员工绩效考核的现状与对策研究以A传媒公司为例.docx

1、内容摘要:在企业的发展中，绩效考核管理越来越受到关注。从企业人格实践的角度来看， 实施绩效评估是激励和激励员工的好方法。本文首先介绍了课题的研究背景、研究意 义及研究现状，然后概述了绩效考核的概念及企业绩效考核理论，进一步分析了 A 传媒公司员工绩效考核的现状，并探讨了该公司当前存在的绩效问题，包括缺乏总体 的先进考核理念、绩效考核流程不规范、绩效考核指标设置不完善，最后提出了 A 传媒公司绩效考核体系优化解决方案，包括树立先进的企业激励理念和思路、明确绩 效考核流程、绩效指标体系的优化改善，建立更加科学和完善绩效管理体系。创建满 足公司真实状况的管理评估系统很容易，并且可以得到各级员工的认可

2、取得显著成 果己成为人力资源管理的首要任务。公司管理人员有必要建立与公司成长相适应的执 行管理系统，以指导，促进和控制员工流动，并鼓励公司战略目标的实施。关键词：员工绩效考核，问题，对策也会有所侧重，a和b两类的人员侧重于考核其管理能力和领导能力，c类的人员侧 重于考核其产品研发能力和创新能力，d类员工侧重于考核其与客户的沟通能力和销 售能力，员工侧重考核其岗位需求的操作能力和工作纪律。员工的人数在公司所占比 例最高，以其为例，每月的绩效考核指标如表3-1所示：表3-1 A传媒公司员工的绩效考核指标表考核指标指标说明考核所属项目专业技术完成本职工作需要的专业技术综合素质熟练程度运用技术进行工

3、作的熟练程度团体协作能否与同事较好地协调和合作学习能力持续获得工作需要的知识和能力完成数量生产或服务所应该达到的数量工作绩效完成质量生产或服务所应该达到的质量业务规范按照规范的要求和标准完成任务工作效率能否按时高效的完成任务目标A传媒公司员工考核的流程分为三步：首先是领导评价，其次是员工自我评价， 最后就是公司的人力资源部门对考核结果进行复评，公司将依据考核结果为员工发放 薪酬和奖金，比如一名员工的某月绩效考核情况将于该员工所在的班组长负责人填 写，并经部门领导审定，由公司的人力资源部门统计分析该员工的绩效水平，并对相 同岗位和层级的员工进行排序处理，从而确定该员工的工资和奖金发放。一名员工的

4、 月度绩效考核具体情况见表3-2所示：表3-2 一名员工的月度绩效考核考核指标所得分数所占比例（%）得分专业技术90分1514分熟练程度90分109分团体协作85分54分学习能力80分54分完成数量90分2018分完成质量95分1514分业务规范90分109分工作效率95分2019分合计91分从上表不难发现，A传媒公司考核指标中大都是定性指标，主观随意性太强，比 较容易失去客观性，很多时候这种考核有失公允或者流于形式，不利于发挥绩效考核 在公司人力资源管理中应用的作用。4.A传媒公司年度绩效考核A传媒公司的员工年终绩效以往考核方法较为简单，高层管理人员和部门负责人 要在年终撰写述职报告，汇报一

5、年来工作上的成绩，总结自身在工作方面存在的不足 之处，并提出改进和提高工作效率的措施，最后是提出下一年度之工作规划。中低层 管理人员主要是完成个人的工作总结，具体就是本年度本人所做的具体工作，所取得 的成绩和存在的问题。技术人员除了进行工作总结外，还要汇报本年度自身的科研成 果。员工和销售员工平时都采取绩效工资的模式，因此不需写工作报告或总结，相同 岗位的年终奖都是一样的。述职报告或个人工作总结要提交给直接领导，领导要根据 述职人和汇报人的一年业绩进行文字方面的评价，最后要提交到公司的人力资源部，作为年度评先评优和发放年终奖的依据。 四、A传媒公司员工绩效考核存在的问题分析（一）缺乏总体的先进

