1、叩FSAP功能详解及实施案例前言SAP简介SAP是一家通过业务工程成功地集成信息技术的公司，SAP（System,App1.ications,andProductsinDataProcessing,救资处理的系统、应用和产品）。SAP公司是ERP思想的倡导者，成立于1972年，总部设在德国南部的柒II1.dOrf。SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/效劳器环境的标准ERP软件,主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产方案、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、工程系统,资产管理、控制、财务会计。R/3支持的生产经营类型是：按定单生产、地量生产、合同生产、离散型、复杂设
2、计生产、按库存生产.流程型.其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子，酸品饮料等行业。SAPR/3的功能涵盖了企也管理业务的各个方面，这些功能模块效劳于各个不同的企业管理领域。在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如厨务会计模块包括总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件.同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求。目前，SAP在120多个国家和地区拥有17.500多家客户、44.500多个系统安装点、100O万名最终用户，世界500强80节以上的公司都在使用SAP的
3、管理方案。SAP在全球多家证券交易所上市，包括法兰克福证交所和纽约证交所。SAP在八十年代开始同中国企业合作，于1995年正式成立中国分公司，井设立了北京、上海、广州分公司。根据IDC数据，2000年SAP在中国ERP软件市场份额到达30%,并逐年递增。SAP在中国巳有300多家用户，其中既包括中国石化、中化、红塔、海尔、联想、COSCO,长虹、一汽-祥众、上海通用、上海浦发行、国贸中心、李宁、乐百氏、麦律龙、万科、康佳、浙江电力、上海三菱、小天船,大唐电信、宗申摩托、华凌空调等大型企业和集团，也包括宝岛眼镜、青岛婶王.先维晓通、杭州将放路百货等中小型企业。在消稳品行业有广东乐百氏集团、广东保
4、洁有限公司、广东美展集团有限公司等。SAPR/3系统概述SAPR/3是一个基于客户/效劳机结构和开放系筑的、集成的企业资源方案系统。其功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和原量等）和人力资源管理、SAP业务工作流系统以及因特网应用链接功能等各个方面。（如下图）SD销畲与分销积极支援销售和分销活动，具有出色的定价、订单快速处理、按时交货，交互式多层次可变配置功能，并直接与盈利分析和生产方案模殂连接。HR人力资源管理采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程式，为公司提供人力资源规划和管理解决方案。开放式索讯仓储包括智能资讯系统，该系统把来自R/3应用程式和外部
5、来源的数据归纳成为主管人员资讯，不仅支援使用者劄门决策和控制，同时也支援对成功具有关键作用的高阶控制和监控。R/3一定制化策略费讯管理保持竞争领先地位端敕于公司建立有效并尽可能以客户为导向的企业流程结构的能力。这就需要具备可最有效支援今后企业流程的资讯处理系统。R/3系端并非只是软件，它是一种策略性解决方案.R/3系筑一企业流程的思维与行动.公司必须运用动杰战略对瞬息万变的挑战作出反应。迅速适应客户新需求和市场新商机的能力，是赢得竞争胜利的决定性因素。此种适应力需要一个功能强大、开放式的基础结构，它可针对目前的企业流程提供最正确化支援,并能灵活适应变化与开展。R/3系统就是应付这些挑战的最正确
