后备人才培养制度.pdf

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1、后备人才培养制度 目录 第一章总则 2 第二章后备人才库 2 第三章确立关键岗位与人才 3 第四章后备人才的选拔 4 第五章公司内部轮岗制 5 第六章企业导师制 6 第七章后备人才的绩效评估 8 第八章岗位变迁与调动 9 附则. 9 附录一：后备人才申请表. 10 附录二：华丰后备人才选拔标准表设计. 11 附录三： 3.1 岗位轮换参考性关联岗位表. 13 3.2 岗位轮换管理流程图设计 15 附录四：导师考核评估设计表及说明. 16 4.1 导师带徒协议书 18 4.2 导师带徒 - 协议期总结 19 4.3 导师工作报告 20 4.4 导师与学员面谈记录表 21 附录五：后备人才考核评估

2、设计表及说明. 22 5.1 学员工作和思想小结 25 后备人才培养制度 2 第一章总则 第一条目的和宗旨 本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位， 后备人才的选拔和 岗位轮换制、导师制、 后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与 激励程序，有计划、 有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力 资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉。 第二条培养原则与方式 坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立 足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。 第三条主要内容 本制度主要包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导

3、师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。 第四条责任部门 公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的 责任，并具体落实各项计划与政策，人力资源部负责后备人才培养制度的制定、 落实与监督、修改和完善， 后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的 确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。 本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。 第二章后备人才库 第一条目的 建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进 创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等 方面的后备人才管理。 第二条后备人才库结构

4、分级定才： 建立一级、二级、三级后备人才库， 根据后备人才评估委员、 行政人事部门对后备人才的综合评价，确定每个后备人才归属。 一级后备人才库的级别最高，二级、三级按顺序次之。公司的管理或领导岗 位出现缺位时， 从一级人才库提取信息并选拔合适人才，同时从二级人才库选拔 3 相应的人才补充一级人才库的空缺，此时该二级人才库的空缺由三级人才库补 充，并且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依次而推。 确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在 公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。 各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政人事部门根据公司的 人

5、才发展战略需求来确定，并依据公司的发展情况适时修正更新标准。 备注：根据公司目前的实际情况， 可以暂不考虑人才库分级、 人才库比例的 确定，随着公司的不断发展和后备人才数量的增加，再考虑人才库的结构设置。 第三条 责任人 明确责任人， 负责建立后备人才库，并对数据进行更新，同时通过数据的分 析和整理，为人力资源部提供必要的后备人才参考信息与建议。 第四条 后备人才评估委员会 组成成员：生产副总、行政副总、人力资源部经理、技术专业人员、营 销总监、财务总监、各二级公司负责人 第三章确立关键岗位与人才 （此章节可待本制度成功推行后考虑施行） 第一条目的 关键岗位上的关键人才创造了企业的大部分价值和

6、利润，确立关键岗位与人 才，建立相应的后备人才储备， 有利于确保公司有序经营， 持续创造利润与效益。 第二条定义 关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司业务产 生较直接重大的影响，岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗位。 关键人才是指在关键岗位上任职并且胜任的人才，来自于外部的人力资源市 场或内部的后备人才培养。 第三条评估与确立 由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量一般为岗位总数的 10%左右，每个关键岗位的后备人才数一般为3 个左右。 4 第四章后备人才的选拔 第一条选拔的标准 1、评估委员会、行政人事部根据员工的工作经验、为公司服务的年限、综合

7、能 力、品德素质进行评价选拔后备人才，并进行评级。 2、后备人才分为：行政和管理类、技术类、财务类、营销类、建筑类。 以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才要评定技术等级； 中高层后备人才、一般后备人员的评定指标： 定量指标：在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书 定性指标：工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献 3、参考性指标 10项能力指标：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能 力、解决问题能力 、沟通能力 、协调控制能力 、全面领导能力 、执行能力 、 人际关系能力。 品德素质指标 ：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。 知识指标：专业

8、知识、学识、相关知识。 后备人才选拔评估表见附录二。 第二条评估方法 面试。评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的 了解对其能力与品德方面的素质情况作出初步判断。 一般后备人才由行政人事部进行面试，确定人选 （若在二级公司还需其负责人签名确认） 中高级后备人才由评估委员会进行面试，确定人选 员工的书面材料与自述书。就此，可了解员工的历史情况与员工自我评 价。 访谈。对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合其 身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。 员工职业倾向测试结果、个性特征、员工个人职业生涯。从这些方面判 断员工的职业规划与公司的发展