6、考核理念从对A传媒公司中高层管理者的访谈中可以得知，A传媒公司的管理者考核理 论知识比较匮乏，他们虽有一定的考核理论知识，但对考核措施的系统性和复杂性认 识不足。经常是企业管理者心血来潮提出零星考核措施，不能适应企业发展的需要。 他们往往是出台单项考核措施，过于片面，难以满足企业组织的发展，容易出现鼓励 一批、打击一批的现象，难以发挥原有的考核性，导致企业领导者陷于被动的处境， 不利于企业的整体运行。评估是现代企业中管理内容的过程和重要的组成部分。同 时，公司评估系统的管理人员不会定期跟踪人员变动，对新问题和新情况没有深刻的 了解和分析，评估员工的工作也没有按时完成，且未能采取有效的改善措施。

7、二）绩效考核流程不规范就业评估系统不完整，没有人工成本的重复发生。评估和绩效评估过程必须遵循 过程评估，绩效评估，人力评估和应用评估结果的四管齐下的方法，以进行全面评估。 有效评估的基础是一系列活动的继续。绩效评估是评估过程的开始。A传媒公司的一 项研究结果，许多人对该项目的评估不满意。如果没有提出实施计划，将导致评估过 程不能成为改善问题的关键，并且由于内部和外部设计的变化，可能无法及时审查实 施计划；缺乏协调会导致老板和同事之间缺乏协调。在此系统中，他们将无法有效沟 通，员工将无法理解他们的工作差距，而高管人员在部署小型员工时将无法应对问题。绩效考核体制过于单一，多以内部自我评估为主，尤

8、其缺乏党委政府、被监督单 位和社会公众等服务对象的参与，没有有效利用和吸收社会有关方面的评议意见，显 得不够全面，说服力不强。另一方面，在A传媒公司内部，大多数情况下只有上级 对员工进行考核，本人、同级和内部客户对其考核的非常少，考核主体比较单一，容 易导致以偏概全，考核不全面，结果不合理等问题。实际上，对于个人品德、劳动纪 律、工作态度以及廉洁自律的评价，对于内部客户服务效果的评价，同级员工和客户 作为考核主体更为合适。另外上级的考核对整个考核结果的影响很大，很容易出现与 上级关系好的员工得分偏高的现象，考核结果欠缺公平。（三）绩效考核指标设!从对公司中高层管理人员进行访谈的过程中可以得知，

9、当下的考核面临着需要的 困难和问题，缺乏相应的KPI指标考核工作业绩的职位，只有与核心业务相关的职 位，而核心业务之外的各种职位，是缺乏KPI考核指标的。然而，企业的工作流程 是一个不可分割的整体，如若绩效考核指标体系的设置存在缺失，有的职位拥有KPI 考核指标，而有的职位则仅采取简单的考核方式，长此以往，就可能造成考核公平性 的缺失，对于工作效率、工作质量都会造成消极影响。A传媒公司绩效考核方法在设 计上存在以下两方面的问题：一是考核标准主观性强，定量与客观的评价标准较少。 如对于各部门公共目标的考核标准上，现有考核方案仅列举出了各指标的定义，但缺 乏具体的考核细则。对于职工干部的量化考核，

10、尽管在每个考核等级分配了具体的分 数，但每个等级的具体标准如何，还缺乏适当的评判标尺。这不仅会降低考核方案的 可操作性，同时还往往造成考核结果失真和考核工作中的形式主义倾向。二是绩效考 核标准定位过低，难以起到有效的激励引导作用。如考核中公共目标几乎都是“扣 分，少有加分现象。这样做的结果是使最低标准变成最高标准，艮旷不犯错”成为最高 标准。仅使用扣分的评价方式不利于从积极的角度鼓励员工提升工作业绩，无法发挥 出绩效考核标准的正确导向作用O 五、A传媒公司绩效考核体系优化解决方案（一）树立先进的企业激励理念和思路员工的个人目标直接影响着员工个人的努力程度，因此，需要公司帮助员工指定 适当的目标

