1、共有200多名ERP专业参谋，他们精通各种领先的ERP解决方案，并成功地为其他知名企业实施了ERP方案.创新突破飞利浦照明电子集团与普华永道合作在上海进行SAPERP系统的实施，深化了企业信息化层次,实现了内部资源的共享，港强了企业内部流程操作的有序性,加强了各业务部门之间的沟通和整合，重组.优化和改造了企业的物流、资金流.信息流，从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化，迸而带来巨大的效益和潜能苜先.加强了飞利浦集团内部资源的协同，使飞利浦照明电子集团在上海的各项业务,从研发资源共享管理、生产资源共享管理到市场资源共享管理这三大环节融入到飞利浦照明电子集团在全球的整体运作和管理体系中，
2、例如，飞利浦照明电子集团为北美市场推出新产品的设计数据（包括工程设计图纸、初始工艺流程，BOM等，上海基地可快速通过SAPP1.M模块获取，立即进行本地化处理和生产准备，大大缩短了从研发到市场的周期，大大提高了飞利浦照明电子集团在全球的市场反应速度。其次，通过SAP系统的实施，加强了飞利浦段明电子集团各业务线（研发、制造和营销）之间信息共享，使各都门在统一的管理平台上协同工作，到达部门间运作的集成和流畅。例如，实施了有前暗意义和战略作用的工作流（WorkfIoIr技术。利用这项技术并结合文档管理系统（DocumentManagementSystem,使原本复杂的工程变更流程（Engineeri
3、ngChangeProcess标准化、系统化和无纸化.由系统按照事先定义好的任务、对象、角色、事件和整个工作流来运作，等于是把人工有纸复杂的操作流程自动化无纸化。在此次SAP系统实施中，工作流技术还被用在请购订单到果咫订单处理流程的自动化中。这种新技术有效地提高了工作效益，加深了企业的信息化层次，加快了企业的反应速度,增强了企业的灵活性。SAP.*f3,Jq:1rfj3Q。的,而世界银行是按国际惯例以复利计算的。我们使用别人的贷款，达中问存在着非常复杂的债权债务关系.但双方的利息算法不一样.几年下来相差不少.利息计算只是问题的一个方面,我们的财务报表还有很多问题，拿到国际上人家是不接受的。基于
4、这种状况，世界银行要求浙江电力公司把实行财务系统国际标准化作为1.项根本条件。由此可见,如果国内企业与国际经济环境仅仅是进行贸易往来，一方出钱，一方提供产品或劳务.企业内部管理方面的差异还不会十清楚显。一旦涉及资产或债务等企业内部管理问题，例如发生融资之类的内在联系，国内企业首先就会面临许多运作方式上的压力。我们已经看到,跨国公司都把企业运作模式作为一种硬指标带到其国内的分支机构之中,所以三资企业使用ERP系统的比较多。内资企业迟迟未动.最明显的原因大概是没有管理模式方面的压力。浙江电力是纯粹的国有大型企业.但由于与世界银行建立了债权债务关系,双方最关心的首先是财务问题,所以世界银行要求浙江电
5、力公司以财务管理为突破口开始引入ERP系统。然而如果仅仅因为希望获得世界银行的贷款而引入ERP系统,这只是迫于外在的压力，怀着这样的动机是不可能实施好ERP工程的。近年来.国家要求电力系统实行公司化改革、商业化运行和市场化运作,浙江电力则把提高对国际、国内投资者的吸引力，提高市场竞争力，提高客户效劳能力作为自身改革的总目标。他们深深意识到,这个目标的实现必须依赖更高的管理水平。然而,究竟怎样才能提高管理水平呢?这么大规模的企业如果不吸收国际上的先进经检,确实很难在短时期内找到鼓正确的道路。基于这样的认识,他们枭取了三个引入的开展战略,即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先进管
6、理手段。而与世界银行的融资工程合作就像是雪中送炭,恰好为他们送来了解决问题的良方妙药。观念提升通过世行贷款工程的实物,公司领导层对现代企业管理的理解上升到了全新的层次。在先锋I-MIS系统阶段成果脸收会上，公司赵湖滨副总经理对此所做的分析巴经非常精辟。他说,浙江电力公司引入国际先进的管理模式.主要表现在两个方面：一是会计与财务的别辞.二是按责任中心进行财务管理。会计与财务的别褥，用更专业一点的就念来描述,就是财务会计与管理会计的别窗，这确实是现代市场经济条件下企业财务管理的必然越势。这个问题可以从两方面去理解.从职能上看,财务会讨工作主要是账务管理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，管理
7、会计主要是指企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。从效劳对象来看，财务会计主要是面向政府、投资者和公众.所以又叫外部会计：管理会计主要是面向企业管理经营者,所以又叫内部会计。在方案经济体制下.国有企业都非常讲究如何向上级报告经营业缴，所以特别注重外部会计。在市场经济体制下，企业更看重如何有效地迸行资源调配和经营决策,内部会计的地位和作用日菰显现出来。应用。显然,浙江电力持第二种观点，走的是第二条道路。有益尝试浙江电力开展国际合作、接受世界银行贷款是从1995年开始的。根据惯例，世界银行的贷款工程通常都会提出管理水平方面的要求。这就促使浙江电力对于现代市场经济条件下如何开展国际合作、参与市
8、场竞争的探索从此走上了新的轨道.苜先是通过国际招标的形式选取咨询公司,作为自己实施ERP系统的依靠力量。例如在电力市场研究和企业组织结构设计方面，他们聘请同行业的澳大利亚太平洋电力公司提供咨询；在财务管理和FMIS开发应用方面.请以会计事务所起家的善化永道公司提供咨询。国内企业管理信息系统的应用.从MRP-H到ERP,成功的例孑都不多。咎其原因，在工程实施上是依靠内部力量还是依旅外部力量,是依靠信息技术人员还是依靠企业管理人员,实在是值得认真思考的问题。浙江电力则在依靠国外管理咨询人员、依靠国外ERP软件平台，开发适合自己的应用系统方面做出了有益的尝试,取得了令人满意的效果。软件选型在软件系统
