【优质文档】管理咨询人力资源管理咨询.pdf

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1、第八章 人力资源管理咨询 【学习重点与要求】人力资源规划咨询 1、人力资源供需状况调查分析 2、设计人力资源规划 第一节 人力资源管理咨询概述 一、人力资源和人力资源管理 人力资源是一种能动资源，其能动性主要表现为人的思维分析能力 和人的 主观需求 两个方面。与传统的人事管理相比较，人力资源管理强调其战略性、 资本性、系统性， 在人力资源管理的地位、性质、业务内容和管理体制等方面 体现出不同的特征。 二、人力资源管理的内容 1. 人力资源规划和计划 人力资源规划一般指3-5 年内企业对人力资源的需求目标，计划指一年内 的需求目标。规划和计划内容，既包括人力资源应达到的水平，还应包括企业 的劳动

2、生产率水平等。 2职务分析 3员工招聘 4员工培训与能力开发 5员工工作分配和调整 6薪酬管理 7绩效考核 8劳动关系 二、人力资源管理咨询及其内容 在进行人力资源管理咨询时，要明确三个前提： 1战略： 使命、业务、规模、活动范围、近期战略目标和中长远规划； 2组织设计： 部门设计、层级设计、流程设计；原来管理体制的功能和效 率状况、稳定性和适应性状况、激励性与协调性状况，从人力资源角度如何提 高组织效能的要求； 3企业文化： 企业崇尚的价值观，这对于人员选拔、培训、考核有决定性 作用。 第二节 人力资源规划咨询 一、人力资源规划咨询概述 ( 一)人力资源规划简介 企业人力资源规划包括两个层次

3、的内容： 1人力资源总体规划。人力资源总体规划是企业经营战略的子系统，是指 在 3-5 年的计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安 排。 2人力资源业务计划。 二、人力资源规划咨询调研分析 ( 一)调查现有人力资源状况 ( 二)人力资源需求预测 人力资源需求预测主要是预估将来需要的人力资源数量、质量和结构。 三、人力资源规划方案设计 ( 一)人力资源需求与供给匹配 人力资源需求与供给匹配的内容包括以下三项： 1确定人员净需求量。 2制定匹配政策，确保需求与供给一致。 3具体行动方案。 ( 二)编制人力资源补充计划 ( 三)编制员工培训开发计划 ( 四)制定其他配套计划 四、

4、人力资源规划评估与实施 ( 一)人力资源规划评估 人力资源规划方案制定之后，为减少方案中可能存在的疏漏，有必要对规 划的结果进行评估。 1评估人员的组成 评估小组由专家、企业的客户及有关部门主管人员组成。 五、人力资源规划方法 ( 一)经验估计法 ( 二)统计预测法 1比例趋势分析法 。2经济计量模型法。 ( 三)劳动定额法 第三节 职务分析咨询 一、职务分析咨询概述 ( 一)职务分析简介 职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。 职务标准是对岗位任职者的工作要求和应承担的责任的规定。 职务标准是将企业的目标逐步分解、落实到各个岗位的结果，岗位任职者 无权挑选或改变岗位的

5、职务标准。 任职条件是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定，这是岗位任职者保 证完成职务标准所必须的。 ( 二)职务分析咨询的目的 职务分析是人力资源管理咨询工作的基础。 ( 三)职务分析的内容 1职务标准分析。 2任职条件分析。 （四）职务分析咨询基本程序 ( 一)计划阶段 ( 二)调查阶段 ( 三)分析阶段 ( 四)完成阶段 完成阶段的任务是完成职务说明书的编制。 二、职务分析咨询调研分析 二、职务分析咨询调研分析 ( 一)职务标准分析 1工作任务分析 2工作责任分析 3督导与组织关系分析 4工作量分析 5工作环境分析 ( 二)任职条件分析 三、编制职务说明书 ( 一)职务描述的具体内容

6、1基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期 等。 2工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备 及工具、工作流程、人际交往、管理状态等。 3工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境 的舒适程度等。 4任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。 ( 二)职务资格要求的具体内容 1基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才 能等。 2生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。 3综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交 往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 四、职务