11、来引导他们自己的行为。而员工努力的行为是否就能取得预期的工作成效 和组织的认可，就要看员工能力的培养和组织绩效考核系统是否是公正的、客观的、 科学的。如果能让员工感受到自己的工作努力、工作绩效与个人收获之间成正比的关 系，这样一来会大大的提升员工的满意度，对于他们工作的积极性有着非常正面的影 响。因此，A传媒公司的绩效考核思路是主张将员工的个人需求、行为动机、工作绩 效、奖惩措施与需求、目标相结合的过程，也是将各种激励理论正确的、综合的加以 运用的过程。其中尤其需要重视的是，以国有企业的角度来说A传媒公司在其发展战略中还 应追求集团化的发展，积极开拓文化旅游产业园区、国际教育等新领域，因此必须

12、重 视对于懂技术、善经营、会管理的复合型人才队伍的培养和激励，这样才能更好的吸 引多元化综合型人才，才能够发挥人才效应，保证企业发展战略的实施。而这一类人 力资本不仅对于产业园区运营公司是非常宝贵的，而且在人才市场上也非常受重视， 如果这类人才不能在公司工作期间获得应有的满足感，就有可能被其他公司的优厚待 遇所吸引，从而造成人才流失。因此，国有企业不仅在招聘引进人才时，要运用较为 灵活的人事管理手段，公司人力人员在进行相关的评估过程中，也要重点关注对于这 类人才积极性的调动。（二）明确绩效考核流程从不同角度查看和评估不同的评估主题。如果只有一个评估问题，则评估者的愿 景将是完整的，这将导致评估

13、中的重大错误。评估项目的原因不是一成不变的。每个 部分都有自己的评估目标，因此实际上会有不同的评估。对于A传媒公司而言，人 力资源部门可能是第一个制定系统规则的机构，而更详细，具体的规则由各机构制定 照顾他们适合他们的体系。只有在人力资源部制定了评估内容的框架之后，才能创建 特定的评估标准。只有依靠我们自己，我们才能开发出与不同部门的不同需求相关的 评估，同时为员工发展和培训奠定基础。在设计评估工作的内容时，直接涉及的部门 应考虑员工的实际工作，评估员工是否符合该职位的条件，帮助员工确定自己的优缺 点，并使用这些评估内容中的数据。进行培训以为员工提供薪资基础。评估公司绩效 的要素应该是首要任务

14、主要评估是工作的完成度，然后是其他素质，例如实力，知 识和能力。(三) 绩效指标体系的优化改善1. 部门绩效指标及权重设计A传媒公司通常会衡量KPIKMO KPI的成功程度，通常包括业务完成情况，战 略管理目标的完成情况和成本控制能力。KMO特别包括标准化的内部管理和团队建 设。公司可分为业务发展部，公司管理部，人事管理部，财务部，生产部，广告管理 部等。尽管它们不是统一的组织，但是大部分时候都会进行通力合作。因为机构的 类型的有所不同，我们必须根据其性质对其进行分类。官方评估分为两类，一类是 填写财政部的详细信息，一类是劳工部的部分，另一的其他部分是按照实际状况评估 员工的绩效。这部分占所

15、有环节的50%o2. 个人绩效指标的设定(1)经营管理人才KPI指标的设定企业管理A是指不参与公司运营和部门各个组成部分的管理，生产，运营以及 思想政治活动的员工，在决策，运营策略，销售和执行上应按劳动力划分，分为对私 和对公，行政管理三个行政区，按标准分为高级管理，中央管理和实施三大类。根 据特定的人力平台控制大方向，KPI系统被设计为具有三个级别和三个标记。三个 级别分别是高级管理人员，中央管理人员和高级管理人员。A公司高管层KPI设定公司A的高级管理人员对公司的运营和发展至关重要。公司的成败很大程度上 取决于其管理实力和绩效。因此，高级管理人员应具有良好的素质教育，合作精神和 职业道德。

16、作为高级管理人员，您需要清楚自己在公司中的职位和角色，并具有高度 的责任感，主动性和独立性。在为特定职位创建KPI绩效指标时，高级管理人员对 决策负有关键责任。工作内容将做出更多决策。因此，绩效指标并非特定于KPI。集 团高级管理人员的绩效指标主要描述企业利润的完成率，成果的完成率，安全生产， 成本控制率和精神文明。工作态度评估指标主要包括敬业精神，责任心和团队合作精 神。工作绩效评估的重点是决策能力，领导能力和控制能力。总经理绩效评估，绩效 评估80%,工作方法和工作绩效均为10%。绩效评估指标由公司的年度业务计划确 定，其中包括预算目标，例如毛利润，净资产收益率和当年的关键业务管理目标。表