9、规划是否相符，员工是否有意在公司长期发展， 5 公司是否能够征对其职业规划提供给员工相应的发展平台。 第三条程序 员工报名 /各职能部门或二级公司部门推荐行政人事部/评估委员会进行评定 确认人力资源部门制定后备人才培养方案人力资源部门实施并跟踪后 备人才的工作 /定期评估后备人才的各项表现 第四条选拔对象 新员工中的少数具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有 意愿长期为企业服务的人，考虑纳入后备人才库。 现有员工中具备良好的知识基础，很好地融入企业文化，并在工作中表现 突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库。 第五章公司内部轮岗制 第一条定义 内部轮岗，

10、即制岗位轮换， 一般在区域内或系统内进行， 不同部门或不同分、 子公司之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。 第二条作用 节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动，工作内容 丰富化，激励员工，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个 部门工作流程的熟悉，增强工作中的协调性；使每个员工的工作更加透明，有利 于公司内部的公平性。 第四条适用情形 新员工入职初期。对于新招进的具有培养潜质的员工，包括大中专院校 毕业的应届生，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解企业运作，融入公司文化。 后备人才的培养。 征对选拔出来的后备人才， 公司制定相应的培养计划， 包括轮岗计

11、划，为后备人才走上管理岗或专业性岗位提供基础。 第五条轮岗周期与方式 轮岗的周期可为半年、 一年、两年，每个部门或岗位的时间可作具体安排和 协调，每个岗位的轮岗时间不得少于3 个月。 （可轮换的关联岗位见附表3.2） 6 轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮 岗。 第六条轮岗员工管理 轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原派出单位或部门，其工作表现和绩效由 轮岗所在部门（单位）反馈给原派出单位（部门），做为考核的依据。员工轮岗 完毕，应该向人力资源部提交轮岗报告，以备案。 第七条审批程序 一般员工：员工所在部门单位审批人力资源部门审核和备案 中层干部或专业技术人员： 部

12、门单位提案人力资源部审核总经理 批准 岗位轮换管理流程见附表3.1。 第八条轮岗的应用 轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。（新员工的 上岗必须经过至少一次轮岗） 第六章企业导师制 第一条定义 企业职业导师制，即师带徒制，是指企业中富有经验的、有良好管理技能的 资深管理者或技术专家， 与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性 关系。导师制可以充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和 部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。 第二条导师的甄选 导师制是一项利在长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效 果。因此对导师必须有相应的素质要求，

13、根据导师的综合素质、管理能力、业务 能力、个人专长，公司评估委员会可将评为为一、二、三级导师，不同层次的导 师带领不同层次的学员。 公司内部的管理和领导人员和具备优秀专业技术的专家 人员、确定的后备领导人员或者骨干员工，是具备任职资格和作为导师甄选的对 象。 注：目前鉴于公司导师人选的局限性，初期阶段由公司各个部门领导来担当 7 导师的角色。 导师除了应该具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能力强、 认同企业 文化，还应该具有以下品质：和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、 乐于助人。 第三条对导师的培训 公司人力资源部和其他各部门领导人乃至公司高层领导共同负责对“导师” 定期进行培训

14、和培养，学员继而从导师身上学习和接受新知识、新信息。培训的 课程主要为以下方面： 公司经营理念、发展战略、企业文化、公司制度、指导新 员工技能、 团队建设、职业生涯发展规划， 管理技巧， 领导者素质、沟通技巧 等。 根据导师知识与能力情况，明确差距，确定培训课程和内容。 导师外训：按照不同的人员类别确定课程。 （技术类、财务类、营销类、 行政管理类、建筑类） 具体的课程和时间安排由集团人力资源部结合导师个人需求和公司实 际来进行。 第四条导师的工作要求 导师在辅导学员过程中， 除了日常工作中潜移默化的影响作用，还需做好以 下工作： 建立导师与新员工学员之间的信任基础，创造良好的工作中的师生关