6、解答，它是主从式架构上最普遍的标准商业应用软件。SAPR/3系统具备以下功能和主要特点：功能性：R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理.集成化：R/3把逻辑上联的局部连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。灵活性：R/3系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性,从而能满足各种用户的畲要和特定行业的要求。R/3还配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件。开放性：R/3的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用
7、硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将笫三方软件产品有效地集成到R/3系统中东。用户友好：图标与图形符号简化了人机交互时的操作。统一设计的用户界面确保了工作人员能够运用同样的熟悉的技术从事不通的工作。模块化：R/3的模块结构使用户既可以一个一个的选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的泡织结构体系。可靠：作为用户的商业伙伴SAP始终不断地为集成化软件的质量设立越来越多的国际标准。低本钱高效益：信息处理是取得竞争优势的要点之一。当竞争加剧时，企业必须更加努力地获取其市场占有量。这就要使用高度集成化的数据处理软件，而R/3正是这种软件的优秀典范。本钱信息。如果你是
8、一个订货生产类型的制造商，你可以连续监控所有与订单有关的本钱。你甚至可以用R/3比照冻结本钱、实际/目标本钱和所有发生的本钱。当你向客户发货并开具发票时，你会立即知道你的利润有多少。由于R/3集成所有的业务流程，它是1.个业务流程重组的极好工具。R/3将帮助你克服支离破碎的业务流程.并优化贯穿设计、销售、生产、分配和本钱核算的工作流程。集京的HXP相能力计划CTf蔽力需求划PF-P1.SSiT*史是生产B产计划SFC-生产”朱V图3-hR/3的MRP1.1.模型二、系筑具备的主要功能:* 制定销售方案* 编制主生产方案* 生成物料需求方案* 市场预溯* 生产资源方案* 能力方案* 生产活动控制
9、 工厂数据采集时间管理根据本国或当地的日历，灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表：对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一套周老的安排；运用远端考勤系统，将员工的实际出勤情况记录到主系统中；与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和本钱核算中作进一步处理。SAPR/3系统将时间管理作为整体系统中的一个组成局部.而这个系统可以对人力资源管理系统的规划、控制和管理过程隈供支持。人本考勤管理员工是企业的重要组成局部,合理的管理，有效的安排，公平的报酬是激发员工积极性,形成完美的工作团队，发挥个人最大潜能的前提条件，“人事考勤”管理组件就将提供这样的一个优秀的管理平台，“人
10、事考勤”管理组件是人力资源系统的主要组成局部。它分为“员工个人资料”和出勤考核管理”两个局部。“员工个人资料”主要用以管理员工的一些个人资料。不但可以快速.清楚地了解他们现在的根本情况，更可以了解到他们的成长；支持多种职称类别并存，可以更合理地管理公司的员工，激发他们的积极性：引进技术等级的管理方式，可以量化员工的工作能力，更有效地提供员工能力的报表,可以更公平地分配员工的报酬；员工群组的概念,可更效地完成任务，节省保贵的时问。“出勤考核管理”主要用来管理员工日常上下班的考勤状况，并提供日明细和月/年汇总资料。考勤区间的设置可以随意按照公司需要安排公司的考勤时间；各种单据的管理，可以对以往的事
11、情有据可查。“人事考勤”管理组件的所有数据都有记录输入日志和修改日志，并加以有效期的管理.保证了数据的准确性，有效性和可靠性,可以更准确地作做出人事决策。薪资核算管理薪资政策是公司开展的战略策略的一个重要组成局部。制定适当的，灵活的薪资政策,可以提商公司在人力资源方面的竞争力，从而提高公司整体的竞争力。“薪资管理组件将是制定公司薪资政键的一个好帮手。灵活、高效的薪费系统能根据公司跨地区、跨翻门、跖工种的不同薪兖结构及苑理流程，制定与之相适应的薪资核算方法。与时间管理直接集成，减少了人工介入，消除了接口中存在的问题。囱动提供工资的各项扣减、员工贷款等功能。薪森系统还具有强大的回算功能,当薪荏核算