17、 1列出了用于评估总经理个人绩效的KPIo：表1总经理个人绩效KPI设定项目总经理业绩考核指标25%25%20%20%15%15%15%15%5%5%工作能力10%工作态度10%副总经理和高级经理同级别的绩效评估是根据年度核心业务和管理目标进行的， 占总绩效的75%。这些目标由公司的业务计划定义，其中包括利润和成本控制。副 总经理在关键业务管理活动之外的职位绩效评估占25%以上，特别是检查其工作效 率和地位。表2显示了副总理级经理个人绩效的KBI设置：表5-2副总级高管个人绩效KPI设定技卢核者职务业务 发展 部副总企业 管理 部制作 部广告 经营 部国际教育部文旅产业园动漫部投资 部KPI

18、利润指标完成率20%20%20%30%20%15%15%15%项目 完成 率30%20%10%20%10%10%20%10%风险控制10%10%10%10%10%30%20%10%成本 费用 控制10%20%30%10%30%15%15%10%内部 管理5%5%5%5%5%5%5%25%工作能力10%10%10%10%10%10%10%10%工作态度15%15%15%15%15%15%15%20%中层的绩效公司A的中层管理人员（即中层管理人员）是中层管理人员，他们与高级管理 人员和高级管理人员相关联，并且主要是公司的部门主管和CEOo中层管理人员对 其职责和责任负责；他们可以根据公司A的组织变

19、化采取有效，及时的预防措施； 他们可以清楚地了解任务的目的，并可以组织观察以合理的方式完成任务。作为部门 或部门的负责人，中层成员努力工作以指导部门成员并实现部门目标。因此，中层管 理人员的绩效目标就是他们领导的团队的目标。中级绩效评估的重点是年度关键业务 和管理目标，占总体绩效的65%。这些目标是根据其年度活动和目标设定的，包括 部门完成率，部门质量保证率，部门成本和成本控制率以及部门控制和管理风险标准 化。除了关键的业务管理活动之外，中间职位的绩效评估也占35% （重量），这仔细 地测试了他们的工作效率和方法。表3显示了中层管理人员各个职能的KBI设置:表3中层管理人员个人绩效KPI设定项

20、目权重业纸考核指标部门工作完成率20%部门工作质量合格率15%部门成本费用控制率10%风险控制10%胜任能力20%工作态度30%执行层的绩效高级经理不能总是对后果承担直接责任，这在平时的常规行为中表现的很明显。 执行层应该承担更多的后果。根据主要业务管理目标，工作态度和年度工作绩效对管 理绩效评估进行了细微分类。这些目标是根据其工作职责设定的，包括工作完成率, 工作质量认证率，工作成本控制率和安全事件率。除关键业务管理活动外，中层职位 的绩效评估占35%,主要评估工作环境和职业道德。表4显示了高级主管个人管理 的KBI设置：表4执行层管理人员个人绩效KPI设定项目权重业绩考核指标岗位工作完成率

21、20%岗位工作质量合格率10%岗位成本费用控制率10%风险控制10%胜任能力20%工作态度30%(2)普通员工KPI体系公司的正式员工通常包括参与各种任务的人员，例如编辑，广告和采购。作为 一家公司，A传媒公司不同职位的员工的技能，职责和职能是如此复杂，以至于其能 力水平是不稳定的。KPI指标系统旨在从三个方面评估高效船舶的性能。所有这三 个指标都用于从三个不同的角度评估能力：工作绩效，工作效率和工作态度。根据 不同的技能和专业，为要求的技能安装一个绩效KPI系统，如表5-5所示：表5-5普通员工个人绩效KPI设定项目技师权重业绩考核指标本职工作完成率20%本职工作完成满意度20%关键技术革新