15、系，一名导师可根据实际情况带一个或两个以上的学员； 做好事前沟通，了解新员工学员的个性特征、个人专业和知识结构、 个人职业发展规划等方面的基本情况，并根据了解的情况制定辅导期间的计划。 导师在辅导期内，给新员工学员安排工作项目、研究课题、学习内容 以及要达成的目标，对其工作进行随时指导，并定期进行面谈与指导， 并做好总 结记录。 导师开设培训课程， 包括管理和领导技能等方面的内容，以及岗位指责、 岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等。导师根据学员个人实际情况 和公司发展需要，灵活地选择培训时间，培训形式可以是正式和非正式的。工作 项目、研究课题、培训课程需提交人力资源部备案。 员工轮岗

16、与导师制的结合办法：员工在轮岗期间，可根据轮换的不同岗 8 位所在的不同， 不同时期选择相应的导师， 接受导师的工作和生活指导。 第五条对导师的绩效评估和激励 根据每个导师所带学员的数量，确定导师每月津贴，津贴可定在200-500元 /月之间的不等数额，（或为方便实施，也可统一每月津贴数额）。导师在辅导新 员工学员期间的表现列录年终考核中，在年终时，公司进行优秀导师评选，优 秀导师可列入公司的重点提拔对象，并获得一定数额的奖金。 导师和学员签订师带徒协议书 ，确定双方的职责和目标。每个导师带一 个学员的时间周期不能少于三个月，一般为半年、一年。协议书约定的合同期满 后，由后备人才委员会对导师的

17、成绩进行评定，合格和优秀者给予一定象征意义 上的物质或精神奖励。 导师定期（每个月或每个季度）提交导师工作报告，交由评估委员会作为考 核评估的依据。 导师工作报告包括新员工学员的工作表现和进步情况、面谈记录、工作项 目、研究课题等要素。 此外后备人才的绩效评估成绩作为委员会评估导师的重要 参考指标。 导师的考核成绩：计为附加分，作为绩效奖金的依据。（此条可考虑删除） 导师考核评估表及关联表格见附录四。 第七章后备人才的绩效评估 第一条对后备人才进行定期评价，每个协议书的合同期进行一次。 第二条评估委员会、行政人事部后备人考核体系对各个不同类型的后备人才进 行绩效评估。 第三条后备人才绩效考核体

18、系 由行政人事部门、评估委员会设计一套独立的后备人才绩效考核体系。 后备人才考核评估方案及关联表见附录五。 9 第八章岗位变迁与调动 第一条通过岗位调动和淘汰机制， 创造人才的上升和发展空间， 从而为后备人 才提供发挥才能的机会。 第二条每年淘汰一定比例和调整一定比例的岗位，确定后备人才提升和调动的 比例。调动或晋升的后备人才人选由评估委员会确定。 附则 第一条 本制度由人力资源部制订、解释和修订。 第二条 本制度自年月日起正式实施。 10 附录一：后备人才申请表 姓名：年龄：性别： 学历：专业：婚姻状况： 部门：岗位： 贴一寸 照片处 入职时间：身份证号： 现住户籍地址： 原籍所在地：省市县

19、 手机/ 电话： 申请：一般后备人才中高层后备人才（在选项上打） 发展方向：行政和管理类技术类财务类营销类建筑类 教育经历：（按“ * 年*月 * 年 *月就读 * 学校 * 系* 专业”格式写） 工作经历：（按“ * 年*月 * 年 *月 就职 * 公司 * 职务”格式写） 资格 / 技能证书：（按“ * 年*月获得 * ”格式写） 获奖 / 荣誉：（按“ * 年 *月获得 * ”格式写） 11 附录二：华丰后备人才选拔标准表设计 （一）一般后备人才选拔标准表 要素参考项内容要求评分 基 本 标 准 年龄：岁以下（特别优秀者可适当放宽）/ 工作经验：在本公司工作年以上者/ 学历：及相应学历以

20、上（特别优秀者可适当放宽）/ 经历：在关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上 业绩好，吃苦耐劳、好学上进，有培养前途者 / 英语/ 计算机英语通过 X级，计算机达到X级或其他相当水平 参 考 指 标 工作业绩：X% 在公司工作期间，工作业绩情况 能力指标：X% 变革与创新能力 人际关系能力 应变能力、沟通能力 品德： X% 责任心、忠诚度、诚信 团队合作精神 积极性 知识： X% 具备良好的相关专业知识 证书： X% 资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉等 注： 能力指标主要包括：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解 决问题能力 、沟通能力 、协调控制能力 、全面领