12、过程结束以后，员工的有关上一薪资核算期的主数期发生变化，在下一薪资核算期内，回算功能自动触发.进行修正。年底在全欧洲安装R/3人力资源系统。到那时，公司能够在1.个数据库中运行全欧洲的系统。MARS还打算在将来使用更多的SAPR/3财务和物流系统。SAP与其他各软件厂商的比较伴演着WTo的参加以及企业信息化的飞速进展，ERP在中国也进入广泛普及阶段，ERP不再只是巨型企业的管理装饰,不再只是一个奢华的理论,“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家，应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强的ERP正为广阔的中国企业所期盼。中国的ERP市场竞争是剧烈的，高踹市场有SAP、Orac1.e,中低
13、端市场有金蝶、用友等一大批国内的优秀软件企业。下面从几个方面进行比较各软件：业债与市场份颊SAP:SAP来自德国，OraCI。来自美国.SAP早在80年代就开始同中国国,营企业进行工程合作，并取得了丰富的成功经酸。1994年底，SAP在北京建立了代表机构，1995年正式成立了中国分公司。2000年度SAP全球业绩新人：全年收入同比增长23%,达62.7亿欧元：2001年第叁季度，SAP收入比去年同期增长16%,到达16.5亿欧元。SAP在中国已经有近300家客户，而且销售就以年均50的速度递增。根裾IDC报告，2000年SAP的ERP产品在中国的市场份额是30%,而位居次位的是QAD和OraC
14、1.e公司，分别只有7%的市场份额.Orac1.e：1989年，OraC1.e公司正式进入中国市场，成为第一家进入中国的世界软件巨头.1991年，OraCIe在北京足立了独资公司北京甲骨文软件系统有限公司。在过去的5年时间中，OraCIC在中国的收入每年以50%的速度增长，而未来3-5年中，OraCIe收入年造长率是100%。Orac1.e与SAP保持同样的市场份额,占中国ERP市场的30%。实施周期有多长SAP：周期长短顼决于企业“一把手的支持力度、企业本身的管理基础和意识、实施小组成员的水平等，对于企业管理基础较好.实施SAP不需要进行业务流程重组的企业，采用ASAP方法一股可使工程在叁至
15、六个月完成。Orac1.et实施周期正变得越来越短。一般来说,采用他们解决方案会在35个月内完成，而采用他们的标准化解决方案根本上在5天内就能完成。价格是否适宜SAP：SP的ERP产品价格虽然比国内ERP厂商提供的产品高很多，但它所具有的绝对领先的优势是其他所有ERP厂商不能比的。随着SAP产品的安装，用户购置初期的本钱会越来越小，而且，SAP的用户在系统正式上线运行后很快就获得效益和回报，如联想集团：库存周转由72天降到22开发财务管理模块的应用范围，扩大管理会计模块的应用深度，同时着手设备维护、物料管理、工程管理、生产方案、投融资管理和全面预算管理等禳块的应用开发。其中,投融资管理和全面预
16、算管理的功能开发工作巳经启动，方案在2000年5月完成。有趣的是，先锋FMIS系统投入运行之后，有的友邻单位曾经提出：你们有这么好的软件,能不能绐我们拷贝一套？浙江电力公司财务处褚处长答熨说：这哪里是一套软件啊！就算我们把软件挎贝给你，其中有好几千个参数需要根据自己企业的情况进行设置。不懂怎么配置参数，不调整工作流程,光有软件又有什么用呢？从这样的问答可以看出,没有引入ERP系统的企业与走过来之后的企业之间有多大的反差！这是从公司大系统整体出发做出的一项战略规划,以财务管理作为第一步，先在几个试点单位投入运行,然后再从各方面全面提高企业管理的整体水平，表达出远近结合、着眼全局的战略琅光。中国电
17、子学会ERP专业委员会前主任陈启申了其中的五个特点：首先从管理变革上为应用管理信息系统铺平道路，采取了,三个引入的开展战珞,即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先进管理手段。从管理观念更新和分析业务流程入手，把管理信息系统的应用建立在扎实的基础上，并由此树立明确的目标。选择软件的程序和步强非常标准，即先确认业务需求，根据监求拟定软件招标书,按照察求对系统功能进行适应性评价.在观摩候选软件系统演示的基础上进行评估.最后选择明件平台。在选择软件和咨询公司方面,注意到今后开展及长期合作的需要,这是十分里要的。在实施过程中，明确这个工程必家得到各级一把手的支持才能成功。开了屡次会议.