7、分析方法 常用的职务分析方法有现场观察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、 资料分析法、主管上级分析法等。 第四节 员工招聘咨询 一、员工招聘咨询概述 ( 一)员工招聘简介 员工招聘是指根据企业相应职务人力资源需求，寻找、吸引那些适宜的人 员对此职位产生兴趣并前来应聘，从中选出符合职务要求的人员，并予以录用 的过程。 ( 二)员工招聘咨询的目的 二、员工招聘咨询调研分析 ( 一)明确员工招聘策略 1内部招聘和外部招聘 按应聘人员的来源，人员招聘分为内部招聘与外部招聘两类。不同来源的 应聘人员，招聘方案也有所不同，招聘的效果也有所不同。 表 4-4 内外部招聘优劣对照表 优点缺点 内 部 招 聘

8、 可提高被提升者的士气 对员工能力可准确地判断 招聘成本低 易调动员工的工作积极性 容易导致企业的视野逐渐狭窄 未被提升的人员容易士气低落 内部容易产生勾心斗角 聘任后必须培养 外 部 招 聘 “新鲜血液”利于拓宽企业的 视野 简单培训后即可工作 在企业内没有派系影响 可能引来企业窥察者 不易选到合适人选 新员工需要较长的融合期 2招聘渠道的选择 人员招聘渠道比较多，选择招聘渠道要综合考虑招聘质量和招聘成本。 三、员工招聘方案设计 (1) 制订招聘评估方案 评估方案除包括选择面试和笔试的测试方式外，还有人才测评方法。具体 测评工具的选择，应充分考虑效度和费用两个问题，在此基础上进行取舍，形 成

9、最终人员评估方案。 (2) 实施招聘评价 四、员工招聘方法 人员招聘采用的方法是人才测评。人才测评也叫人才评价或人事测量，是 以心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等学科为基础的一种 综合选才的方法体系，可以对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职 业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，为人才选拔和安置、个人选择 职业提供重要参考。 人才测评常用的方法有： ( 一)心理测验 ( 二)面试 由于面试具有直观性、灵活性、互动性、主观性等特点，对评价者提出了 很高的要求。 ( 三)情景模拟 1无领导小组讨论 2公文筐测验 3角色扮演 4案例分析 5演讲 6管理游戏 7事实搜寻 (

10、 四)履历分析 个人履历分析是根据履历或档案中记载的事实，了解被评价者的成长历程 和工作业绩，了解其人格背景。 第五节 员工培训管理咨询 一、员工培训管理咨询概述 ( 一)员工培训管理简介 员工培训管理包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、培训教 学实施和培训效果评估等。 二、员工培训管理咨询调研分析 ( 一)员工培训管理现状调查 ( 二)员工培训需求分析 员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面分别进行。 1组织层面分析 需考虑的主要因素有： (1) 组织目标 组织目标对培训计划的制定与执行起决定性作用。比如组织目标在未来三 年内要走向 国际市场，就应把培训走向国际市场的人才作为

11、重点。 (2) 组织特征 组织特征分析主要是了解组织的系统结构、文化、信息传播等情况。组织 特征对培训 的成功与否起着重要的作用。 (3) 组织所处的环境 市场竞争导致企业的外部环境不断变化，企业员工必须及时更新知识和技 能，适应这 种变化。 2职务层面分析 3人员层面分析 组织、职务、人员三个层面的培训需求分析是一个有机的系统，缺少任何 一个层面，分析的有效性会受到影响。 三、员工培训管理体系设计 三、员工培训管理体系设计 （一）设计培训管理机制 培训管理机制由培训管理人员胜任素质模型, 培训管理平台和技术支持所 构成。 ( 二)构建培训课程体系框架 （三) 设计培训课程 好的培训课程应当是

12、深入浅出、解决问题，特别是有针对性的解决管理问 题，也就是有实际效用。这是对课程设计的最重要的评价标准。 1主题分析 课程设计，要求主题明确，焦点集中。 2基本步骤的设计 培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南和学员手册三个文件。 ( 四)培训评估体系建立 培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。 四、员工培训管理方法 ( 一)培训需求分析法 员工培训需求分析可以通过观察员工工作、阅读技术手册和有关工作记录、 访问专门的项目专家以及对员工进行完成有关工作所需的知识、技术、能力问 卷调查等方法来进行。 1访谈法 2问卷调查法 问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一系列的问题，要求调查对象进行