21、导能力 、执行能力 、人际关系能力。 各个“参考项”的总分为 100 分，根据所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出 最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围。 基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。 “知识”项，可通过专业性的笔试来评出成绩。 应选人员基本资料 贴照片处姓名：年龄：岁 性别：专业： 所在部门： 现任职位：特长： 总分计： 各项权重参考数依次：30%， 30%，20%，20% 12 （二）中高级后备人才选拔标准表 要素参考项内容要求评分 基 本 标 准 年龄：岁以下（特别优秀者可适当放宽）/ 工作经验：在本公司工作年以上者/ 学历：及相应学历以上

22、（特别优秀者可适当放宽）/ 经历：在生产、技术岗位、综合行政等中基层管理岗位上， 工作业绩突出，领导作风优良者 / 参 考 指 标 工作业绩：X% 在公司工作期间，工作业绩情况分 能力指标：X% 变革与创新能力，领导能力（X% ）合计 分 执行能力、人际关系能力（X% ） 应变能力、沟通能力、协调控制能力（X% ） 品德： X% 责任心、忠诚度、诚信 团队合作精神 积极性 知识： X% 具备扎实的相关专业知识，及其他丰富的学识 注： 能力指标主要包括：变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解 决问题能力 、沟通能力 、协调控制能力 、全面领导能力 、执行能力 、人际关系能力。

23、 各个“参考项”的总分为 100 分，根据所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出 最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围。 基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。 应选人员基本资料 贴照片处姓名：年龄：岁性别：专业： 所在部门：现任职位：特长： 总分计：各项权重参考数依次：30%，30%，20%，20% 说明： 此表由后备人才评估委员会进行完善和补充，并确定各项指标的具体权重 （即具 体确定 X 的数字标准）；相对而言，中高级后备人才的基本标准会更高，参考指 标更加严格。 13 附录三： 3.1 岗位轮换参考性关联岗位表 说明：虚线之间的部门表示可以互相轮换岗

24、位的部门，实线的单一一个部门表示 不可以进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门。表中轮换岗位仅作参考之用， 在具体执行时可根据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排。 表一 1-1 集团公司关联岗位表 部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位 行政文员、公共关系管理专员、 后勤管理员 行政与公关部人事专员、后勤管理员、 行政文员、公共关系管理 专员培训专员、招聘专员、绩效专员、 人事专员人力资源部 稽核员、审计员审计稽核部稽核员、审计员、现金出 纳、银行出纳、办税员、 会计 现金出纳、银行出纳、办税员、 会计财务部 1-2 集团公司与二级公司岗位轮换表 对应的岗位轮换部门轮换的岗位 集团公司

25、部门各二级公司部门培训专员、招聘专员、绩效专员、人事专员；行政 文员、公共关系管理专员、后勤管理员、网络管理 人事专员、行政事务、行政文员、网络管理 人力资源部门、行政与公关部门 行政人事部 财务部财务部 出纳、办税员、会计出纳、办税员、会计、 收款员、开票员（此 2 个岗位可根据实际情况安排） 1-3 二级公司与二级公司之间轮换岗位表 对应的岗位轮换部门轮换的岗位 行政人事部行政人事部行政事务、行政文员、人事专员、网络管理 财务部财务部出纳、办税员、会计、收款员 营销部营销部片区业务代表、 LPG/油品业务代表、业务员 生产安全部生产安全部充装班、操作班，码头班，计量人员、机电及设 备人员，

26、保安队队长及队员、仓库管理员 14 表三 仓储公司关联岗位表 部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位 行政文员、行政事务行政人事部- 出纳、办税员、会计、收款员财务部- 化工业务代表、LPG/油品业务代表营销部- 表四 中凯公司关联岗位表 部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位 行政文员、行政事务行政人事部行政文员、行政事务商务 秘书、配送调度员 采购经理 - 营销经理，商务秘书 - 配送调度员 营运中心驻站开票员出纳、驻站出 纳 会计、出纳、办税员、驻站出纳财务部 安全员、仓检员外围片区安全员、仓检员仓库管理 员市场人员、坐席员、仓库管理员、 营业员专用瓶事业部 说明： 虚线之间的部门表示可

27、以互相轮换岗位的部门，实线的单一一个部门表示不可以 进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门。表中轮换岗位仅作参考之用， 在具体 执行时可根据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排。 表二 欧华能源有限公司关联岗位表 部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位 行政文员、行政事务、人事专员行政人事部- 出纳、办税员、会计、收款员财务部出纳、收款员、开票员 销售代表、业务员、调度 员 调度员、开票员、业务员（车队）营销部 销售代表、业务员、调度（船务）海上事业部 15 3.2 岗位轮换管理流程图设计 岗位轮换管理流程 后备人才委员会人力资源部公司其他各部门 岗位轮换指导方针 安排人力资源部制 定岗