22、及效益10%成本控制10%胜任能力20%工作态度15%六、结论A传媒公司应该构建一个更加科学和完善绩效管理体系，这样一来就能够保障公 司长远的发展。公司更应该明确地去塑造一个相对完善的管理体系，虽然这个过程会 遇到非常大的阻力和障碍，但是依然要坚持完成，所以也需要公司高层的参与支持， 需要部门之间的配合协调，需要员工的认可参与，更需要制度的保障，企业文化的助 推。本文中改进的绩效管理体系是在现有绩效考核的基础上引入了绩效计划制定、考 核实施、绩效沟通反馈、绩效改进、结果应用等一系列绩效管理活动，在改进中充分 体现了公平原则并建立了申诉机制，此外，评估结果的实施与员工培训，工作调动， 工作发展和

23、职业规划有关。因此，绩效管理的实施可以有计划，深入地进行，这将有一、引言1（一）研究背景及意义1（二）研究现状1二、相关理论与概念界定4（一）绩效4（二）绩效考核4（三）绩效考核体系4（四）员工绩效考核理论5三、A传媒公司员工绩效考核体系的现状分析6（一）A传媒公司概况6（二）A传媒公司现有绩效考核体系状况61 .绩效考核的指标62. 部门与岗位的绩效管理指标73. A传媒公司月度绩效考核74. A传媒公司年度绩效考核9四、A传媒公司员工绩效考核存在的问题分析10（一）缺乏总体的先进考核理念10（二）绩效考核流程不规范10（三）绩效考核指标设置不完善11五、A传媒公司绩效考核体系优化解决方案1

24、2（-）树立先进的企业激励理念和思路12（二）明确绩效考核流程12（三）绩效指标体系的优化改善131. 部门绩效指标及权重设计132. 个人绩效指标的设定13六、结论17参考文献19 助于提高员工和组织的整体绩效并实现目标。确保整个企业业务发展顺畅。为企业积 蓄所需的力量。参考文献1 Eric Lavigne. How structural and procedural features of managers* performance appraisals facilitate their politicization: A study of Canadian university dean

25、s9 reappointments J. European Management Journal,2018.2 Ahmed Mehrez,Fawwaz Alamiri. An assessment of performance appraisal satisfaction levels among physicians: Investigation from the healthcare sector in QatarJ. Management Science Letters,2019,9( 11).3J Ylenia Curzi,Tommaso Fabbri,Anna Chiara Scap

26、olan,Stefano Boscolo. Performance Appraisal and Innovative Behavior in the Digital EraJ. Frontiers in Psychology,2019,10.4 尚衍宾，孙兴平.基于平衡计分卡的房地产企业绩效考核研究以日照金杉置业 有限公司为例J农家参谋,2017(23):313.5 张若凡.JY房地产销售人员的绩效考核方案问题及建议J企业改革与管 理,2018(01):52-54.6 安晓莹.房地产中介公司基层员工绩效考核问题及对策研究J中国管理信息 化,2018,21(08):65-66.7 赵晓宇.房地产

27、企业人力资源的绩效管理分析J.住宅产业,2018(07):67-69.8 刘嫄,金长宏，沈霖沆.房地产企业财务管理人员绩效考核体系研究J工程管理学 报,2017,31(01):153-158.9 杜森.企业绩效考核方案的制定J.财会学习,2019(10):187-189.10 姜琦，赵辰光.公共部门人力资源管理绩效考核初探J边疆经济与文 化,2019(01):29-31.11 李颖.房地产企业绩效考核体系的建立J人才资源开发,201542:68-69.12 刘嫄,金长宏，沈霖沆.房地产企业财务管理人员绩效考核体系研究J.工程管理 学报,2017,31(01):153-158.13 赵创，潘广川

28、房地产企业销售员工适应性绩效考核指标设计J,中国管理信息 化,2016,19(17):108-111.14 张若凡.JY房地产销售人员的绩效考核方案问题及建议J企业改革与管 理,2018(01):52-54.15 李爱红.房地产企业财务管理人员绩效考核体系研究J中国国际财经(中英 文),2018(06):124.16 安晓莹.房地产中介公司基层员工绩效考核问题及对策研究J中国管理信息 化,2018,21(08):65-66.17 李耀军.论房地产企业绩效管理体系的构建J中国市场,2018(18):102-103.18 刘婷.房地产企业绩效管理体系构建策略探讨J.知识经济,2018(15):9