9、平台的选取上，国内大型企业由于自身具有一定的计算机技术实力，很容易采取自行开发的方式.这种意见在有些大型电力企业目前仍然处于主导地位.而浙江电力则购置了SAPR/3。赵湖滨副总经理认为：虽然目前更待解决的同期是实现会计业务与国际接归并强化管理会计职能，但今后还是要在各方面全面提高企业管理的整体水平，这就需要有一套功能完备的企业管理信息系统来支持。引进国外的ERP系统,是基于三方面的原因：一是其中垂含者国外先进的企业管理理念,有利于推动企业业务重组;二是引进的软件各个业务子系统的集成性比较成熟,有利于到达人、财、物资源的最优配合;三是引进成熟的软件系统,部署和开通比较快，业务人员不必关心软件技术
10、主要是根据业务情况进行系统叁数设置.这样比较有利于企业人员集中精力考虑管理问题，而不必分心去考虑信息技术问题。为了选取最适合自己应用需求的ERP软件提供商,他们在咨询公司的协助下进行招标.他们感到,SAPR/3的财务系统既符合国际惯例,又符合我国会计准则；整个软件系统对企业机构的调整变化具有较好的适应性；这套软件在国际上许多大型电力企业得到广泛应用。在做出最终选择之前.他们编制了大量的业务模块在SAPR/3系烧中运行.考察其适应性并取得了满意的结果。,用着算，与算着用几乎所有的企业都明白，实施ERP系统能否获得成功,关钺在于企业的领导层，所以这是一项典型的一把手工程，浙江电力也不例外。同时人
11、们也都知道,领导没有不忙的,他们手里的一把手工程绝不止一项。例如方案生育就是尽人皆知的一把手工程。如何保证先钱FMIS这项一把手工程能够真正落到实处,浙江电力的经赘值得借鉴。润中心和本钱中心管理、多预算版本管理、工程快算管理、费用预算控制以及资产和负债方案；现金流管理：包括现金状况报告、经管性业务现金流量预测；财务分析：包括集团公司实时财务信息分析、各单位劄门财务状况比较分析、按本钱中心或利润中心进行财务分析和比较。其中，将就算纳入财务管理系统具有特别重要的意义。在方案经济模式下，预算是为了向上级申请线费而编制的.真正执行的时候往往就变成另外一回事了。市场经济环境中的企业.预算是合理使用资金和
12、降低本钱费用的主要手段。现在的财务管理信息系统带有子贡算控制模型，能够根据外部条件自动产生预算控制目标.对于节省本钱和费用具有非常重要的意义.SAPR/3是一个嫁合性的企业管里信息系统，目前浙江电力公司的应用只是初步的,而且只是在几个试点单位内投入运行,但他们的整体规划却十分清晰（见图3）。他们的下一个目标是推广已开发财务管理模块的应用范圉.扩大管理会计模块的应用深度,同时着手设备维护、物料管理、工程管理、生产方案、投融资管理和全面预算管理等模块的应用开发。其中，投融兖管理和全面预算管理的功能开发工作已经启动,方案在2000年5月完成。有攫的是，先锋FM1.S系统投入运行之后,有的友邻单位曾经
13、提出：你们有这么好的软件,能不能给我们拷贝一套?浙江电力公司财务处褚处长答复说:这哪里是一套软件啊!就算我们把软件拷贝给你,其中有好几千个参数需要根据自己企业的情况进行设置.不懂怎么配置参数,不调整工作流程.光有软件又有什么用呢？从这样的问答可以看出,没有引入ERP系统的企业与走过来之后的企业之间有多大的反差！这是从公司大系统整体出发做出的一项战略规划,以财务管理作为第一步，先在几个试点单位投入运行.然后再从各方面全面提高企业管理的整体水平,表达出远近结合、着眼全局的战珞眼光。中国电子学会ERP专业委员会副主任陈启申了其中的五个特点：首先从管理变革上为应用管理信息系统铺平道路,采取了三个引入的
14、开展战略，即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先迸管理手段。从管理观念更新和分析业务流程入手,把管理信息系统的应用速立在扎实的基础上,并由此树立明确的目标。选择软件的程序和步腺非常标准.即先确认业务需求.根据需求拟定软件招标书,按照第求对系统功能进行适应性评价,在观摩候选软件系统演示的基础上进行评估,最后选择硬件平台.在选择软件和咨询公司方面.注意到今后开展及长期合作的需要.这是十分重要的。在实施过程中,明确这个工程必乡页得到各级一把手的支持才能成功.开了屡次会议，统一思想,弄清楚究竟为什么上这个工程，使大家都能自觉地执行。各级管理层和员工都有正确的认识.能积板主动地参与和配
15、合.团队精神在这里得到发挥。这里各级1.把手,的提法很好.包括了中层以及各个层次,小家业服从大家业,没有他们的理解和支持,系统是运行不好的。SAPR-3系统在亚星一奔驰有限公司的应用全面提高企业管理让星光更加灿烂亚星一奔驰有限公司是江苏亚星客车集团有限公司与戴姆勒一克莱斯勒股份公司共同投资9550万美元组建的合资公司。于1997年3月建成，是目前我国客车行业规模最大的合资工程。亚星一奔驰颗璀噪的明星合赞之初组织、文件、流程、系统0DPS)工程就被列为公司】7个国际工程的第II个工程,而引进、实施一套标准化、集成化的管理软件是其中一项重要内容；同时为了谋求长期稳定的开展，让信息资源促进企业持犊进