28、位轮换方案 员工岗位轮换申请绩效考评总体成绩 审批 是否同意 执行岗位轮换方 案 核定员工薪酬级别 员工转岗培训流程 更新员工档案 存档 5天 2天 是 否 通知员工本人，转出、转入岗位领导 办理交接事宜 2天 3天 1天 16 附录四：导师考核评估设计表及说明 导师评估表 评估期：年月日至年月日（协议书的合同期） 评估小组： 后备人才评估委员会 （或人事行政部、人力资源部） 评估指标 定义 评分 A级 （90-100 分） B级 （75-89 分） C级 （60-74 分） D级 （60 分以下） 导师 工作 报告 满 分 100 权 重 X% 报告的数字量远 远超出要求；内 容极为详尽、信

29、 息含量非常高； 提交报告的时间 比要求的提前许 多，且提交的总 次数非常多 报告的数字量 超出要求较多； 内容比较详尽、 信息含量较高； 提交报告的时 间比要求的较 提前，且提交的 总次数较多 报告的数字量 基本达到或略 微超出； 内容基 本全面、 有一定 信息含量； 按规 定时间提交报 告，且提交的总 次数达到标准 次数（每月至少1 次） 报告的数字量未 达到要求； 内容不 全面、信息含量较 低；未按规定时间 提交报告， 且总次 数未达到标准次 数（每月至少1 次） 培养 计划 及实 施 满 分 100 权 重 X% 计划非常科学合 理，对学员的成 长和公司经营皆 有很大的直接或 间接益处

30、，且非 常 符 合 企 业 实 际；计划得到非 常好的实施，取 得极佳的效果 计 划 比 较 科 学 合理，对学员的 成 长 和 公 司 经 营 皆 有 较 大 的 直 接 或 间 接 益 处，且较符合企 业实际； 计划得 到 较 理 想 的 实 施，取得良好效 果 计 划 基 本 全 面 合理，对学员的 成 长 和 公 司 经 营 有 一 定 的 直 接或间接益处， 且 基 本 符 合 企 业实际； 计划基 本 得 到 贯 彻 和 实施，取得一定 的成效和影响 计划内容不全， 多 处欠缺， 对学员的 成长和公司经营 没有直接或间接 益处，且不符合企 业实际； 计划也未 全部得到贯彻和 实施，

31、未取得预期 的成效和目标 工作 项目 与调 研课 题 满 分 100 权 重 X% 项目或课题的内 容很复杂，实施 的过程难度性很 高，且持续时间 很长；数量和种 类非常多，涉及 面很广；重要性 很强，给公司带 来很大积极作用 项目或课题的 内容较复杂， 实 施的过程难度 性较高， 且持续 时间较长； 数量 和种类较多， 涉 及面较广； 重要 性较强， 带来较 大的积极作用 项目或课题的 内容略有难度， 实施的过程略 微复杂， 持续时 间一般； 数量和 种类基本符合 标准要求； 有一 定的重要性， 带 来一定的积极 作用 项目或课题的内 容非常简单， 实施 的过程很容易， 持 续时间一般； 数

32、量 和种类未达到标 准要求；无足轻 重，基本没有给公 司带来积极作用 17 评估指标 定义 评分 A级 （90-100 分） B级 （75-89 分） C级 （60-74 分） D级 （60 分以下） 工 作 态 度 满 分 100 权 重 X% 对导师工作非常 积极、负责；非 常热心地为学员 解答疑难，对其 悉心指导；很关 心学员生活和工 作状态 对导师工作比较 积极、负责；比较 热心地为学员解 答疑难，对其耐心 指导；较关心学员 的生活和工作状 态 对导师工作基 本上负起责任； 能够为学员解 答疑难， 给予一 定指导； 偶尔关 心学员的生活 和工作状态 对导师工作基 本未负起责任； 不能为