13、回答或者进行选择。 3观察法 观察法是通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料。观察法可 以将需求分析活动对工作的干扰降到最低，但对观察者的水平要求比较高，员 工的工作行为因为被观察也会受到一定的影响。 观察法是了解员工的工作技能、在工作中的行为表现以及主要问题的一种 分析方法，适用于对生产作业与服务性工作的分析，对其他类型的工作也具有 一定的参考作用。 4资料分析法 资料分析法是指通过阅读技术手册和记录，收集有关工作程序信息。这种 方法的目的性比较强，可以对有关新职业和在生产过程中新产生的任务等信息 进行收集，但是培训者会因不了解技术术语而难以理解，有些材料也有可能已 过时。 5素质模

14、型分析法 确定特定职务的胜任特征是培训需求评价的新趋势之一。 素质模型的分析不只局限于组织、职务或人员分析的某一个层面，同时也 强调需求分析和培训结果应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。 （二）培训效果测定方法 培训效果测定是一项十分复杂的工作。投资回报率是一个重要的培训成果 量化指标。 (1) 确定培训成本 培训成本包括直接成本与间接成本。根据企业员工培训的系统模型，确定 培训的不同阶段 ( 培训项目设计、实施、需求分析、开发和评价)所需的设备、 设施、人员和材料的成本。 (2) 确定培训收益 第六节 薪酬管理咨询 一、薪酬管理咨询概述 ( 一)薪酬管理简介 薪酬是指企业以货币形式付给员工

15、从事企业所需劳动的报酬。 这里需要说明的是：其一，员工从事的劳动是企业所需要的，即企业管理 者所安排的，而不是员工自己未经管理者同意随意选择的。其二，员工的劳动 付出要有绩效，一般讲绩效越大，付出越多。其三，薪酬是以直接货币或间接 货币形式付给员工的报酬， 而不是其他形式。所谓薪酬管理， 是指一个组织针 对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬 形式的一个过程。 ( 二)薪酬管理咨询的目的 薪酬管理咨询就是帮助客户梳理现有分配体系，找出其中的问题，并重新 建立新的价值分配体系的过程。 ( 三)薪酬管理咨询基本程序 1诊断薪酬管理问题 薪酬管理诊断的目的是深入而细致地

16、了解客户在薪酬方面面临的问题和希 望达到的目际，查清产生问题的原因，并根据企业的规模大小以及所在行业、 地区等因素，拟定解决司题的框架意见和原则。 薪酬管理诊断方法主要有人员访谈、资料分析及问卷调查分析等。根据项 目时间进度的工作要求，咨询项目组可自主选择适合工作要求的调研方式。 2工作分析 工作分析是制定合理公平薪酬制度的基础。 3岗位评价 4薪酬管理方案设计 薪酬管理方案设计是薪酬管理咨询的核心环节。 二、薪酬管理咨询调研分析 ( 一)薪酬管理机制调研 通过调研，明确客户目前薪酬管理机制，了解企业薪酬管理现状，即薪酬 策略、薪酬结构、薪酬总额确定机制、薪酬水平调整机制、薪酬决策管理机制 等

17、，通过对一系列薪酬管理制度文件的分析，把握客户现行薪酬管理机制的脉 络，作为薪酬管理诊断和详细分析的依据。 薪酬管理机制调研采取的方法一般包括资料调研法、问卷调查法、访谈法 等。 ( 二)内外部公平性分析公平性是薪酬管理的基本要求，合理的薪酬管理制 度首先应该是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。 所谓公平性，是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性 的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪 酬状况、与企业内部不同岗位的员工以及类似岗位员工的薪酬水平之间的对比 结果。 ( 三)企业支付能力分析企业支付能力决定了企业的薪酬总量，但同时薪酬 总量也会