16、步，使公司能够适应参加WTO之后的全球竞争，一套高效的管理软件的实施也就更为亶要：再者计算机的应用虽已渗透到企业管理的各个环节，但庞大的数据无法集成处理,大量的信息都存流在个人的头脑和文件夹中.信息无法共享，管理无法量化，这些都大大地制约了企业的迅速开展和迎接全球化经济的挑战。经过一年时间的反复调查与论证，亚星一奔驰最终选择了具有商度的集成性、开放性并拥有高质量实施与培训效劳的SAPR/3系统作为其引进高效管理，提高信息利用效率的重要手段。亚星一奔驰坚信SAP系统的引进必将使企业的管理迈向新的台阶。迅速高效的实施，不辜负客户的选择汽车行业业务复杂，环节众多,尤其是在没有标准集成的救裾库，数揖量
17、巨大，同时在应用系统诸如财务.物料管理方面存在2000年问题的情况下,亚星一奔驰SAP工程的实施颇为熨杂，以物料主数据为例，进入SAP系统就达3万多条。为了更好地为实施作好准备.SAP的实瓶人员发挥了高度的敬业精神，为客户若想，首先有工程小组进行培训，同时也对亚星一奔驰的中层领导干部进行了ERP培训，从思想与意识上使得大家对整个ERP工程有了全面的了解，促进了相关人员的沟通，消除了实施环节中的漳碍：同时亚星一奔他的公司内部也对工程的实施成功充满信心，高度重视，专门成立了以公司副总经理吴定一先生和Mr.Pfrang为领导的工程指导委员会，由孙权新先生担任工程经理的工程队伍集中了亚星一奔驰的业务骨
18、干和技末骨干，枳极配合SAP工程实施人员的工作，为工程的成功实施营造了一个良好的气氛。在这样良好的环境下，SAP的工程实施人员更是高度负责、专精敬业，用丰富的工程实施经验和ASAP及PCe的孩设置经验全面静决了工程实施过程中遇到的各种问题。在亚星一奔驰实施的SAP工程，主要模块包括FI、CO.MM-PO.MM-INV,MM-M1.各个模块的实施是与硬件及网络方面的实施同步进行的。尽管工作量大、工作集中,但还是在短短的4个月的时间内成功地上线。经过两个月的运行，在亚星一奔驰的财务、采购、库存等部门巳经成功坨完成了从手工管理向系统管理的转变。全面提高企业管理，让星光更加灿烂实施SAP工程后的亚星一
19、奔驰的企业管理是什么状态呢？经过两个多月的运行，亚星一奔驰的领导对于工程的实施给予了充分的肯定。他们认为，SAP工程的实施为企业练好内功，提高公司的管理水平，为今后参与国际竞争打下了良好的基础，取得了艮好的预期收益。公司内劄业务流程更趋标准化，管理更加科学标准，管理的量化树立了以财务为中心的管理模式，强化了本钱考核。其中比较突出的例子是：原来在采购与其它部门共同采购物料的过程中普出现的价格差异的何题祓发现并得到了解决，降低了采购本钱：同时使得物料的采购、入库、进帐三个步骤同时完成，大大节省了时间，提高了效率。这样的例子在实施SAP工程后的亚星一奔驰不胜枚举。更值得一提的是，原来亚星一奔驰投资1
20、00O万建设的立体仓库，正在寻找良好的管理系统，而实施后的SAP工程正好在物流模块中有这方面的功能，而且与其它功能模块之间集成，这就象雪中送炭一样便立体仓库的物流管理更加顺畅、高效。更加可喜的是，SAP工程的实施不仅为亚星一奔驰带来了良好的管理系烧，使公司管理更上一层楼，也更为蒸蒸日上的亚星一奔驰在管理意识、管理文化引进了先进的方法与工具，相信亚星奔驰这籁中国汽车工业的明星一定会更加灿烂辉展！失败案例千万元工程的陨落国企ERP实茏亲历记柳松九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863C1.MS工程,ERP被列为其中的一局部，另外还有CAD、CAP
21、P、PDM系统,整个C1.MS系统投入近千万。本人作为ERP的实施参谋，参与了该工程的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述,要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西施的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。在这里，根据自己的
22、实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制迨业实施ERP的故中，把自己在实践中获得的第一手资料奉献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。一、工程背景这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业新、十七於、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成本钱节节里高，产值虽大，效芨却很一股。这是企业准备上ERP的动因之一。开发
23、商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来.仿照一家著名的外国软件开发出了自己的ERP软件，而这个工程则是开发商的第三个大型工程。该工程经国家立项，列入863C1.MS方案（据说列入该方案的将会得到国家一定金额无馋拨款），由此确定了工程资金来源为囱筹+上级主管拨+国家拨款。二、过程中的问题国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。1 .领导培训ERP系统祓视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一工程十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十