33、学员解 答疑难，未给予 必要指导；很少 关心学员的生 活和工作状态 面谈 满 分 100 权 重 X% 面谈的内容非常 丰富、全面，时 间很长；面谈次 数非常多，远远 超出标准次数 （每周至少1 次） 面谈的内容比较 丰富、全面，时间 较长；面谈的次数 较多，超出标准要 求的次数比较多 （每周至少1 次） 面谈覆盖了基 本的内容要求， 时间较长； 面谈 次数达到或略 超出标准次数 （每周至少1 次） 面谈过于简短， 内容不全，时间 很短；面谈次数 没有达到或远 低于标准次数 （每周至少1 次） 学员 综合 表现 满 分 100 权 重 X% 学员的工作和社 会能力进步非常 明显，综合素质 大大

34、提高； 独立完成项目或 课题的数量远超 出要求，且难度 和复杂性很高； 取得了骄人业 绩，给公司经营 管理带来很大促 进作用 学员的工作和社 会能力进步比较 大， 综合素质得到 较大提高； 独立完成项目或 课题的数量超出 要求，且难度和复 杂性较高； 取得了良好的业 绩， 给公司经营管 理带来较大的促 进作用 学员的工作和 社会能力有一 定进步， 综合素 质有一定提高； 独立完成项目 或课题的数量 达到要求， 具有 一定难度； 取得了一定的 业绩，给公司经 营管理带来一 定的进作用 学员的工作和 社会能力没有 明显进步，综合 素质没有提高； 独立完成项目 或课题的数量 未达到要求； 未取得取得

35、明 显业绩，基本未 给公司经营管 理带来进作用 总计：分 各项权重参考数依次：15%，10%，20%，10%，15%，30% 指标说明： 1. “工作报告” ：包括每月一次的报告和协议期的工作总结报告。 2. “工作项目与调研课题”：指导师指导或引导学员参与的工作或调研活动。（每 3 个月至少1 个大项 目或课题） 3. “工作态度” ： 该项指标可通过暗访学员和周围同事，听取各方的综合评价，得出评分。 4. “面谈”： 该项指标可通过面谈记录表、暗访学员、与导师谈话等方式，综合得出评分。 5. “学员综合表现” ： 该项指标可通过工作报告、协议期总结报告、访问周围领导同事等综合得出评 分。其

36、中学员在协议期内，必须至少独立完成1 项工作或课题。 6.各项指标的满分为100 分，总分 =各项指标得分各项指标的权重 18 4.1 导师带徒协议书 导师带徒协议书 根据企业经营管理和本人需要，自年月日起至年月日， （岗位）自愿拜 （职务 / 岗位）为师，自签订本协议书之日起， 确定为师徒关系。为提高徒弟的技术和管理水平、专业知识、工作技能、社会 综合能力等，教学相长，共同进步，愿意订立此协议。 导师的职责：（包括传授的工作或项目、技术或管理水平的所达目 标、计划和时间等） 1 2 3 徒弟的职责： （其中包括学习的内容、参与的项目、技术或管理水 平的所达目标、计划和时间等） 1 2 3.

37、其他备注事项： 单位： 签约人：导师（签名）：年月日 徒弟（签名）：年月日 后备人才委员会（盖章）：年月日 人力资源部 / 人事行政部（盖章）：年月日 注：本协议书一式四份：签订协议的导师和徒弟各一份，所在单位和人力资源 部/ 人事行政部各一份。 19 4.2 导师带徒 - 协议期总结 单位：年月日 导师姓名岗位/职务 合同 期限 年月日起 徒弟姓名年月日止 徒弟学 习小结 导师传 授小结 说明： 小结的内容包括协议期间的工作心得或状态，工作项目或调研课题， 业绩、有 待改进之处等等方面，也可按照自身的体会和思路来写，但“项目与课题”为 不能缺少的一项。 字数为 1000以上，本表空间不够填写

38、， 可另附纸提交小结报告粘贴在本表后。 20 4.3 导师工作报告 导师工作报告内容概要 报告人：部门/岗位：时间：年月日 征对学员下一阶的培养计划： 该期间，指导学员完成的工作项目/ 调研课题：（每 3 个月至少 1 个大项目或课题） 该期间，学员独立参与了哪些工作或调研： 该期间，学员的欠缺与进步之处： （包括工作表现、个人素质和能力等） 该期间，带学员过程中遇到的难题： 说明： 1. 导师工作报告必须至少每月提交1 次， 交由人力资源部 / 人事行政部进行确认并 且备案，供评估委员会查看，作为导师考核的参考内容。 2. 每次报告内容的字数至少为600 字，可直接用此表填写，也可参照本表内

