目项目系数。 表项目计划关键指标示意表 关键计划指标指标要求 经费投入 项目周期 项目质量 项目成果形式 参加项目人员 科研处根据发展计划处要求，汇同项目评审委员会共同选择项目负责人。并 组织财务处等相关部门对项目计划进一步分解到各研究室，制定出项目研究实施 计划，项目实施计划的主要内容包括： 1. 项目阶段： 项目阶段的划分尽量以季度为划分单位，不能以季度为单位划分阶段的项目 要结合项目具体特点划分阶段，但保证一个项目一年内不少于两个阶段。 2. 其它内容： 参加项目研究室 （含生产部工艺室）、各研究室（含生产部工艺室） 项目经费、 各研究室（含生产部工艺室）参加项目人

31、数、参加项目人员技术水平、各参加项 欢迎共阅 目设计 / 工艺人员设计 / 工艺时数、各研究室（含生产部工艺室）项目研究进度及 项目总体进度要求等（科研处项目阶段计划关键指标参见表6F） 。 表 86 科研处项目阶段计划关键指标示意表( 研究室 ) 研究室名称：项目名称： 关键计划指标指标要求 科研经费投入 阶段时间要求 质量要求 项目成果形式 阶段总设计时数 参加项目人员 计划人数计划设计时数 总师 副总师 主任师 副主任师 主管师 一般设计人员 表 87 科研处项目阶段计划关键指标示意表（生产部工艺室） 项目名称： 关键计划指标指标要求 科研经费投入 阶段时间要求 质量要求 项目成果形式

32、欢迎共阅 阶段总设计时数 参加项目人员 计划人数计划工艺时数 总工艺师 副总工艺师 主任工艺师 副主任工艺师 主管工艺师 一般工艺人员 科研处根据科研项目实施计划，向各相关研究室及生产部工艺室下达科研项 目任务书。同时，科研处负责组织项目的考核，并将考核结果报综合办。 项目负责人根据项目的需要，与研究室主任及生产部工艺室共同确定参加项 目人员，同时项目负责人负责整体项目的技术协调、研发进度及项目经费的控制， 并对项目成员进行考核。 第四十四条项目考核周期 项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由科研处项目管理人 员根据项目计划的要求对项目实施考核。项目结束考核由科研处组织项目评审委

33、员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。 第四十五条项目结束考核维度与权重 表 88 项目技术考核维度、权重表 考核维度考核人年度考核权重 项目阶段考核平均值科研处50% 项目结束考核值科研处50% 第四十六条项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参 加项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖，具体见薪酬管理制度。 欢迎共阅 提交申述表 综合办调查情况 是否受理 能否进行协调 解释原因 上报考核管理委员会 处理 协调解决 第九章申诉及其处理 第四十七条申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申 诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办

34、是考核管理委 员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。 第四十八条提交申诉 员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在 部门、申诉事项、申诉理由。 第四十九条申诉受理 （一）综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件， 首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理 委员会处理。 申诉表格见表 91 及表 92。申诉流程如下： 员工对考核结果有异议 N Y N Y 欢迎共阅 表 1 员工申诉表

35、申诉人姓名部门岗位 申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它 申诉内容 接待人申诉日期 表 92 员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它 申诉内容 面谈时间接待人 处 理 记 录 问题简要描述： 调查情况 : 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备注： 欢迎共阅 第十章附则 第五十条考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考 核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第五十一条本制度由计划处配合综合办提出制订、修改建议，所长审 批。综合办负责解释。 第五十二条本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触 的规定一律以本制度为准

36、。 第五十三条本办法自颁布之日起实施。 欢迎共阅 附录一：能力评价指标定义表 附表 1-1 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 A ：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标 人际交往能力 关系建立：ABCD 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 较为自我，不易与 他人建立长期关系 刚愎自用 , 不易与 他人相处，自我封 闭 团队合作：ABCD 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分 发 挥 各 自 的 优 势，保持良好的团 队工作氛围 能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完

37、成 团 队 合 作 精 神 不 强，对工作有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 解决矛盾：ABCD 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 解 决 矛 盾 手 法 生 硬，影响工作顺利 进行 遇到矛盾不知如何 解决 敏感性：ABCD 对他人较关心，容 易 感 知 别 人 的 想 法，体谅他人，善 于 领 会 他 人 的 请 求，并付之于适当 的言行 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 影响力 团队发展：ABCD 易于与他人沟通， 积 极 促 进 团

38、 队 协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标 能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展 尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作 无法与人协调 说服力：ABCD 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见 能说服下级、 同事、 上级接受某一看法 与意见 说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 欢迎共阅 A ：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标 应变能力：ABCD 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动

39、 待人处世较灵活， 能 够 根 据 公 司 要 求，认可公司变化 所带来的冲击，并 能顺利的完成转变 对公司的变化或角 色 的 转 变 不 太 适 应，工作开展有困 难 待人处世刻板，适 应性差 影响能力：ABCD 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 有时能影响他人对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人 领导能力 评估：ABCD 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的评价 他 人 的 技 能 和 绩 效，指出其不足 能够按公司要求对 他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训：ABCD 善 于 了 解

40、 下 属 需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 能 够 根 据 实 际 情 况，通过培训和反 馈帮助他人成长和 发展 不能很好的利用反 馈和培训的手段 对下属的工作无反 馈和培训 授权：ABCD 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务 欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 激励：ABCD 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 有制度，能够利

