1、前言2SAP简介2SAPR/3系统概述2第一章SAPR/3生产方案和控制5第二章SAPR/3物料管理12第三章SAPR/3销售与分销19第四章SAPR/3财务会计29第五章SAPR/3管理会计33第六章SAPR/3资产管理42第七章SAPR/3质量管理45第八章SAPR/3人力资源系统47SAP与其他各软件厂商的比较50成功案例52SAPR/3在联想ERP系统中的应用52SAPR/3系统在小天格股份有限公司成功实施55上海飞利浦实施SAPERP之路58浙江电力ERP实施SAPR/3情况评析62SAPR-3系统在亚星一奔驰有限公司的应用68失败案例69千万元工程的陨落国企ERP实施亲历记69R/
2、3应用软体采模组化结构。它们既可以单独使用，也可以和其它解决方案相结合。从流程导向的月度而言，各应用软体间的整合程度越高，它们带来的好处就越多。FI财务会计集中公司有关会计的所有资料，提供完整的文献和全面的资讯，同时作为企业实行控制和规划的最新基础。TR财务管理是一个裔效率财务管理完整解决方案，确保公司在世界范围的周转，对财务资产结构实行盈利化组合,并限制风险。8*at是公司管理系统中规划与控制工具的完整体系，具有统一的报表系统，冰调公司内部处理业务的内容和过程。EC企业控制根据特制的管理资讯,连续监控公司的成功因素和业绩指标。IM投费管理提供投资手段和专案，从规划到结算的琮合性管理和处理，包
3、括投资前分析和折旧模拟PP生产方案提供各种制造类型的全面处理：从重5（性生产、订制生产、订装生产，加工制造、赳量及订存生产直至过程生产，具有扩展MPRn的功能。另外还可以选择莅接PDC、制程控制系统，CAD和PDM。皿物料管理以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最正确化,可自动评估供给商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储本钱，并与发票核查相整合。PM工厂维护提供对定期维护、检查、耗损维护与效劳管理的规划、控制和处理.以确保各操作性系统的可用性。QK品质管理监控、输入和管理整个供给链与品质保证相关的各类处理、协调检查处理、启动校正措施、以及与实验室资讯系统整合。PS专案管理协调和控制专
4、案的各个阶段，直接与采购及控制合作，从报价、设计到批准以及资源管理与结算。国际适用：R/3支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适应各国的货币及税物要求。效劳：R/3系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的全面支持与效劳，包括组织结构方面与技术方面的咨询，工程方案与实施方面的协助，以及培训课程。第一章SAPR/3生产方案和控制装备R/3系觥的生产方案和控制应用模块之后，当你进行生产方案，执行和控制作业时你可以发挥你所有的潜力.由于不断*长的市场压力，高度国际化和持续加覆的客户化越势，今天许许多多的公司正不新把开传统的作业方式，更加向客户为中心和柔性生产方式过渡.PP应用模
5、块可以满足业务流程在不断改变且开展的制造商们的运营要求。对以下三个领域，它均能提供理想的解决方案，即生产方案、生产执行和生产控制。一、R/3生产方案系统主要朴任及模型1、主要种征：R/3PP生产方案系统是一个综合性的企业资源方案系统，包括制造执行系统的全新功能。它完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。可以用R/3业务模型的殂织实体同任何现有企业组织结构对应起来。R/3支持踏越多个公司的事务处理，以及同一企业各俎织实体之同的分销需求方案。2、制造夷源管理模型R/3PP生产方案系统是一个联机处理的制造资源方案系统，同所有R/3应用程序完全集成。R/3PP完全支持APICS的M
6、RPII模型。R/3同传统的VRPI1.系统不同，它不仅集成了财务和后勤的方案和执行功能，而且将企业的利润控制贯穿于整个供给链，完成了供给链到价值链的升华。此外.R/3PP还提供制造执行系统(MES)的所有功能。同时，R/3还具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。在所有R/3事务处理中，用户可享受到集成的好处。例如：R/3将销售订单的需求量特换至主方案。新的客户密求量立即显示在主方案员面前。这是保证按时发货的最快途径。所有存货消耗量及货物入库事务处理同步地过帐到总帐科目。车间订单确认及例冲发科联机过怅到所有总帐的有关科目.生产本钱中心及时从生产作业活动再到贷方金额。分配到生产本钱采集
7、点的本钱是同步发生的。任何叶候你都可以联机得到与生产有关的枭新需求管理与销售与运作方案（SOP）及销售与分销的方案功能完全集成。可以根据生产率或根据详细工艺路线进行集成的能力方案。MPS可以在任何方案层进行也可以在多个层次进行。在最终产品或物料层可以选择不同的方案策珞，如按冲销加测或订货生产编制方案。订单报告（多层）在所有的生产层次显示作业方案问题。R/3支持多地区分销资源方案（DRP）e4、料需求方案（MRP）物料需求方案的主要功能是保证物料的可用量，即它被用于为内部目的以及销售和分销而采购或生产需求数量。这个过程包含库存监控，特别是用于采购和生产的订货浅议。在这个过程中，系统试图到达一方面