29、5+97.19 刘嫄,金长宏，沈霖沆.房地产企业财务管理人员绩效考核体系研究J工程管理 学报,2017,31(01):153-158.20 刘建春.目标责任预算在绩效考核管理中的运用分析J.北方经 贸,2017(08):136-137.21 赵创，潘广川.房地产企业销售员工适应性绩效考核指标设计J.中国管理信息 化,2016,17:108-111.22 Nikpeyma Nasrin,Abed Saeedi Zhila,Azargashb Eznollah,Alavi Majd Hamid. Problems of clinical nurse performance appraisal sy

30、stem: a qualitative studyJJ. Asian nursing research,2014,8(1).23 Deloris McGee Wanguri. A Review, an Integration, and a Critique of Cross-Disciplinary Research on Performance Appraisals, Evaluations, and Feedback: 1990-2000J. Higher Education of Social Science,2014,7(1).一、引言（一）研究背景及意义人力资源管理基本上是公司对于人

31、员管理的一种工具。业务经理可以使用人力资 源管理实践（例如人力资源计划，选择，培训，评估和薪资系统）来吸引，验证和维 护高质量的人力资源。其次，在公司获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的第 二个目标是鼓励人们表现出支持公司利益的行动。由于人力资源只是公司可持续竞争 优势的必要条件，因此需要更加充分的条例去实现公司管理。之所以要达到一定水平 的人力资源能力，是因为它们允许人事公司通过特定的行动来展示它们。因此，人力 资源管理是人力资源与业务绩效之间关系的适度变化。长期以来，中国公司受到计划经济体制的影响和控制。员工的管理需具有强大， 系统，有序，有积极理念的“公司文化”，并且缺乏适当的人力资

32、源开发计划和机制。 在传统的管理和员工绩效评估中，通常基于情报，绩效，无缝监控和简单的工作记录 对员工进行评估。缺乏严格，系统和科学的评估方法。评估结果不仅单一，而且还有 许多纹漏。近年来，国有企业改革和改革取得了一些成就，但与现代公司治理和快速 的经济状况相比，人力资源管理的各个方面仍然存在巨大差距。人力资源管理是现代 人力资源管理系统中最基本的任务之一。为了准确，公正和认真地评估员工的绩效， 必须使用科学的评估方法。绩效管理级别通常控制其他员工政策的影响。因此，研究 和建立满足组织需求的绩效管理系统将客观地证明评估的水平和有效性，这将在管理 组织的人力资源开发中发挥积极作用。（二）研究现状

33、伴随着中国经济的持续增长，在引入国外研究成果的基础上，国内科学家对绩效 管理进行了全方位的考察，通过考察得出了很多有效的方案。1、绩效考核的影响中国的专家和科学家因推动科学有效的绩效管理以及公司的进步和发展而闻名。 在这些学者中，有些人更具代表性。例如，尚衍宾，孙兴平(2017)认为，评估员工 绩效的传统方法已无法满足公司发展要求：公司需要引入绩效考核模型以鼓励企业快 速发展。张若凡(2018)认为绩效考核是该单位人力资源管理系统的重要组成部分: 他们可以确保最高的员工素质和技术能力以及良好公司的绩效。该评级将为公司带来 良好的社会和经济利益。它在企业员工管理中进行绩效评估，并分析绩效评估在组

34、织 人力资源管理过程中的作用。2、绩效管理的指标设计Eric Lavigne (2018)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织 中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等, 而这些背景因素对于成功的实施绩效评估有着非常重要的作用。Ahmed Mehrez (2019)认为绩效管理系统应该是一个循环周期，包括：衡量、 达成契约、规划、监督、评估、反馈、人事决定、开发、最后再回到衡量。Ylenia Curzi (2019)则把绩效管理看作管理员工绩效的系统。他认为，绩效管 理过程应该包括：在给员工确立目标并与其达成一致的基础上，对实际期望的绩效进 行计划