41、用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 有一定的制度，但 不 能 充 分 发 挥 作 用，无改进措施， 员工积极性不高 工作主要靠命令与 指示 A ：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标 建立期望：ABCD 欢迎共阅 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准 能够给下属订立工 作标准和分配任务 无法给员工建立期 望 责任管理：ABCD 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任 能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务 虽能与员工沟通但

42、缺乏对员工的指导 和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通：ABCD 简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释 含糊其词，意图不 明 倾听：ABCD 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能够注意倾听，力 求明白 能够倾听，有时一 知半解 不注意倾听，常常 不知对方所云 书面沟通：ABCD 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几 乎 不 需 修 改 补 充，比较准确的表 达意见 文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图 文理不通，意图不 清，需作大修改 判断和决策能力 战

43、略思考：ABCD 能 透 过 现 象 看 本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标 能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会 主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公司的前景和对策 等问题 对公司的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战 创新能力：ABCD 工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新 工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识 安步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法 因循守旧，墨守成 规 A ：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标 解决问题的能力

44、：ABCD 欢迎共阅 能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、 找 到解决办法 问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决 发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键 遇到问题，束手无 策 推断评估能力：ABCD 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 大致能作出正确的 判断和评估 对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信 对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程 决策能力：ABCD 善 于 确 定 决 策 时 机， 提出可行方案， 合理权衡，优化选 择，对困难的事处 理果断得当 善 于 确 定 决 策 时 机， 提出可行方案， 但在权衡、

45、选择时 偶有适当，大多数 日常事务处理果断 得当 能 够 确 定 决 策 时 机，但很少提出可 行方案，常求助于 幕僚 遇事优柔寡断，缺 乏主见 计划和执行能力 准确性：ABCD 能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错 能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正 能 大 致 按 计 划 执 行， 不太注意细节， 偶有差错发生 工作无计划，随意， 常出差错 效率：ABCD 时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好 工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量 工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务 工作不分

46、主次、效 率低，经常完不成 任务 计划和组织：ABCD 具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的 能 根 据 公 司 的 要 求，制定相应程序 和计划，在权限范 围内配置资源，明 确目标和方针，以 及确保供应的保障 制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行 做事无计划，缺乏 组织能力 A ：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标 了解客户需求： 客户管理：ABCD 善于与解客户沟 通，准确、敏锐的 把握客户的真实需 求，有广泛的人际 关系 能够与客户沟通， 了解客户需求，为 争取项目而维持良 好的关系 能够与客户

47、沟通， 为争取项目而努 力，但不能准确、 敏锐的把握客户的 真实需求， 与客户沟通有困 难，不能很好的了 解客户需求 欢迎共阅 谈判能力：ABCD 具备完善的客户管 理，引导双方关系， 提高项目争取的成 功率 有较好的客户管 理，能够引导客户 期望，有助于项目 争取的完成 有简单的客户管 理，能够与客户建 立关系，但对项目 争取无帮助作用 无客户管理，不能 与客户建立良好关 系 了解客户需求：ABCD 较高的谈判技巧， 善于把握对方风 格，控制情绪，引 导谈判进程，成功 率高 掌握一定的谈判技 巧，积极促成谈判 成功 谈判中表现努力， 但不够灵活耐心， 有时因谈判技巧不 足无法促成谈判成 功

48、无谈判技巧，致使 谈判失败 专业知识与技能 基础知识A B C D 知识面广博，自然 科学和社会科学知 识都很丰富，对某 些问题有较深研究 知识面较广，对自 然科学和社会科学 知识都有较多了解 知识面一般，除本 行业知识外，对其 他知识略知一二 知识面较窄，除本 行业外，对其他知 识了解甚少 专业知识A B C D 系统全面掌握本专 业理论知识，对某 些 问 题 有 独 立 见 解，是本专业内的 行家 掌握本专业的理论 知识，具有一定的 深度 一般地掌握本专业 的知识，能够满足 工作要求 对本专业知识仅有 粗浅的了解，影响 工作的正常开展 实务知识A B C D 全 面 掌 握 实 务 知 识

49、，精通实务内容， 除出色完成本职工 作外，还能指导同 事的工作 掌握实务知识，能 出 色 完 成 本 职 工 作，一定程度指导 同事的工作 基 本 掌 握 实 务 知 识，能独立处理较 为复杂的实务工作 实务知识没有完全 掌握，需要同事的 帮助才能完成工作 技能技巧A B C D 本职工作操作和处 理关系娴熟，具有 各种本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作所需 要的资格证书，工 作过程中熟练处理 各类关系 熟 悉 本 职 工 作 流 程，能完成工作任 务，但有些吃力 对本职工作不够熟 悉，基本技能不完 全具备，不能独立 完成工作任务 欢迎共阅 附录二：能力评价评分表设计及填表说明 附表 21 各类人员能力评价指标表 附表2-2 中 高层管理人员 能力评价-上 级/ 下级/ 同 级评分表(年 度) 评 价 期间：年 月 至 年月 姓名部门 岗 位 评分结果 能力 指标权重要素 A B C D 能人际交往% 建立关系 中高层管理人 员 一般员工 能力 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面