8、效劳层次最优化但同时在另一方面本钱和资金占用最小化之间的平街。MRP控制者负责所有作业：指定类型，数量和需求时间，他也必须计算何时为订货建议创立多少数量以满足这些需求。为了计算数量他畲要知道库存，库存预留和库存订单的所有信息，为了计算日期他也需要知道提前期和采购时何的信息。为了计算订货建议，NRP控制者必须为每个物料定义适当的VRP过程和批量过程。供绐链开始于销售.分销和需求管理。在销售和分销中,包含实际客户需求的销售订单宜接从市场获得。在需求管理中，通过销售侦测销售被提前方案。用此信息创立的方案独立需求（即对成品、部件、可贸易的货物和替代零部件的富求）触发物料需求方案。为了满足这些需求，你必
9、须计算重订货数量和日期以及对应的采购元素。在方案运行中该采购元素是方案订单,或对于外部采购，是请购单。这两个采购元素是内部方案元素，它可以在任何时侯被更改、堂方案或删除。如果一个物料是自制的，系统通过展开BoM来计算相关需求，或生产成品或部件所需的组件数量。如果存在物料姮缺，在每个BoM层创立方案订单以满足需求。一旦系统完成计算数量和日期，这些方案元素、采购元素就被转换成准确的采购元素：它们被转揍成自制的生产订单和外部采购的采购订单。自制物料的订单处理通过生产订单控制。生产订单包含它自己的排产过程，能力方案和状态管理O通过单个生产订单来执行本钱会计O外部采购的物料触发采购过程。在这种情况下，你
10、必须选择适宜的供给商，或必须提出草案协议。通过生产或外部采购而可用的数量被放置在库存中并通过库存管理进行管理。物料将求方案的目的是确保正确的物料能及时和在所需的数量上是可用的。在R/3系统中方案运行有两个主要目的:生产方案和控制中的生产订单：在一个公司内，内都作业通过订单被处理.一个生产订单指定何种物料将被生产，在何处被生产,使用什么作业并且用于什么日期。它并指定在生产过程中需要什么资源，以及订单本钱如何被结算。来自前面方案层（MRP）的方案订单或内部请求一存在,生产作业控制就把特定订单的数据（比方日期和数量）参加巳存在的信息中。生产订单祓用于：控制和监控工厂中的生产作为本钱会计的本钱控制指令
11、6、能力鲁求方案利用R/3系统,你在工作中心中使用能力类别定义可用能力。当在人力方案和开展中方案人力时你可以方案到单独的人。根据定义的工作中心的不同，你也可以定义以下能力类别：在工厂车间中的一台单独机器操作一条生产线的一犯人在工厂维护中的一个维护工作中心工程系统中的工程灯组订单是能力方案的核心。订单产生需求因此产生它们被处理的资源的负载。在SAP系统中订单被创立为：物料希求方案中的方案订单工厂车间控制中的生产订单工厂维护中的工厂维护订单工程系统中的网络订单提供排产的根本数据。订单中的工序中的标准值和数量形成了排产和计算能力密求的基础。通过R/3系统能力评估,你可以：确定可用能力确定能力监求把可
12、用能力和能力需求比较你可以通过R/3能力均衡来调整工作中心中的块乏和过载能力,以及实现：最正确的机器和生产线的实行适宜资源的选择7、CAPP标准值计算* 采购申请及维护* 货物的移动* 发票校对* 库存管理* 库房管理* 库房结构定义* 库房转移处理* 库房级的库存支持* 供绐商评价* 与应用相关的分类* 采购信息系统维护下面分别简要阐述各模块功能的实施：1、采购SAPR/3物料管理系统提供了强大和完善的采购模块功能，实现从确定采购帘求，选择供给商，下采购订单,采购订单的跟踪及假货.收货及发票校对,付款等一系列涉及整个采购周期的所有活动.在物料管理系统中，可以为库存进行采购，也可以为直接消耗进
13、行采购.同时可以选择不同的采购形式JIM（物料管理）模块支持三种根本果购形式：D使用一次性采购订单2）使用具有后续发出核准订单的长期合同3）使用长期方案冰议和供货方案表你可以在系统中建立和维护与采购有关的物料和供给商数据,从而加强时采购的控制及优化系统中的采购程序。这些主数据包括物料主数据、供给商主数据、采购信息记录、货源清单及配额的分配。物料主数据包括了企业向外采购或内部生产的物料的详细信息。计量单位和物料描述是存储在物料主记录中的数据的实例。SAP后勤局部的其它模块也可以访问物料数据。供给商主数据是关于外部供给商的信息。典型的内容有：供给商名称，供给商使用的货币和供给商编号（存储在SAP系
14、统中作为怅户编号）。果购信息记录记录迂立了物料和供给商之间的联系，因而方便了选择报价的处理。例如，信息记录给出了用于从供给商订货的计量单位，并标注在一段时间内扬响物料的供给商价格方面的变化。货源清单规定了物料可能的供绐来源.显示了可以从某一给定的供给商处订货物料的时间段.SAPR/3系统在小天羯股份有限公司成功实意无编小天箱股份有限公司是一家大型国有控股上市公司，国内洗衣机行业的龙头老大。全自动波轮洗衣机生产黄、销售收入、利润等主要经济指标连续多年保持全国同行业第一，1998年公司跃居全国洗衣机总销量第一。完善自我，迎接挑战面财国内家电行业严峻的竞争形势和中国即将参加WTo所带来的进军国际市场
15、的机遇,小天赭股份有限公司制定了“在坚持以洗为中心的前提下，产品开发向白色家电延伸”的经营战略。为支持公司的长期开展战略，并制定了公司IT投资的长期目标和规划。1999年下半年公司决定引进国际先进的SAPR/3系统，在企业内部建立一套先进、尚度集成的ERP系统，完善、改良内部运作和管理，加强同业务伙伴的合作和联系，完善对赋客的效劳，以取得公司持久竞争优势。进一步，公司还打算在实施SAPR/3企业密源规划所建立的客户机/效劳器网络平台基础上，进一步开发INTRANETS、EXTRANETS或INTERVn效劳，然后利用这些先进的技术平台，开发出其它没有这些技术平台的公司不能提供的新产品和效劳给顾