35、估计、客观衡量或主观评价，最后通过相互反馈进行修正，最终确定可接受 的目标并采取行动。安晓莹(2018)将KPI与BSC二者的优点进行整合，设计了一套战略绩效指标 体系。赵晓宇(2018)在指出仅设计财务指标的局限的同时，认为应当导入过程指标、 管理指标尽量避免淡化企业战略目标、以考代管、以包代管的缺陷。刘嫄,金长宏 (2017)引入联合基数法来确定部门的指标标准，以解决部门绩效考核指标设计的难 点。就绩效管理的方法看，杜嵌（2019）将相互模糊评价法应用于绩效管理中，该方 法既可以用于很难评价的绩效评价指标，又可对不同岗位任职者的工作表现进行相互 评价，操作简单，结果便于应用。姜琦,赵辰光

36、2019）提出将部门绩效考核体系纳 入公司绩效评价体系中，来解决不同部门员工绩效评价结果的协调和比较。李颖 （2015）指出应当通过绩效展示来“激活”员工，将被动考核变为主动表现，提高员工 的参与热情和积极性。刘嫄,金长宏（2017）针对传统人事管理的主观性、艺术性己 不能适应现代人力资源管的需要，提出了对绩效考核革新的方法，即借助现代理论和 技术平台的系统综合的刚柔相济的考核方法。就绩效考核结果的应用看，赵创,潘广川（2016）利用默克公司设计绩效加薪矩 阵，将考核结果与员工薪酬联系起来，不仅能注重对个人绩效差异的评定，而且还可 以控制总薪酬成本。张若凡（2018）对考核结果如何进行有效地

37、面谈提出了见解，他 认为，首先应当以解决问题为着眼点，其次考核者与被考核者做好双向准备，再次进 行正面激励，反面鞭策。就绩效管理的创新看，李爱红（2018）设计了基于渐进式创新战略的绩效管理， 即以基于目标和自我控制、充分发挥员工特长、调和个人目标为管理哲学理念，将业 绩导向和学习导向、个人导向和团队导向有机整合起来的多重绩效管理体系。安晓莹 （2018）通过寻找创新与绩效管理的契合点，设计创新导向的绩效指标体系，建立奖 励创新极小的绩效考核，加强绩效管理的沟通与反馈，树立高层的创新理念立建立和 完善企业创新导向的绩效管理。至少需要一篇近五年的外文文献，此外需要对文献进行评述。（三）研究内容论

38、文主要针对A传媒公司的业绩，从多方面分析该公司当前存在的绩效评估问 题，针对实际存在的问题，提出相应的解决对策，从而建立更加科学和完善的绩效管 理体系。（四）研究方法1、案例分析法其他自己归纳二、相关理论与概念界定（一）绩效简单的来说，绩效实施意味着成功和质量。它己用于经济管理项目，指的是公 共经济管理活动的影响。用于人力资源管理时，是指自然的出口行为或取得的成果; 在公共部门用来衡量政府活动的影响时，这个想法有很多目标。（二）绩效考核测评是企业领导力的一个实质体现。这意味着高级评估委员会会比较工作政策 和职业道德，并使用科学的评估方法来评估员工绩效，员工履行职责的程度以及员工 绩效的测评会非

39、常直观的体现出员工的发展和工作结果。常见的工作评估方法包括 BSC, KPI和360度评估，绩效评估是一个常规过程。性能测试是管理系统中的一 个重要工具。（三）绩效考核体系绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指 标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考 核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业 绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。（四）员工绩效考核理论1、激励理论在考察绝大部分的工作和评估过程中，奖惩机制与其他的机制一样重要。古典的 激励理论认为经济因素和物质条件因素

40、是两个很重要的激励因素，可以通过设立奖惩 制度来进行管理。而人际关系理论将社会因素和心理因素看做比较重要的两个激励因 素，认为“员工的心情好坏会影响生产效率的高低”。现代的管理理论认为人的贡献本 身就非常有价值，可以通过内心激励法来将组织的目标和任务分配给个人，以求获得 认同感。激励理论的目的在于找出促使人们去做某件事或发生某种行为的背后推动力 所在。与绩效管理与评价密切相关的三个激励理论是：目标、强化和鼓励。首先是目 标理论，有效目标的制定可以促使人们能够顺利的完成富有挑战并且合理的目标，从 而使人们可以从中产生自豪感以达到激励的效果。强化理论是是指人们在达到目标 后，组织会给予一定的奖励以