39、容， 另附带纸张撰写报告。 21 4.4 导师与学员面谈记录表 导师与学员面谈记录表 面谈时间：年月日时 面谈人/ 导师（签名）： 所在岗位： 学员（签名）： 所在岗位： 面谈中的主要事项：（至少 3 条） 面谈达成的进展（包括行动计划 / 一致结论 / 积极结果等）： （至少 1 条） 其他： 说明： 面谈必须在每周至少进行1 次，面谈时间不短于 15 分钟，面谈记录由导师和学员 共同完成，面谈表交由人力资源部 / 人事行政部进行确认并且备案， 记录每月的面 谈次数，并告知评估委员会，供其查看，作为导师考核的参考要素。 22 附录五：后备人才考核评估设计表及说明 后备人才评估表 评估期：年月

40、日至年月日（协议书的合同期） 第一评估者（ A） 评估小组，为后备人才评估委员会（或人事行政部、人力资源部） 第二评估者（ B） 导师 评估指标 定义评分 A级 （90-100 分） B级 （75-89 分） C级 （60-74 分） D级 （ 60分 以 下） A（60% ）B（40% ） 能 力 素 质 权 重 X% 沟 通 能 力 （口头、 书面、倾听 等） 满分 100 权重 X% 谈话简明扼要， 具有出色的谈 话技巧，易于理 解； 书面表达清 晰、简洁，易于 理解，无可挑 剔； 能很好倾听 别人的倾述， 很 快明白对方的 想法和要求 谈 话 抓 住 要 点， 表达意图， 陈述意见，不

41、 太需要重复说 明；书面文字 几乎不需修改 补充，比较准 确 的 表 达 意 见； 注意倾听， 并力求明白 语言欠清晰， 但基本能表达 意图，有时需 反复解释；文 章不够通顺， 但基本能表达 清 楚 主 要 意 图；能够倾听， 有时一知半解 口头表达含 糊其词，意 图不明；书 面语言上， 文理不通， 意图不清， 需 作 大 修 改；不注意 倾听，常常 不知对方所 云 综合：分 团队 合作 满分 100 权重 X% 善于与他人合 作共事，相互支 持， 充分发挥各 自的优势，保持 良好的团队工 作氛围 能够与他人合 作共事，相互 支持，保证团 队任务的完成 团队合作精神 不强，基本能 够 与 他

42、人 合 作，对工作略 有影响 不能与他人 很好合作， 独断专行 综合：分 应 变 能 力 满分 100 权重 X% 待人处世很灵 活， 善于审时度 势， 非常容易适 应岗位、职位或 管理的变化所 带来的冲击， 并 能顺应其变化 很快适应环境， 取得主动 待人处世较灵 活，能够根据 公司要求，比 较容易适应岗 位、职位或管 理的变化所带 来的冲击，并 能顺利完成转 变 对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工 作开展稍有困 难，但能基本 完成工作任务 待人处世刻 板，适应性 很差，无法 适应工资变 化带来的冲 击，无法完 成任务 综合：分 23 工 作 态 度 权 重 X% 主 动 性 满分 1

43、00 权重 X% 上进心强，长期 不断地学习业 务知识，知识更 新速度快；主动 请求额外任务 能并能高质量 完成； 工作中善 于发现问题， 并 常提出新思路 比 较 有 上 进 心，比较主动 学 习 业 务 知 识，较注意自 身 知 识 的 更 新；主动承担 一般的额外任 务；有时能提 出建议 有 一 定 上 进 心，偶尔主动 学 习 业 务 知 识；有时主动 完成一般额外 任务；偶尔能 提出个别的新 思路 缺 乏 上 进 心，不主动 学习业务知 识，固守已 有的知识； 很少主动请 求承担额外 任务；不能 提出新思路 和建议 A（ 60% ）B（40% ） 综合：分 纪 律 性 满分 100

44、权重 X% 能够长期严格 遵守工作规定 与标准，纪律性 非常强，几乎无 故意迟到或早 退的记录（每个 考核期不超过 1 次） 能够遵守工作 的 规 定 和 标 准，纪律性较 强的，很少有 故意迟到或早 退的记录（每 3 月不超过1 次） 基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，较 少故意迟到或 早退 (每月少于 1 次 ) 不能遵守工 作规定和标 准，常发生 违规情况， 纪律性差， 故意迟到或 早退次数较 多（ (每月至 少于 1 次)） 综合：分 责任感 满分 100 权重 X% 工作责任感非 常强烈，有很强 的主人翁意识 工作的责任感 较强，具有主 人翁意识 工作有一定责 任感