24、分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了.这个价值近千万元的工程理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此工程居然不进行招标,这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，1.时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了C1.MS原理的专能讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。造成这种情况有双方面的原因：一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经盼和管理经历的实施参谋,既有从事开发工作，又
25、要主持多个工程的实施,困难是很大的。毕竟.国内的ERp软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制迨业管理又具备较高计算机水平的两栖人才.另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入大大的人力、物力，尽可能成少本钱开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。另一方面，企业领导上ERP工程的动机复杂.当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下梆对ERP工程缺乏应有的信心和工作热情。2 .需求分析开发商的希求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关
26、投入可以保证工程成功（这里开发商理解的成功就是收到工程款），开发商尽可能地喊少本钱开支，前期的密求分析工作根本是为了应付立项报批而做的，对二次开发根本没有什么意义。3 .BPR在这个工程的实施过程中,无论是开发商汪是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改良都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能,作为实施参谋，笔者曾提出过时企业工作流程进行改良的建议，但却呢牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整,似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了.其组织结构仍然
27、是高耸的非人格化的机械结构,我们就是在这样的管理环境下,开展ERP的实施工作的。4 .工程组织工程组织从形式上看是象那么回事的了。成立了三级工程殂织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门工程组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大吉炎炎地说些不着边际的官话、会话，说完就走人。而其余负责人财ERP知识极为欠缺.在业务会上,往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是,该企业的信息中心的主任、工程的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通1比人很少钻研业分，满脑
28、转的是如何巴结领导、讨好上级的经。5 .实能方案由于C1.MS涉及多个系统，方案的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行工程管理。但实际上却没有这样做,仍按传统方法管理工程。整个方案极为概略,只有一个粗线条的时问表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包工程时，CAD.CAPP.PDM系统包给另一家著名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调是来十分困电.经常出现混乱,而且开发出来的系统与我们的ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。6 .培训工作前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是淡淡操作培训工作的问题。应该说这方面的培训工作较
29、之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的根本知识开始进行了系统的培训，并透行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证.参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒情,她们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。正是由于她们的郡助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正梏地工作。她们所做的一切，常常让我们感慨这才是中国的脊梁。但存在的一个问诞是培训面不宽,没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。7 .数据准备数相准备的重要性无庸赘言，作为实施参谋，笔者在各种场合反复强调了基础数得的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这