18、对企业的经营收益产生影响，在企业产品价格和劳动效率不变的情况 下，薪酬总量支付越多，企业所获得的收益就相对越少。因此，两者是相辅相 成的关系。企业在生产经营过程中， 除了用现金偿还贷款外， 还需用现金购买 货物、支付工资、支付税金、对内( 对外)投资、分配利润等等。 企业支付能力主要受以下几方面影响： 1产品需求弹性 2品牌的忠诚度 3其他生产要素的可替代性 ( 四)员工心态调查 在进行薪酬管理咨询前需要先了解员工在薪酬方面的真实想法和建议，有 针对性地开展调研，寻找薪酬体系中存在的问题。 三、薪酬管理咨询方案设计 ( 一)确定薪酬管理策略设计薪酬首先必须在企业发展战略的指导下制定 企业的薪酬

19、策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面： 1. 薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪 酬水平的企业自身薪酬水平策略，一般有以下四种常见的策略。 (1) 市场领先策略 (2) 市场跟随策略 市场跟随策略是指根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位。采用这种策 略的企业，一般都建立或找准自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标 杆企业看齐。 (3) 成本导向策略 成本导向策略是指制定薪酬水平策略不考虑市场和竞争对手的水平，只考 虑节约企业成本，薪酬水平一般比较低。 (4) 混合薪酬策略 2选择薪酬结构 薪酬结构是指企业总体薪酬中各个部分所占比重的构成，包括固

20、定部分薪 酬( 主要指 基本工资 ) 和浮动部分薪酬 (主要指奖金和绩效薪酬 )所占的比例。 其选择的 策略有： (1) 高弹性薪酬模式 (2) 高稳定薪酬模式 (3) 调和型薪酬模式 （二）设计薪酬管理模式 1计件工资制 2职务工资制 3能力工资制 4职能工资制 5绩效工资制 绩效工资制的特点，一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机 制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜， 提高企业效率和节省工资成本。这种工资制的缺点类似于计件工资制。 6薪点工资制 7年薪制 ( 三)人才薪酬市场调查 进行人才薪酬市场调查，是确保薪酬水平外部公平性的重要途径之一，也 是确

21、定各岗位薪酬水平的参考依据。一般来讲，实施人才薪酬市场调查应该分 为四个步骤： 1选定相关行业和职位 2确定调查范围 3设计调查表格 4整理和分析调整数据 ( 四)岗位价值评估 ( 五)薪酬管理制度设计 ( 六)薪酬测算 四、薪酬管理的岗位评价方法 岗位评价是在职务分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资 格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 岗位评价的对象是岗位，不是任职者；评价的结果是岗位的相对价值，而 不是绝对价值。 常用的岗位评价方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分 法等。 其中排列法、分类法属于定性评估，岗位参照法、因素比较法和评分法属 于定量评估。

22、 因素比较法不关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的岗 位职责和任职资格抽象成若干个要素，根据每个岗位对这些要素的要求不同， 而得出岗位价值。 比较科学的做法是将所有岗位的岗位职责和任职资格抽象成五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。因素评分法是目前最流行的岗位评价方法。 第七节 绩效管理咨询 一、绩效管理咨询概述 ( 一)绩效管理简介 工作绩效是人们在一定期间与条件下，完成组织规定的任务所取得的成绩 或业绩。 绩效，顾名思义是指成绩或业绩，但在实际工作中，涵义更广泛，包括工 作成绩、工作态度和工作能力。 绩效考核是对员工工作取得绩效的确认、评价、反馈和结果应用的过程。 1

23、明确职务说明书 职务说明书的内容包括职务标准和职务条件。这是进行绩效考核必要的基 础条件。 2确定工作目标和计划 3确定考核内容 4制定考核标准 5确定考核者 6制定考核表 7培训考核者 8确认事实 9评价 10反馈 11评价审核 评价审核分为一次审核和二次审核，其中被考核者的直接领导考核是一次 考核，直接领导的上一级领导进行二次考核。 12考核结果运用 (1) 与待遇挂钩 (2) 与能力开发挂钩 (3) 同职务升降挂钩 ( 三)绩效管理咨询的基本程序 1现状调查 2详细设计 3实施指导 二、绩效管理咨询调研分析 绩效管理咨询调研分析主要包括三个方面，即企业现行绩效管理机制，绩 效管理执行情况

