会计成长专题演讲稿_.docx

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1、第 1 页 会计成长专题演讲稿_ 特征码 DagHDcORbigLncxcVPhU 各位领导，各位同事，大家上午好，我是 我们研究的题目是会计成长期的改善。 首先，我们知道不是说所有的工作都需要慢工出细活，大家都 知道一个会计的成长期影响到我们的管理跨度、影响到我们整 个部门与其他各区的评比结果、更影响到我们自己的考核问题， 而且也不是慢工就能出细活的，所以我想通过这个专题与大家 一起探讨出一个改善的成果。 可以通过以下几个方面来体现，第一是介绍我们目前的一个岗 前培训周期；第二个是分析我们目前传统的培训效果；第三是 介绍我们的一个改革与改革之后的效果； 首先我们先看一下我们目前的一个岗前培训

2、周期，20XX 年我们 第 2 页 新入职 7 名同事，除去失效的数据，剩余 5 名新入职同事，大 家可以看到他们平均的培训期是 20 到 40 天。 通过这 1 个月的培训周期，是什么效果呢？我们可以通过我们 最基本的专业考核方式：每月差错数据来分析。 下面列的是 20XX 年 7 月到 12 月半年的差错数据，通过这个数 据我们看到老会计平均每个月差错是 0.85 个，新会计的平均差 错是 3.63 个。我们也可以看到差错走势图，大家都知道新会计 的差错肯定比老会计要多，但如果新会计差错走势图与老会计 趋近于平行，或者是更好的情况趋近于吻合的一个走势，说明 新会计成长已经基本稳定，而在这里

3、，我们可以看到，老会计 的走势基本稳定，变化幅度不是很大，但在这半年之内我们新 会计的差错走势图是及其曲折且不规则的。 我们的新会计在传统的一个月培训周期下，需要 4 到 6 个月甚 至更长的成长期！ 如果我们改革一下我们的培训方式，我们的会计成长期限是否 会得到改善呢？ 针对这个问题，我们提出几个改革方面：主要是通过内部转岗 第 3 页 与实战模拟部门来改善我们的成长期限。 首先先对内部转岗进行分析，我们可以从源头进行改善，在人 事招聘的时候进行建议，可把招收有财务知识的人比例增加； 会计部在内部招人的时候可优先考虑此部分员工；当他们进入 会计部之后，对角色的转变也会更容易。 针对上面几个前

4、提我们再进行分析，在负面，首先存在一个问 题：人事招聘后，却不愿意转岗过来，这个时候我们该如何面 对？ 第一， 我们通过对西部大区 34 名收银员进行了意愿调查， 61%表示愿意，并且包含有愿意主动申请调入；24%表示不愿意； 15%表示考虑；如果我们把 15%中的人争取一半，将有三分之二 的同事愿意入职会计部共事，上面担心的问题存在的几率几乎 很小； 第二， 假使全部意愿都标为不愿意，对会计部来说也没有损 失，我们后面也有另一种加强培训方式，这个只是增加了多项 选择的方向。而对公司来说更没有损失，就这批人来说，不管 第 4 页 是在经营运作部门发展，还是在职能部门发展，有优秀的财务 意识都能

5、给公司带来良好的推动作用，产生一种双赢的局面。 根据上述形式，我们还可以通过一个案例来看效果：我部门总 共接受过 3 名转岗员工，一名转岗后操作时间比较短，现可以 介绍另外两名，一名是 20XX 年 4 月 25 日入职，20XX 年 6 月 18 日入职会计部，同天上岗，有一年 2 个月的大区总经理助理和 经营部门主管的业务知识基础；另一名是 20XX 年 2 月 27 日入 职，20XX 年 1 月 8 日入会计部，3 月 11 日上岗，有一年的经营 部门业务基础，40 天的岗前培训期（除假期） 在这种基础下她们上岗负责的部门分别为 3 个和 2 个，而他们 的考核结果基本为 1 到 2

6、个，而传统培训方式出来的会计刚上 岗负责的部门平均为 1.6 个，通过这种转岗方式，会计从新入 职 4.27 的比例下降到 1.79 的比例。成功从 4-6 个月缩短到 2 到 3 个月，缩短一半成长期限。 第二个方式，也是我们的多项选择方案二，实战模拟部门，俗 称风雨彩虹经历法；这也是一个心理战术，大家都知道一个人 面对自己有责任的事情和面对自己没责任的事情时的处理态度 第 5 页 是完全不同的，这就是我将介绍的风雨彩虹经历法，把新会计 推到前线，肩负起责任，经历风雨，在压强下成长。 第一种是保守法：我们也可以给一个月培训时间，把培训事件 量化，有针对性的制作计划表； 最主要是到经营部门实际

7、操作一周，量化到每一天。 帮部门打电话通知客户取货，协助部门帮客户办理提货手续， 接听电话帮客户查货等最基本的几种经营操作方式。不要小看 这个打电话，接听电话。 第一通过打电话通知客户时，可以了解公司的经营范畴； 第二通过帮客户查货，对公司的一个运作模式、流程有一个初 步的认识，熟悉我们的操作系统； 第三帮客户办理提货手续，也是培养了我们的一个工作重点， 提高自身的服务意识。 在这个过程中潜移默化为后期接触专业时打好基础，不至于后 期在学习、上岗操作时被架空，能够意识清晰，目标明确，从 第 6 页 而达到缩短我们的成长期限的目标。 根据这种形式，我们分析了几点可能存在的问题：到部门我们 的角色

8、是什么？如何更好的定位？首先，可以告诉他是直属会 计部，到部门意图很简单，按计划表能最简单的理解公司的性 质就行。就好比，在分部学习一周后回会计部接手部门时，不 至于为了一个报货量的问题解释三、五分钟后只知道报，却不 知道是什么意思。 对于经营部门，免费多一个帮手，双方都达到了目标满足，何 乐而不为。 另一种就是高压强的直接风雨法：也就是设置一个模拟部门， 像学校毕业前有一个模拟银行一样，把驻地部门设置成模拟战 场，也就是我们的培训室，平时是老会计兼职，有新会计入职， 就交与新会计，新会计负主要责任，老会计负责检查，负连带 责任。利用这种心理战术，让新员工直接面对第一战场，面对 责任，有助于缩

9、短成长期。 第 7 页 我们也可以看一个案例，是我部门 05 年入职直接负责部门和 06 年入职直接负责部门的案例。一个是 05 年入职第一天直接 接手部门，后老会计上门指导三天，直接负责一个部门；一个 是 06 年入职，岗前和营业员一起参加了为期 7 天的开单等业务 知识培训，直接负责两个部门；一个跟老会计学习了 10 天，直 接负责一个部门。在高压下我们有很多类似的案例，无论三年 前与现在需要操作的专业事情变化的多厉害，有压力才有动力， 就比如 7 月我们新入职一名新同事，岗前老会计带领了一周后， 现接手 3 个部门，目前为止只有一个差错，所以我们相信，有 前例就会有后续的打破记录者。 通过这几个方式，与传统对比下，传统培训会计头半年平均负 责 1.6 个部门；改革后，新会计入职 2-3 个月后，可平均负责 2.5 个部门。培训期是以前的一半，操作量是以前的 1.6 倍。 可节约 1 到 2 个人。 我们能发现成长期短、管理跨度大的同事都有一个共同点：具 备了一定的经营部门知识，了解公司的运作模式。通过这两种 知识的沉淀，能有效的缩短一半以上的成长期，成为一名合格 的营销会计。 第 8 页 我的叙述完毕。谢谢大家对专题进行指点。