30、一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存.对库存账.物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能到达系统上线的要求。其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式,系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比方,各军部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据,尤其是采购提前期没有历史记录费料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订凭本钱、库存本钱，从而为制定出经济制造此量、经济采购批量打下了基础。另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺
31、标准、本钱标准、损耗标准均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。总之，数据准备是认真的，但由千管理的基础工作较差，总体上不能到达系统上线的要求。8 .二次开发由于没有对企业业务流程进行重组,我们不得不时软件作了较大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了剧烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再迸行无谓的争执了.于是，我们只有谨遵上帝的意愿，财软件进行了较大辐度的修改,使ERP软件带上了浓重的国企特色。三、管理冲突上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问就。而这些问题就直接导出了一
32、系列两种管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。1 .观念之争在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论,还是丰富的职业经历使企业的疑心派不得不成认笔者的管理思想是先迸的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会绐已绘超负荷的生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延姨三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且，这种越负荷是低效益的,不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底用渍。如果等到企业完全丧失竞
33、争力，再来进行重殂时，可能为时已太晚。为了说服他们，笔者对企业的挂产模式给他们做了详细的分析,明确指出其中的问髭。多年来,该企业排产的模式是方案目标或订货合同目标查半成品库度存数下达各分厂的月生产方案各车间生产调度指令各车间自拟物料需求方案生产处审批分厂审批各车间执行。从这里可以看出，在下达生产方案时，传统的方法使企业生产方案制定者只考虑一个影响因素，即制定方案这个时点上马上可以用于装史成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产方案制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之问信息不能共享，加之出于各种自身利克考虑，下级提出的物料需求方案常常出现多报、漏报的现象，
34、很不准确。且以上库存数据均为怦杰数据，没有考虑到即将到达的物料数量。方案的环节多，审批烦顼，对市场的变化反应援慢。另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制定出详细生产能力密求方案。以上这些工作虽说对他们有所触动.然而固于体制,企业港以时业务流程进行根本性的再思考和再设计。2 .利益之争即便是没有进行BpR,笔者仍然发觉到了ERP工程给企业各级管理人员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重殂，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从1.开始猊以各种形式在暗处汹涌。由于企业的领导风格为专制里，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次工程的
35、决定，引起了其它领导的不满，特别是主管生产的付厂长在系统选型时祓排除在外，由此而街怨极深，一宜时实施ERP采取消梃态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担忧ERP系统的实施使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。3 .粗放与精确之争根务ERP的原理，我们要时制造的各环节进行精确的控制。以产品为例，该产品的BoM由十七层共127个物料殂成。其中有制造件、委外加工件和采咫件，有的制造件工序到达几十遒之多。关于如何制定产品的BOV,我们与生产管理部门爆发了剧烈的争执。最先，我们和企业有关人员研究决定，根据产品的零件表把BoM划分为十七层共127个物料，生产管