18、统一思想,弄清楚究竟为什么上这个工程,使大家都能自觉地执行。各级管理层和员工都有正确的认识，能积极主动地参与和配合，团队精神在这里得到发挥。这里“各级一把手的梃法很好，包括了中层以及各个层次,小家业服从大家业，没有他们的理解和支挣，系统是运行不好的。SAPR-3系统在亚星一奔驰有限公司的应用全面提商企业管理让星光更加灿烂亚星一奔驰有限公司是江苏亚星客车集团有限公司与戴姆勒一克莱斯勒股份公司共同投资9550万美元组她的合资公司。于1997年3月建成.是目前我国客车行业规模最大的合资工程。亚星一奔驰飘璀璨的明星合资之初组织、文件、流程、系统ODPS)工程就被列为公司】7个国际工程的第II个工程，而
19、引进、实施一套标准化、集成化的管理软件是其中一项重要内容；同时为了谋求长期稳定的开展，让信息资源促进企业持族进步，使公司能够适应参加WTO之后的全球竞争，一套高效的管理软件的实施也就更为重要：再者计算机的应用虽已渗透到企业管理的各个环节,但庞大的数摒无法集成处理，大量的信息都存流在个人的头脑和文件夹中，信息无法共享，管理无法量化，这些都大大地制的了企业的迅速开展和迎接全球化经济的挑战。经过1.年时间的反复调查与论证，亚星一奔驰最终选择了具有高度的集成性、开放性并拥有高质量实施与培训效劳的SAPR/3系统作为其引进高效管理,提高信息利用效率的重要手段。亚星一奔驰坚信SAP系统的引进必将使企业的管
20、理迈向新的台阶.迅速高效的实耗，不辜负客户的选择汽车行业业务复杂，环节众多，尤其是在没有标准集成的数裾库，数裾量巨大，同时在应用系统诸如财务、物料管理方面存在2000年问题的情况下，亚星一奔驰SAP工程的实施颇为熨杂，以物料主数据为例，进入SAP系统就达3万多条。为了更好地为实施作好准备，SAP的实施人员发挥了高度的敬业精神，为客户着想,苜先对工程小组进行培训，同时也对亚星一奔驰的中层领导干部进行了ERP培训，从思想与意识上使得大家对整个ERP工程有了全面的了解，促迸了相关人员的沟通，消除了实施环节中的漳碍：同时亚星一奔驰的公司内需也对工程的实施成功充满信心，高度重视，专门成立了以公司副总经理
21、吴定一先生和Mr.Pfrang为领导的工程指导委员会，由孙权新先生担任工程经理的工程队伍集中了亚星一奔驰的业务骨干和技术骨干,枳极配合SAP工程实施人员的工作,为工程的成功实施营造了一个良好的气氛。在这样良好的环境下，SAP的工程实施人员更是高度负责、专将敬业，用丰富的工程实施经援和ASAP及Pa的子所殳置经舲全面解决了工程实施过程中遇到的各种问题。在亚星一奔地实施的SAP工程，主要模块包括FI、CO.MM-PO,MM-INWMMTM。各个模块的实施是与硬件及网络方面的实施同步进行的。尽管工作量大、工作集中，但还是在短短的4个月的时间内成功地上线。经过两个月的运行，在亚星一奔驰的财务、采购、库
22、存等部门巳经成功地完成了从手工管理向系统省理的转变。全面提高企业管理，让星光更加灿烂实施SAP工程后的亚星一奔蚣的企业管理是什么状态呢？经过两个多月的运行,亚星一奔驰的领导对于工程的实施给予了充分的肯定。他们认为，SAP工程的实施为企业练好内功，提高公司的管理水平，为今后参与国际竞争打下了良好的基础，取得了艮好的预期收益。公司内部业务流程更趋标准化，管理更加科学标准，管理的量化树立了以财务为中心的管理模式，强化了本钱考核。其中比较突出的例子是：原来在采购与其它部门共同采购物料的过程中曾出现的价格差异的问题祓发现并得到了解决，降低了采购本钱：同时使得物料的采购、入库、进帐三个步骤同时完成，大大节
23、省了时间，提高了效率。这样的例子在实施SAP工程后的亚星一奔驰不胜枚举。更值得一提的是，原来亚星一奔驰投资100o万迂设的立体仓库，正在寻找良好的管理系统，而实施后的SAP工程正好在物流模块中有这方面的功能.而且与其它功能模块之间集成,这就象雪中送炭一样使立体仓库的物流管理更加顺畅、高效。更加可喜的是，SAP工程的实施不仅为亚星一奔驰带来了良好的管理系烧，使公司管理更上一层楼,也更为蒸蒸日上的亚星一奔驰在管理意识、管理文化引进了先进的方法与工具，相信亚星一奔驰这颗中国汽车工业的明星一定会更加灿烂辉煌！失败案例千万元工程的陨落一国企ERP实麓亲历记柳松九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的
24、软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863C1.MS工程，ERP被列为其中的一局劄.另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。本人作为ERP的实施参谋，参与了该工程的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问魅直接导致了实施的失败。这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关千实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西搞的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成千巴巴的数条，严格的讲，对ERP的实际应
25、用没有多大借鉴意义。笔者有ERP的开发经超和长期实施ERP的经历，咐ERP有比较深刻的认识。在这里,根据自己的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自己在实践中获得的第一手资料奉献出来和大家共享出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。一、工程背景这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业褂、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一
26、时间供不应求。但由于管理粗放，造成本钱节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自己的ERP软件，而这个工程则是开发商的第三个大型工程O该工程经国家立项，列入863CNS方案（据说列入该方案的将会得到国家一定金额无佳拨款）,由此确定了工程资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。二、过程中的问题国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。1 .领导培训ERP系统被视为一
27、把手工程，对企业高层的领导的培训是一工程十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业1.把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的工程理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此工程居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽度的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足.而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了C1.MS原理的专题讲演.而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。迨成这种情况有双方面的
