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1、供应链管理供应链管理 第四十二讲 第十三章 供应链风险管理 供应链风险的含义 供应链风险识别 供应链风险分析 供应链风险响应 重构弹性供应链 第一节 供应链风险的含义 风险是抽象而笼统的概念 韦氏英文字典:损失的可能性或危害的结果 Mitchell(1995) :风险是组织或个人发生损失的 几率以及损失严重性两者的结合 目前风险的研究,有两种视角:一是不确定性视角, 二是损失性视角。 第一节 供应链风险的含义及特性 v供应链风险:供应链风险包括所有影响和破坏 供应链安全运行,使之达不到供 应链管理预期目标,造成供应链 效率下降、成本增加,导致供应 链合作失败或接替的各项不确定 因素和意外事件。
2、 v供应链风险的特性:1.动态性;2.复杂性与多样 性/层次性;3.传递性;4. 此 消彼长性 第二节 供应链风险识别 供应链风险的类型 1.内部供应链风险:包括组织风险、库存风险、 采购风险、配送风险、财务风险。 2.相关网络风险:包括伙伴关系风险、信息风险 。 3.外部供应风险:包括政治风险、自然风险、市 场风险 第二节 供应链风险识别 供应链风险的识别 一. 供应链风险识别的程序 五个主要步骤:1.定义整体供应链流程 2.将整体流程细化为一系列彼此独 立又相关的运作活动 3.系统的审视每一项运作活动的细 节 4.识别存在于每一项运作活动中的 风 险及特点 5.描述出最具影响的风险 第二节
3、 供应链风险识别 供应链风险的识别 二. 分析过往事件 (1)根本原因分析法五个why。目的是找出问题 (发生了什么)、原因(为什么发生)、措施 (什么办法能阻止问题再次发生) (2)因果图。以图表的形式表示风险事件与发生的 各级原因之间的联系。 (3)帕累托分析法。根据以往发生的风险事件频率 图,归纳将来最有可能再次发生的风险。帕累 托图的绘制基础是根据80/20法则,即80%所发 生的风险后果是由20%的主要原因造成的 第二节 供应链风险识别 供应链风险的识别 二. 分析过往事件 (4)风险项目检查列表。列表帮助企业的管理人员 提供识别风险的思路。 优势在于:企业的管理人员不需要从头开始,
4、 而是可以给予之前的经验基础上,迅速找到答 案。 三. 集思广益 主要包括:访谈、专家会议、德尔菲法等。 供应链管理供应链管理 第四十三讲 主讲教师:孙宝凤 学时:48学时 第二节 供应链风险识别 供应链风险的识别 五. 供应链识别应注意的问题: 1.风险意识 2.系统性 四. 分析运作活动 主要包括:流程分析图、流程控制。 第三节 供应链风险分析 定量分析 1.风险事件发生的可能性。需要解决的问题是找到风 险事件发生的概率,一个在01之间的数值。 1)数值无限接近于1,表示在日常当中会经常发生的普通事 件。 2)数值位于中间,即0.5左右,表示时间发生或不发生的可 能性较平均,属于企业运作活
5、动中的正常波动。 3)数值无限接近于0,表示时间几乎很少见,企业可以假定 将来不会发生。 定量分析基于两个因素:1.风险事件发生的可能性;2.当 风险事件确实发生所造 成的后果 第三节 供应链风险分析 定量分析 概率描述概率近似值解释 不可能0将来永远不会发生 低00.25不可能发生 中等0.250.75发生与不发生机会均等 高0.751可能发生 肯定的1永远会发生 概 率 的 分 类 第三节 供应链风险分析 定量分析 2.风险发生的后果 与风险发生概率一样,要为风险事件发生所造成的后果赋 予数值。 3.评价后果 工具 正式程序 分析 评估各项风险的 重要性极其所属等级 输入 风险登记单、 风