36、理劄门起初由于对ERP的工作原理不甚了了，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对声。由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生过错经常上推下却，弄得原因不明，责任人不清楚。各车向与车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过屡次大规模人工清查，仍然查不清原因。整个制造的过程宛如一个黑箱,主管生产的领导只知道从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了了。企业的领导极想通过ERP系统来
37、控制生产的全过程，搞清上述问题。那么要做到这一点,就必须把BOM层次分得尽可能细，当然就要求对BoM上每一层次的物料进行控制，要求每一个责任人每天录入收到原料数、加工完成数、加工损耗数、未加工完成数、检验合格数、加工损耗原因等数据。生产浅上的每个环节、每个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、散漫的工作模式大相径底。于是，从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人都以种种理由拒不执行。其中，一个荒唐可笑的理由是ERP系统的工作模式产生控制单剪过多,浪费纸张。面临一片反对声，笔者冷静分析，这1.方面固然有两种管理模式更迭带来的必然振荡，而更有各级利益的深刻冲突。作为企业的高层领导当然希望通过ER
38、P系统更有效地对下面的工作情况进行监督,而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督。高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突，而ERP系统的实施在某柠程度上加剧了这一冲突。这也是没有事先进行BPR所带来的一个明显的恶果，如果事先进行了合理的管理改良，把各方的利费结合起来，就不会导致这种普调反对的结果。面对来自中下层的强烈反对，国有企业的管理弱点暴露无遗，高层领导也不敢强行推行O最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，适当减少层次，减少控制环节。于是产品的BoM结构层降为9层86个物料。4 .果购方针之争根据ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和
39、品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所监的大多数原材料在上季度末采购到位O这就迨成企业长期库存大、周转慢,而一旦市场发生变化，对生产进行诋整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购置。为解决此问题，笔者提出了严格按ERP的物料需求方案生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力,其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前期。针财耒购部门提出的问遮，笔者结
40、合自己的工作经骁判断，采购部门提出的问题肯定有夺大的成分。对此问题，笔者请采购部门列出不能保证准时供给的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单，而且几乎是对生产有重大影响的物料.在拿到这份清单后，笔者并没有祓吓倒，而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。经过笔者半个多月的工作，得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的。另外十八种能很方便确实定，还有六种经过努力也能确定。然而，由于国有企业固有的管理障碍，笔者的调查结论被束之高阁，并没有带来应有的采购方针调整。四、黑外话果然不出开发商所料，尽管存在上面所说的种种问题，工程还是实施“成功”了。在开发商和企
41、业找同“努力”下，此工程通过了国家863”专家”组的鉴定，并在各种媒体大吹大搐。开发商如愿以便地挣到了钱，有关人士也得到了不少好处。而留给企业，留给工人们的是什么呢？笔者最近时与在实施中结下友谊的朋友们通过电话，知道CAPP、PDV早已度置一旁，ERP中的生产方案、销售、采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用，但企业付出的与得到的实在不成比例。通过这次实施，笔者深切的体会到在传统管理体制下的企业成功实施ERP的慨率几乎为零，企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使即使是邓小平亲观的863方案也成了唐僧肉。以上是我在一年半的实施中得到的亲身经历，虽然用了很多笔里谈到了非技术问题，然而，ERP本身就不单纯是一个计算机工程，而更是一个管理工程。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象.而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以快料，要完成国有企业的信息化改迨，是一件任重而又道远的工作。
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