28、原因：一方面.开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施参谋,既有从事开发工作，又要主持多个工程的实施，困难是很大的。毕竟，国内的ERp软件是最近几年才出现的事,开发商尢其缺少既便现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外,加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入大大的人力、物力，尽可能减少本钱开支。除了报了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。另一方面，企业领导上ERP工程的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平,另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对E
29、RP工程缺乏应有的信心和工作热情。2 .需求分析开发商的得求分析工作也极为马虎.仍然是出于确信自己的公关投入可以保证工程成功（这里开发商理解的成功就是收到工程款），开发商尽可能地减少本钱开支，前期的需求分析工作根本是为了应付立项报批而做的,对二次开发根本没有什么意义。3 .BPR在这个工程的实施过程中,无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但1.点改良都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能，作为实施参谋，笔者曾提出过对企业工作流程进行改良的建议，但却呢牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企
30、业刚完成了对组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开展ERP的实施工作的。4 .工程组织工程组织从形式上看是象那么回事的了。成立了三级工程殂织，企业一把手出任领导小组组长，核心小缎、各部门工程组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是殂长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话，说完就走人。而其余负责人对ERP知识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问.题。而最可笑的是，该企业的信息中心的
31、主任、工程的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但时技术一对不通。此人很少钻研业务,满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。5 .实施方案由于CIMS涉及多个系统，方案的组织工作梃为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行工程管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理工程。整个方案极为悦略，只有1.个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包工程时，CAD.CAPP、PDM系烧包绐另一家著名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异,协调越来十分困难，经常出现混乱，而且开发出来的系统与我们的ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。6 .
32、培训工作前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题.这里只是谈谈操作培训工作的问题。应该说这方面的培训工作竣之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的根本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试,合格的颁发了上岗证。参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较商的学习热情，常常主动加班学到深夜正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地工作。她们所做的一切,常常让我们感慨这才是中国的脊梁。但存在的一个问题是培训面不宽，没有进行持块扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。7 .数据准备数剪准备
33、的重要性无燃赘言，作为实施参谋,笔者在各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能到达系统上线的要求。其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比方，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录费料，也没有制造经济枇量和采购经济批量的概念。笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订凭本钱
34、库存本钱，从而为制定出经济制造此量、经济采购批量打下了基础。另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、本钱标准.损耗标准均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。总之，数据准备是认真的，但由千管理的基础工作较差，总体上不能到达系统上战的要求。8 .二次开发由于没有对企业业务流程进行重组,我们不得不对软件作了较大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了剧烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板绐发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办,不要再进行无谓的争执了。于是，我们只有遂遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改，使ERP软件带
35、上了浓重的国企特色，三、管理冲突上面苻重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问题。而这些问题就直接导出了一系列两杼管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。1 .观念之争在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的疑心派不得不成认笔者的管理思想是先进的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给巳经超负荷的生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且
36、这种超负荷是低效克的，不可能应付市场日益严岐的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底崩渍。如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚为了说服他们，笔者对企业的接产模式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。多年来，该企业排产的模式是方案目标或订货合同目标查半成品库库存数下达各分厂的月生产方案各车间生产调度指令各车间自拟物料需求方案生产处审枇分厂审批各车间执行。从这里可以看出，在下达生产方案时，传统的方法使企业生产方案制定者只考虑一个影响因素，即制定方案这个时点上马上可以用于装史成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产方案制定者考虑之内,而是交给下级分厂或车间自行决定