41、作为鼓励，这样会加强激励的效果。而鼓励理论是指组 织对个人行为的鼓励。即组织认为个人通过努力可以完成的更好，使个人能够产生自 信，并且行为上也更加坚定。2、权变理论由美国的弗德勒提出的权变理论在20世纪60年代开始兴起，直至1970年已经 开始被大众所认可。权变理论与其他理论不同，它更强调变化的重要性。它最大的特 点是它打破了传统思想的僵化模式，它不要求管理者按照一成不变的、固有的管理方 式去施行，而是要求管理者一切从实际出发，根据具体环境进行管理，使管理者在进 行管理时有了一定的灵活性，能够在不同的环境因素下灵活机智地采取最适当的管理 策略，以达到预期的目标。权变思想是一种灵活变化的思想，这

42、种思想使管理者能够 从实际出发，以实现总体目标为目的来进行管理，其现实意义就在于，强调必须一切 以实际情况为准，按照实际情况有的放矢，在变化的环境中运用不同的策略，以达到 有效地管理。权变理论对考核部门绩效评价的指导意义在于：对于某一部门来说，进行绩效评 价的最好的方法就是根据其所处的实际环境来进行。如果对多部门进行绩效评价时， 应该根据其所处环境多方协调，找到最合适和有用的方法。绩效评估系统应基于对 价值组成部分内部和外部的实际条件的估计，并且应在实际条件发生变化时进行相应 的调整。三、A传媒公司员工绩效考核体系的现状分析（一）A传媒公司概况2011年A传媒公司初步成立，、主要从事广告媒体，

43、城市文化推广，多元文化活 动和体育，外商投资，通讯技术应用，展览活动等。（二）A传媒公司现有绩效考核体系状况1.绩效考核的指标该公司在国营企业时期就推行过类似绩效考核的制度办法，改制后，基本上延续 了以前的管理办法，近几年又推出了“十佳名店”评选等活动，公司员工己经具有了一 些绩效考核实践的经验，为公司推进更为完善的绩效考核体系设计奠定了基础。但是 以前的绩效考核指标不系统，定量成分少，定性成分过多，员工对绩效考核的认识仍 比较肤浅，越来越着束缚公司的进一步发展。公司目前采用分层考核的体制，并按照层次把经营目标分解细化，作为考核标准。其考核体系主要有以下三个层次：总经理对各业务副总经理的分管范

44、围进行考 核，并把其作为各位副总经理的工作考核根据；副总经理考核其分管的各部门的指标 完成情况，并将其作为部门主管的考核依据；部门主管则把任务进一步分解细化，对 员工分配任务，并依据所属员工的工作表现和各项指标的完成情况来评估员工的表 现。整个过程是自上而下的。2. 部门与岗位的绩效管理指标A传媒公司绩效考核方式主要采用上级评价的方式，通过联系生产部的人事主管 协同生产部负责人对员工进行考核，考核主要是对其出勤率、服从性、责任心、合作 性等角度，通过日常考勤表观察、日常工作记录等，提炼员工的出勤率和责任心等关 键性因素的指标，并对这些指标进行考核，提出考核的结果。这些指标来说，还有一 定的考核

45、做依据，比如说出勤是有考核的记录的，这样的指标还有据可依，但是对于 合作性、服从性等指标的考核方式来说，主观性就很大了，这种考核标准条件下，人 事主管和生产部门负责考评的人员就有很大的权利，他们甚至能够驾驭最终分数，使 得员工考核的结果带有一定的随意性，整个考核的过程中基本上是上级说了算，同事 反馈和领导反馈都缺少这些环节，从面对于考核的结果也值得怀疑，久而久之，员工 会认为，是因为“关系，因素在作怪，使得他们的考核可高可低，打消了考核本质的 要求，不利于考核目的的达成。3. A传媒公司月度绩效考核根据岗位和工作性质的不同，A传媒公司把员工分为五类员工进行考核，分别为: a类（部门负责人和公司高层管理人员）、b类（中层和低层的管理人员）、c类（企 业的技术工作人员），d类（基层员工），e类（员工）。考核的内容主要就是员工的工 作绩效和综合素质，根据员工工作岗位的不同，人力资源管理部门在设置考核指标时