6、险发生可能性、 风险发生潜在影响 输出 按照风险重要程度 和值得关注的程度 排序的风险目录 第三节 供应链风险分析 风险分析的工具 1. 失效模式与影响分析(FMEA) 是一种综合分析技术,主要探讨系统内每个组件各种可能发 的失效因素,并且分析其形式造成失效的概率和严重程度, 以及发生失效后的危险性等状况. 2. 情景分析法 是一种有效处理企业内部各种不稳定的工具。 3. 模拟分析 是在情景分析法的基础上更进一步,模拟分析方法可以对可 能 发生的风险进行详细的量化分析。 供应链管理供应链管理 第四十四讲 主讲教师:孙宝凤 学时:48学时 第四节 供应链风险响应 对待风险的态度 1.风险偏好型企
7、业(Risk-Loved)。 这种企业不顾可能发生的危险,仍实施某项行为和进行某项决策活动。 (1)效用函数为凸型,期望效用必然小于概率事件的期望效用; (2)获得随机收益比获取确定收益的风险大,机会则小。 2.风险厌恶型企业(Risk-Averse) 。 这种企业比较保守,回避可能发生的风险。 (1)效用函数为凹型,期望效用必然大于概率事件的期望效用; (2)宁愿获取确定收益而不愿获取随机收益或不确定收益,即尽可能回避 风险大。 3.风险中性型企业(Risk-Neutral) 。 这种企业既不冒险也不保守,介于上述两者之间。 (1 )概率事件的结果与概率事件本身无差别 第四节 供应链风险响应
8、 响应风险的策略 根据企业对待风险的不同态度,不同企业会采取不同策略: 1. 忽视风险或接受风险 2. 降低风险发生的可能性 3. 降低风险发生的后果 4. 转移、分担风险 5. 建立应急计划 6. 适应风险 7. 反对改变 8. 转移到新环境 第五节 重构弹性供应链 供应链弹性 组织弹性:是指一个组织成功处理非预测期事件 的能力,为企业成功的关键因素之一。 供应链弹性(Risk Flexibility): 不仅仅指管理风险的能力,这里界定的供应链 弹性指的是,供应链作为一个复杂系统,在风险 发生后,能快速恢复到初始状态,或者进化到一 个更有利于供应链运作的状态的能力,而且涉及 到如何在供应链
9、中断的环境下,比竞争者更好地 重新定位。 第五节 重构弹性供应链 实现企业弹性 企业弹性体现了企业在供应链中断后快速反弹的能力,通常为快速 恢复到之前绩效水平(产量、服务水平、客户满意度等)的能力。 企业开发自身弹性的方式: 1.增加冗余。 弹性企业能够通过供应链产生必要的冗余,使得企业在供应链中断的 过程中有足够的喘息空间;例如保持一定备用库存量、维持设备低利 用率、选择多个供应商等。但是,增加冗余只是临时性措施,代价昂 贵,负面影响同样突出。 2.提高柔性。 提高柔性不仅有助于在供应链中断时候站稳脚跟,更有力地对需求波 动做出快速响应。 (1)采取标准化流程;(2)采用并行流程; (3)延
10、迟;(4)供应商关系管理 。 3.调整企业文化。 (1)消息灵通员工之间的持续沟通(2)分散权力(3)保持工作激情等。 图法/关键路径分析供应链风险识别 供应链理解 供应链设计准则 选项思考效率还是冗余 (1)供应链设计 (重构) 采购决策和准则供应商开发 供应商战略 协作计划供应链智能 (4)形成供应链 风险管理文化 (2)供应链协作弹性供应链 建立供应链 连贯性管理团队决策中的 风险因子考虑 高层责任和领导 (3)敏捷性 可视性 速度和加速 第五节 重构弹性供应链 构建弹性供应链 学习重点 什么是供应链风险? 企业对风险通常持有哪几种态度?按照企业对风险 通常持有的态度不同,不同企业应选择怎样的风险 响应策略? 如何理解供应链弹性(Risk Flexibility)?