37、由于各部门之问信息不能共享，加之出于各种自身利克考虑，下级提出的物料需求方案常常出现多报、漏报的现象，很不准确。且以上库存数据均为仲杰数据，没有考虑到即将到达的物料数量。方案的环节多，审批烦顼，对市场的变化反应援慢。另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗珞地凭经验估计，没有制定出详细生产能力需求方案。以上这些工作虽说对他们有所触动.然而固于体制,企业港以时业务流程进行根本性的再思考和再设计。2 .利益之争即便是没有进行BPR,笔者仍然发觉到了ERP工程给企业各级管理人员带来的利益之争-，由于没有进行业务流程重殂，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一
38、开始就以各种形式在暗处汹涌。由于企业的领导风格为专制型，里大决策由厂长一句话、1.支笔决定。特别这次工程的决定，引起了箕它领导的不满，特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外,由此而街怨极深，一直对实施ERP采取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担忧ERP系统的实施使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。3 .粗放与精确之争根据ERP的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。以产品为例，该产品的BOM由十七层共127个物料殂成。其中有制迨件、委外加工件和采购件，有的制迨件工序到达几十道之多。关于如何制定产品的BOM,我们与生产管理部门爆发
39、了剧烈的争执。最先，我们和企业有关人员研究决定，根据产品的零件表把BoM划分为十七层共127个物料，生产管理部门起初由于对ERP的工作原理不甚了了,也没有提出反对意见。但在实践中一经施行,上下温发出一片反对声。由于长期以来.企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生过错经常上推下卸，弄律原因不明，责任人不清楚。各车间与车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过廖次大规模人工清查.仍然查不清原因。整个制造的过程宛如1.个黑箱，主管生产的领导只知道从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，
40、如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了了。企业的领导极想通过ERP系统来控制生产的全过程，搞清上述问履。那么要做到这一点，就必须把BOY层次分得尽可能生，当然就要求对BOM上每一层次的物料进行控制，要求每一个责任人每天录入收到原料数，加工完成数，加工损耗数，未加工完成数、检脸合格数、加工损耗原因等数据。生产线上的每个环节、每个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、散漫的工作模式大相径底。于是，从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人都以种种理由拒不执行。其中，一个荒唐可笑的理由是ERP系统的工作模式产生控制单据过多,浪费纸张。面临一片反对声，笔者冷静分析，
41、这1.方面固然有两种管理模式更迭带来的必然振荡，而更有各级利益的深刻冲突。作为企业的高层领导当然希望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督,而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督。高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突，而ERP系统的实施在某种程度上加剧了这1.冲突。这也是没有事先进行BPR所带来的一个明显的恶果，如果事先进行了合理的管理改良，把各方的利费结合起来.就不会导致这种普遍反对的结果。面对来自中下层的强烈反对，国有企业的管理弱点暴露无遗，高层领导也不敢强行推行。最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，适当减少层次，减少控制环节。于是产品的Bo
42、M结构层降为9层86个物料。4 .采购方针之争根务ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的劄门提供需要数量和品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产所寄求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所箔的大多数原材料在上季度末采购到位。这就造成企业长期库存大、周转慢,而一旦市场发生变化，对生产进行调整而再需要某些巳采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购置为解决此间银，笔者提出了严格按ERP的物料需求方案生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张,通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依
43、赖业务人员的业务能力，其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前期。针对采购部门提出的问题,笔者结合自巳的工作经脸判断，采购部门提出的问题肯定有有大的成分。对此问.题，笔者请呆购部门列出不能保证准时供给的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单,而且几乎是对生产有甫大影响的物料。在拿到这份清单后,笔者并没有祓吓倒，而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。经过笔者半个多月的工作，得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的。另外十八种能很方便确实定，还有六种经过努力也能确定。然而，由于国有企业固有的管理障碍，笔者的调查结论被束之高阁，并没有带来应有
44、的采购方豺调整。四、题外话果然不出开发商所料，尽管存在上面所说的种种问题，工程还是实施“成功”了。在开发商和企业共同“努力”下，此工程通过了国家863”专家”组的鉴定，并在各种媒体大吹大描。开发商如愿以偿地挣到了钱,有关人士也得到了不少好处。而留给企业，留给工人们的是什么呢？笔者最近曾与在实施中结下友谊的朋友们通过电话，知道CAP1.PDV早巳废置一旁,ERP中的生产方案、销售、采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用，但企业付出的与得到的实在不成比例。通过这次实施，笔者深切的体会到在传统管理体制下的企业成功实施ERP的慨率几乎为零，企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使即便是邓小平亲批的863方案也成了唐僧肉。以上是我在一年半的实施中得到的亲身经历，虽然用了很多笔里谈到了非技术问题，然而，ERP本身就不单纯是一个计算机工程，而更是一个管理工程。从管理的角度猊不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象.而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以加料，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
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