24、及效果分析，以及部门、岗位业务职责分析。 ( 一)现行绩效管理机制调研 绩效管理机制调研采取的方法一般有资料调研法、问卷调查法、访谈法、 座谈法等。 ( 二)绩效管理执行情况及效果分析 ( 三)业务职责分析 业务职责分析主要包含三个方面：第一，公司级业务职责，即采取访谈、 资料阅读、标杆企业研究等方式，确定公司的核心能力、战略方向； 第二，根据公司战略，结合部门职责，分析部门业务发展重点和不同阶段 的业务职责重点，确定部门达成目标策略， 最后根据分解后的部门职责及对各部门岗位说明书的分析，确定岗位业务 职责状况。 三、绩效管理咨询方案设计 ( 一)绩效管理机制框架设计 ( 二)构建目标管理和计

25、划执行体系 ( 三)设计绩效管理方案 ( 四)建立绩效指标体系 绩效指标体系包含指标和指标的目标值。 ( 五)设计考核结果应用机制 考核结果应用机制指根据企业文化、企业现状挖掘那些能够使人员重视的 事情，能够激励人员发挥最大潜力的的方法，归纳起来主要有四类不同的方式： 1物质激励：加减薪、现金奖励、股票方案等。 2非物质激励：放假、渡假、旅行、聚餐等。 3认同感：对业绩卓越者说 “ 干得好“、张榜公布业绩结果、公开奖励、荣 誉奖励。 4事业机会：晋升、降职、解雇。 ( 六)指导方案实施 四、绩效考核方法 ( 一)关键绩效指标法 (kpi) 关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员

26、工的绩效指 标。 关键绩效指标的主要特征：一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必 须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。如果定量化和行为化这 两个特征都无法满足，就不是符合要求的绩效管理指标。 二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。 三是关键绩效指标是员工和管理者共同工作的期望。 1关键绩效指标的类型 常用的关键绩效指标主要有4 种类型：数量、质量、成本和时限。 2建立关键绩效指标体系遵循的原则 (1) 目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。 (2) 注重工作质量。 (3) 可操作性。关键绩效指标必须简单、明确，容易理解和度量，对每一指 标都必须给

27、予明确的定义( 如表 4-15 所示) ，建立完善的信息收集渠道。 (4) 指标一般应当比较稳定，如果业务流程基本未变，关键绩效指标也不应 有较大的变动。 (5) 指标应具有一定难度，但通过努力可以实现。 ( 二)平衡计分卡 ( 二)平衡计分卡 平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用。平衡计分卡的指标体系 包括： 1财务指标； 2客户指标； 3内部业务流程指标 (1) 评价企业创新能力的指标(2) 评价企业生产经营绩效的指标(3) 评价企 业售后服务绩效的指标 4学习与成长绩效指标 (1) 评价员工能力的指标 (2) 评价企业信息能力的指标(3) 评价激励、 授权与 协作的指标 ( 三)3

28、60 度考核 360 度考核也称为全方位评价反馈或多源评价反馈 第八节 职业生涯管理咨询 一、职业生涯管理咨询概述 ( 一)职业生涯管理简介 职业生涯管理是综合考虑员工个人和企业两方面的情况，确定员工在企业 中的职业发展目标，制定相应的计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合 理地安排。 职业生涯管理包括企业提供的职业生涯管理和员工个人的职业生涯管理。 有效的职业生涯管理需要企业和员工的共同参与、合作。 1企业的职业生涯管理 2员工个人的职业生涯管理 职业生涯管理与员工个人的需要是紧密相关的，不考虑员工需要，只从企 业角度出发制定的职业生涯管理方案是不可能真正落实的。 ( 二)职业生涯管理咨询

29、目标 ( 三)职业生涯管理咨询基本程序 1明确客户进行职业生涯管理咨询的目的和具体目标 2诊断客户的职业生涯管理问题 3建立多重职业发展通道 4确定各职级任职资格标准 5建立员工素质评价系统 6建立员工职业生涯管理系统 二、职业生涯管理咨询调研分析 二、职业生涯管理咨询调研分析 ( 一)职位管理体系分析 职业生涯管理咨询的第一步是对客户企业已有的职位管理体系进行诊断， 了解当前的职位生涯管理现状，以明确其与咨询目标的差距。 ( 二)人员流动与发展情况分析 对客户企业的离职率、离职原因、员工内部流动、员工培训及技能发展以 及职位晋升。 三、职业生涯管理咨询方案设计 ( 一) 建立多重职业发展通道