45、， 能较好完 成本职工作 工作缺乏责 任感， 对工作 推诿、拖拉 综合：分 工 作 报 告 满分 100 权重 X% 报告的数字量 远远超出要求； 内容极为详尽、 信息含量非常 高； 提交报告的 时间比要求的 提前许多 报告的数字量 超出要求较 多；内容比较 详尽、信息含 量较高；提交 报告的时间比 要求的较提前 报告的数字量 基本达到或略 微超出；内容基 本全面、有一定 信息含量；按规 定时间提交报 告 报告的数字 量未达到要 求； 内容不全 面、 信息含量 较低； 未按规 定时间提交 报告 综合：分 工 作 综 合 表 现 权 重 X% 项目 与 课题 满分 100 权重 X% 部分参与或

46、独 立承担的项目 或课题的数量 和种类非常多、 内容很复杂， 实 施的过程难度 性很高，且持续 时间很长 部分参与或独 立承担的项目 或课题的数量 和种类较多、 内容较复杂， 实施的过程难 度性较高，且 持续时间较长 部分参与或独 立承担的项目 或课题的数量 和种类基本符 合标准要求、 内 容略有难度， 实 施的过程略微 复杂， 持续时间 一般； 部分参与或 独立承担的 项目或课题 的数量和种 类未达标、内 容非常简单， 实施的过程 很容易，持续 时间一般 综合：分 进步 与 业绩 满分 100 工作和社会能 力进步非常明 显， 综合素质大 大提高；取得了 骄人业绩， 给公 司经营管理带 工作

47、和社会能 力进步比较 大，综合素质 有较大提高； 取得了良好的 业绩，给公司 工作和社会能 力有一定进步， 综合素质有一 定提高； 取得了一定的 业绩， 给公司经 工作和社会 能力没有明 显进步，综合 素质没有提 高； 未取得取 得明显业绩， 24 权重 X% 来很大促进作 用 经营管理带来 较大促进作用 营管理带来一 定的进作用 未给公司带 来进作用 综合：分 总计：分权重参考数：30%，40%，40%（20%,20%） 说明： 1.分为第一和第二评估者，其中第一评估者的评分占60%，第二评估者的评分占40%。 2.后备人才必需参加两类考核： 第一考核：所在岗位和部门的考核（每月一次，采用公

48、司通用的考核方案）。 第二考核：额外的考核。（每个协议书签订的合同期进行一次，采用此表作为独立的后备人才考核方案） 3.年终后备人才的考核成绩=民主测评分 20%+平时绩效考核成绩80%。 民主测评：年终对后备人才进行民主评议，各个部门的领导和同事（分别挑选任一领导和同事）评价其 综合情况，得出综合评分，占年终考核的20%。 平时绩效考核成绩=第一考核的成绩平均分+第二考核的成绩成绩平均分，占年终考核的20%。 4.应用：每次第二考核成绩优异者给予适当额外的物质激励，根据考核名次不同，奖励X-Y 元不等。 5.其他： 后备人才必须提交导师带徒协议期总结【参见附表4.2】 （每个协议期至少一次）

49、、 学员工作和思想小 结 【参见附表5.1】 （每两周一次） ，作为评估小组评分的参考内容。学员在协议期内，必须至少独立完成 1 项工作或课题（大小皆可）。 6.每项的满分为100，总分 =各项指标得分各项指标的权重 25 5.1 学员工作和思想小结 学员工作和思想小结概要 学员签名：部门/岗位：时间：年月日 本人下一阶具体的工作设想和计划： 该期间，本人部分参与的工作项目/ 调研课题， 进展情况：（每 3 个月至少1 个项目 或课题） 该期间，本人独立参与了哪些工作或调研，进展如何： 该期间，本人的欠缺与进步之处： （包括工作表现、个人素质和能力等） 该期间，本人在工作和生活方面的心理状态，遇到的难题和困扰等： 其他方面： 说明： 1. 小结报告必须至少每两周提交1次， 交由人力资源部 / 人事行政部进行确认并且备 案，供评估委员会查看，作为学员考核的参考内容。 2. 每次小结报告的字数至少为600字，可参照本表内容概要， 另附带