16、客，从而发挥公司IT技术投资的战略作用，使公司获得和保持持久竞争优势。完善严谨的实施,赢得客户分许小天鹅公司下属有二十几家全资公司、控股公司、长期投资公司。这些下属公司地域分布广、资本结构、产品结构、生产方式复杂多样，如果一次性在整个公司范围针对所有业务功能开展SAP系统实施，难度、风险都非常大，公司也没有足够的资源来保障工程的实施。公司最后研究确定在工程实施的第一阶段，在公司的主要业务单位一一洗衣机厂实施MM&PP模块，完善洗衣机生产厂的内部方案体系；建立一个模型以支持公司销售的分销规划与分析，在公司的总部各营销分部实施SD模块以支持相应的洗衣机销售，为无锡小天鹅建立一个初步完善的IT支持的
17、销售体系：在公司实施口、Co的内容及与PP、MM、SD相关的接口，同时探索并建立一个适合于无锡小天鹅股份有限公司的财务核算、财务控制和方案预算体系。整个工程实施工作从1999年9月开始，经过小天整公司工程小组和SAP上海咨询部专家的共同努力，各模块分别按方案上线运行。1999年3月底，整个工程第一阶段全部完成，整个实施过程非常成功。第一阶段的成功上襄使得无锡小天鹅成功地减少了库存水平，提高了原材料库存周转、加快了定单输入时间，缩短了定货周期、同时提高生产效率、缩短了财务关帐时间，降低应收帐水平，改良了资金流。对第一阶段工程的实施，小天籍公司负责SAP工程的副总经理乔立先生说：“通过引迸SAP系
18、统，小天鹅公司从中学到了很多东西，自身也改变了很多。实施后.公司员工的观念发生了很大的本钱核算与控制）。实施战略飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施采顼大一统（BigBang）战略，其结果非常成功。全需工程按期、保质和在懂算内完成，并方案使用该动（Ro1.1.-out）实施战略在其境门生产基地实施SAP系统。此次SAP实施，分为6个阶段：工程准备阶段-Pro。CtPreparation,在这个阶段中，要定义出清晰的工程目标，确定工程核心小组和实施伙伴,与公司上层达成全面共识,制定整套实施战略；业务蓝图阶段一BUSineSSB1.ueprint,在这个阶段中，对公司的详细业务进行定义，从而明期整
19、个工程实施的范围、周期：实现阶段一ReaIiZation,在这个阶段中，对在业务蓝图阶段定义的流程进行系统配置和由有经醛的用户参与的系统功能与整体流程的不断测试、确认，同时对原始数据进行清理工作：最后准备阶段一Fina1.Preparation,在这个阶段中，将整理、准备和输入主数方与初始数据，对系统整体元素和配置进行上线模拟，最终用户培训和系统切换；投入运行支持阶段一Go-1.ivcSupport,在此阶段启动系统的生产运营，同时对新启动系统实行有组织的上线支持；维持阶段一SUStain,在维续支持新启动系统的同时，集中精力稳定系统，完成实施知识转移。在整个SAP系统实施的6个阶段中，“实现
20、阶段最为关键。在这个阶段，所有在业务蓝图阶段定义的处理流程和功能将被配制实现。在实施过程中，工程管理小组特别注重工程与整个公司之间的交流，筹划并执行了整套沟通交流策略。这个策略表达在各种可能的沟通渠道上，包括利用公司的内部网页（Intranet、公司报刊（COInPanyNewspaper、每周和每月公司管理会议（Staffmeeting、工程热线I（Hot1.ine等.正是由于实施了沟通交流策略，缩短了公司接收新系统的准备时间，同时也使系统设计与配置（CCUfigUra1.ion/Customizing更能被公司流程所有者接受，为新系婉提前上线,打下基础O该工程另外一个重点实施策略是的“知
21、识转移”，为确保整个实施的成功和实施后仍能有效支持新启动系统起到了至关重要的作用，也为企业以后在节省开支的前提下独立自主地继续开发系烧潜力、不断加强企业业务流程整合、充分挖掘此次投资潜力并采用灌动式实施战略在其厦门生产基地实施SAP系统打下坚实基础。飞利浦ERP战略通过飞利浦BESTBusinessExce1.1.enceThroughSpeedandTeamwork管理系统的框架下，追求各项商业运作程序的完善，企业作业流程的优化重组和整合以及增强各集团间有效润中心和本钱中心管理、多预算版本管理、工程快算管理、费用预算控制以及资产和负债方案；现金流管理：包括现金状况报告、经管性业务现金流量预测
22、财务分析：包括集团公司实时财务信息分析、各单位劄门财务状况比较分析、按本钱中心或利润中心进行财务分析和比较。其中，将就算纳入财务管理系统具有特别重要的意义。在方案经济模式下，预算是为了向上级申请线费而编制的.真正执行的时候往往就变成另外一回事了。市场经济环境中的企业.预算是合理使用资金和降低本钱费用的主要手段。现在的后务管理信息系统带有子要算控制模型，能够根据外部条件自动产生预算控制目标.对于节省本钱和费用具有非常重要的意义.SAPR/3是一个嫁合性的企业管里信息系统，目前浙江电力公司的应用只是初步的,而且只是在几个试点单位内投入运行,但他们的整体规划却十分清晰（见图3）。他们的下一个目标是
23、推广已开发财务管理模块的应用范圉.扩大管理会计模块的应用深度,同时着手设备维护、物料管理、工程管理、生产方案、投融资管理和全面预算管理等模块的应用开发。其中，投融兖管理和全面预算管理的功能开发工作已经启动,方案在2000年5月完成。有攫的是，先锋FM1.S系统投入运行之后,有的友邻单位曾经提出：你们有这么好的软件,能不能给我们拷贝一套?浙江电力公司财务处褚处长答复说:这哪里是一套软件啊!就算我们把软件拷贝给你,其中有好几千个参数需要根据自己企业的情况进行设置.不懂怎么配置参数,不调整工作流程.光有软件又有什么用呢？从这样的问答可以看出,没有引入ERP系统的企业与走过来之后的企业之间有多大的反差
24、这是从公司大系统整体出发做出的一项战略规划,以财务管理作为第一步，先在几个试点单位投入运行.然后再从各方面全面提高企业管理的整体水平,表达出远近结合、着眼全局的战珞眼光。中国电子学会ERP专业委员会副主任陈启申了其中的五个特点：首先从管理变革上为应用管理信息系统铺平道路,采取了三个引入的开展战略，即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先迸管理手段。从管理观念更新和分析业务流程入手,把管理信息系统的应用速立在扎实的基础上,并由此树立明确的目标。选择软件的程序和步腺非常标准.即先确认业务需求.根据需求拟定软件招标书,按照第求对系统功能进行适应性评价,在观摩候选软件系统演示的基础上
25、进行评估,最后选择硬件平台.在选择软件和咨询公司方面.注意到今后开展及长期合作的需要.这是十分重要的。在实施过程中,明确这个工程必乡页得到各级一把手的支持才能成功.开了屡次会议，统一思想,弄清楚究竟为什么上这个工程，使大家都能自觉地执行。各级管理层和员工都有正确的认识.能积板主动地参与和配合.团队精神在这里得到发挥。这里各级1.把手,的提法很好.包括了中层以及各个层次,小家业服从大家业,没有他们的理解和支持,系统是运行不好的。经过两个多月的运行，亚星一奔驰的领导对于工程的实施给予了充分的肯定。他们认为，SAP工程的实施为企业练好内功，提高公司的管理水平，为今后参与国际竞争打下了良好的基础，取得
26、了艮好的预期收益。公司内劄业务流程更趋标准化，管理更加科学标准，管理的量化树立了以财务为中心的管理模式，强化了本钱考核。其中比较突出的例子是：原来在采购与其它部门共同采购物料的过程中普出现的价格差异的何题祓发现并得到了解决，降低了采购本钱：同时使得物料的采购、入库、进帐三个步骤同时完成，大大节省了时间，提高了效率。这样的例子在实施SAP工程后的亚星一奔驰不胜枚举。更值得一提的是，原来亚星一奔驰投资100O万建设的立体仓库，正在寻找良好的管理系统，而实施后的SAP工程正好在物流模块中有这方面的功能，而且与其它功能模块之间集成，这就象雪中送炭一样便立体仓库的物流管理更加顺畅、高效。更加可喜的是，S
27、AP工程的实施不仅为亚星一奔驰带来了良好的管理系烧，使公司管理更上一层楼，也更为蒸蒸日上的亚星一奔驰在管理意识、管理文化引进了先进的方法与工具，相信亚星奔驰这籁中国汽车工业的明星一定会更加灿烂辉展！失败案例千万元工程的陨落国企ERP实茏亲历记柳松九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863C1.MS工程,ERP被列为其中的一局部，另外还有CAD、CAPP、PDM系统,整个C1.MS系统投入近千万。本人作为ERP的实施参谋，参与了该工程的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从
28、中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述,要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西施的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。在这里，根据自己的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制迨业实施ERP的故中，把自己在实践中获得的第一手资料奉献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。一、工程背景这是一家产值八
29、亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业新、十七於、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成本钱节节里高，产值虽大，效芨却很一股。这是企业准备上ERP的动因之一。开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来.仿照一家著名的外国软件开发出了自己的ERP软件，而这个工程则是开发商的第三个大型工程。该工程经国家立项，列入863C1.MS方案（据
30、说列入该方案的将会得到国家一定金额无馋拨款），由此确定了工程资金来源为囱筹+上级主管拨+国家拨款。二、过程中的问题国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。1 .领导培训ERP系统祓视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一工程十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了.这个价值近千万元的工程理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此工程居然不进行招标,这就为各家公司的公关工作
31、留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，1.时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了C1.MS原理的专能讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。造成这种情况有双方面的原因：一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经盼和管理经历的实施参谋,既有从事开发工作，又要主持多个工程的实施,困难是很大的。毕竟.国内的ERp软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制迨业管理又具备较高计算机水平的两栖人才.另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保
32、证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入大大的人力、物力，尽可能成少本钱开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。另一方面，企业领导上ERP工程的动机复杂.当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下梆对ERP工程缺乏应有的信心和工作热情。2 .需求分析开发商的希求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证工程成功（这里开发商理解的成功就是收到工程款），开发商尽可能地喊少本钱开支，前期的密求分析工作根本是为了应付立项报批而做的，对二次开发根本没有什么意义。3 .BPR在这个工程的实施过程中
33、无论是开发商汪是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但1.点改良都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能,作为实施参谋，笔者曾提出过时企业工作流程进行改良的建议，但却呢牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整,似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了.其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构,我们就是在这样的管理环境下,开展ERP的实施工作的。4 .工程组织工程组织从形式上看是象那么回事的了。成立了三级工程殂织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门工
34、程娼也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大吉炎炎地说些不着边际的官话、会话，说完就走人。而其余负责人财ERP知识极为欠缺.在业务会上,往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是,该企业的信息中心的主任、工程的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通1比人很少钻研业分，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。5 .实能方案由于C1.MS涉及多个系统，方案的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行工程管理。但实际上却没有这样做,仍按传统方法管理工程。整个方案
35、极为概略,只有一个粗线条的时问表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包工程时，CAD.CAPP.PDM系统包给另一家著名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调是来十分困电.经常出现混乱,而且开发出来的系统与我们的ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。6 .培训工作前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是淡淡操作培训工作的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的根本知识开始进行了系统的培训，并透行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证.参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒情
36、她们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。正是由于她们的郡助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正梏地工作。她们所做的一切，常常让我们感慨这才是中国的脊梁。但存在的一个问诞是培训面不宽,没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。7 .数据准备数相准备的重要性无庸赘言，作为实施参谋，笔者在各种场合反复强调了基础数得的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存.对库存账.物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能到达系统上线
37、的要求。其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式,系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比方,各军部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据,尤其是采购提前期没有历史记录费料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订凭本钱、库存本钱，从而为制定出经济制造此量、经济采购批量打下了基础。另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、本钱标准、损耗标准均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。总之，数据准备是认真的，但由千管理的基础工作较差，总体上不能到达系统上线的要求。8 .二次开发由于没有对企业业务流程进行重组,
38、我们不得不时软件作了较大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了剧烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再迸行无谓的争执了.于是，我们只有谨遵上帝的意愿，财软件进行了较大辐度的修改,使ERP软件带上了浓重的国企特色。三、管理冲突上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问就。而这些问题就直接导出了一系列两种管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。1 .观念之争在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论,还是丰富的职业经历使企业的疑心派不得不成认笔者的管
39、理思想是先迸的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会绐已绘超负荷的生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延姨三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且，这种越负荷是低效益的,不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底用渍。如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重殂时，可能为时已太晚。为了说服他们，笔者对企业的挂产模式给他们做了详细的分析,明确指出其中的问髭。多年来,该企业排产的模式是方案目标或订货合同目标查半成品库度存数下达各分厂的月生产
40、方案各车间生产调度指令各车间自拟物料需求方案生产处审批分厂审批各车间执行。从这里可以看出，在下达生产方案时，传统的方法使企业生产方案制定者只考虑一个影响因素，即制定方案这个时点上马上可以用于装史成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产方案制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之问信息不能共享，加之出于各种自身利克考虑，下级提出的物料需求方案常常出现多报、漏报的现象，很不准确。且以上库存数据均为怦杰数据，没有考虑到即将到达的物料数量。方案的环节多，审批烦顼，对市场的变化反应援慢。另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制
41、定出详细生产能力密求方案。以上这些工作虽说对他们有所触动.然而固于体制,企业港以时业务流程进行根本性的再思考和再设计。2 .利益之争即便是没有进行BpR,笔者仍然发觉到了ERP工程给企业各级管理人员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重殂，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从1.开始猊以各种形式在暗处汹涌。由于企业的领导风格为专制里，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次工程的决定，引起了其它领导的不满，特别是主管生产的付厂长在系统选型时祓排除在外，由此而街怨极深，一宜时实施ERP采取消梃态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担忧ERP系统的实施使他们对下面的管理太过透
42、明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。3 .粗放与精确之争根务ERP的原理，我们要时制造的各环节进行精确的控制。以产品为例，该产品的BoM由十七层共127个物料殂成。其中有制造件、委外加工件和采咫件，有的制造件工序到达几十遒之多。关于如何制定产品的BOV,我们与生产管理部门爆发了剧烈的争执。最先，我们和企业有关人员研究决定，根据产品的零件表把BoM划分为十七层共127个物料，生产管理劄门起初由于对ERP的工作原理不甚了了，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对声。由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各种损耗。加之管
43、理不严，责任不清，发生过错经常上推下却，弄得原因不明，责任人不清楚。各车向与车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过屡次大规模人工清查，仍然查不清原因。整个制造的过程宛如一个黑箱,主管生产的领导只知道从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了了。企业的领导极想通过ERP系统来控制生产的全过程，搞清上述问题。那么要做到这一点,就必须把BOM层次分得尽可能细，当然就要求对BoM上每一层次的物料进行控制，要求每一个责任人每天录入收到原料数、加工完成数、加工损耗数、未加工完成
44、数、检验合格数、加工损耗原因等数据。生产浅上的每个环节、每个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、散漫的工作模式大相径底。于是，从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人都以种种理由拒不执行。其中，一个荒唐可笑的理由是ERP系统的工作模式产生控制单剪过多,浪费纸张。面临一片反对声，笔者冷静分析，这1.方面固然有两种管理模式更迭带来的必然振荡，而更有各级利益的深刻冲突。作为企业的高层领导当然希望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督,而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督。高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突，而ERP系统的实施在某柠程度上加剧了这一
45、冲突。这也是没有事先进行BPR所带来的一个明显的恶果，如果事先进行了合理的管理改良，把各方的利费结合起来，就不会导致这种普调反对的结果。面对来自中下层的强烈反对，国有企业的管理弱点暴露无遗，高层领导也不敢强行推行O最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，适当减少层次，减少控制环节。于是产品的BoM结构层降为9层86个物料。4 .果购方针之争根据ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所监的大多数原材料在上季度末采购到位O这就迨成企业长期库存大、周
46、转慢,而一旦市场发生变化，对生产进行诋整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购置。为解决此问题，笔者提出了严格按ERP的物料需求方案生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力,其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前期。针财耒购部门提出的问遮，笔者结合自己的工作经骁判断，采购部门提出的问题肯定有夺大的成分。对此问题，笔者请采购部门列出不能保证准时供给的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单，而且几乎是对生产有重大影响的物料.在拿到
47、这份清单后，笔者并没有祓吓倒，而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。经过笔者半个多月的工作，得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的。另外十八种能很方便确实定，还有六种经过努力也能确定。然而，由于国有企业固有的管理障碍，笔者的调查结论被束之高阁，并没有带来应有的采购方针调整。四、黑外话果然不出开发商所料，尽管存在上面所说的种种问题，工程还是实施“成功”了。在开发商和企业找同“努力”下，此工程通过了国家863”专家”组的鉴定，并在各种媒体大吹大搐。开发商如愿以便地挣到了钱，有关人士也得到了不少好处。而留给企业，留给工人们的是什么呢？笔者最近时与在实施中结下友谊的
48、朋友们通过电话，知道CAPP、PDV早已度置一旁，ERP中的生产方案、销售、采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用，但企业付出的与得到的实在不成比例。通过这次实施，笔者深切的体会到在传统管理体制下的企业成功实施ERP的慨率几乎为零，企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使即使是邓小平亲观的863方案也成了唐僧肉。以上是我在一年半的实施中得到的亲身经历，虽然用了很多笔里谈到了非技术问题，然而，ERP本身就不单纯是一个计算机工程，而更是一个管理工程。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象.而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以快料，要完成国有企业的信息化改迨，是一件任重而又道远的工作。
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