30、 1按职种建立多重职业发展通道 ( 二)确定各职级任职资格标准 （三）设计职业生涯管理机制 四、员工素质测评 四、员工素质测评 ( 一)常用素质测评方法 1职业锚测验 职业锚的概念由美国施恩教授提出，经过后来的研究，目前共提出了8 种 职业锚： (1) 技术型职业锚 (2) 管理型职业锚 (3) 自主型职业锚 (4) 安全型职业锚 (5) 创业型职业锚 (6) 服务型职业锚 (7) 挑战型职业锚 (8) 生活型职业锚 2职业性向测验 职业性向的概念最早由美国约翰霍普金斯大学心理学教授约翰霍兰德提 出。他于 1959 年提出了具有广泛社会影响的职业性向- 职业类型匹配理论。 六种基本的性向类型。

31、霍兰德将性向类型划分为六种：现实型、研究型、 艺术型、社会型、企业型、常规型。 3迈尔斯一布里格斯个性分析指标(mbtl) 迈尔斯一布里格斯个性分析指标是根据瑞士着名心理学家卡尔容格提出 的人格类型理论而来。这四个维度包括： (1) 心理能量投放到何处，是外部世界还是个人内心，是外向型(e) 还是内 向型（ i ）。 (2) 如何收集信息，凭感觉 (s) 还是凭直觉 (n) 。 凭感觉的人倾向于通过视觉、 听觉、触觉、味觉和嗅觉5 种方式获取信息。凭直觉的人倾向于通过“ 第六感 “ 或预感获取信息。 (3) 如何做出决定，经思考 (t) 还是凭情感 (f) 。善于思考的人通过逻辑分析 和客观考

32、虑做出决策。重情感的人倾向于根据个人的主观评价做出决策。 (4) 喜欢什么样的生活方式， 是有计划有组织的严格的生活方式还是相对自 由、灵活的生活方式，是判断型(j) 还是观察型 (p) 。 4能力倾向测验 能力是直接影响办事效率和能否使活动、任务得以顺利完成的个性心理特 征。 ( 五)员工职业生涯指导 第九节 企业文化咨询 一、企业文化咨询概述 ( 一)企业文化简介 要理解企业文化，应该从企业文化的结构和基本概念谈起。在企业文化咨 询实践中，一般以cis 为咨询方向和重点，着重协助企业完成自身企业文化建 设的基础性工作。 1cis(corporateldentitysystem) “cis“

33、 即“企业形象识别系统 “ ， 包括企业理念识别 (mindldentity， 简称 m1)、 企业行为识别 (behaviorldentity， 简称 b1)和企业视觉识别 (visual ldentity， 简称 ) 三部分。 mi(mindldentity理念识别系统 )，是 cis 最抽象、最深层的组成部分。其 核心内容是企业的核心价值观和企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、 并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括企业使命、 企业精神、 经营信条、 企业作风、经营哲学和方针策略等。 bi(behaviorldentity行为识别系统 ) ，体现着企业核心价值观和企业精神 指导下的

34、企业行为准则。 (visualldentity视觉识别系统 )，是 cis 三个组成部分中最外在、最直 观的部分，也是具体化、视觉化的传达形式。 一个完整的 cis 系统必须涵括 mi、bi 与三个要素。其中mi 主导要素， 是企业在长期发展过程中形成的、具有独特个性的价值观体系，是企业宝贵的 精神资产和不断成长的原动力。 2企业文化结构 企业文化的构成可分为精神文化层、制度文化层和物质文化层三个层面。 企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化教育的 核心；制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和 精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者互相

35、作用，共同形 成企业文化的全部内容。 3成功的企业文化特点 优秀的企业文化具有强大的凝聚力，为企业员工创造发展空间，吸引优秀 人才，稳定人才，创造企业竞争优势，使企业充满活力，保持领先。 ( 二)企业文化咨询的目的 ( 三)企业文化咨询的主要流程 企业文化咨询可以分为四个阶段：第一阶段，把脉- 调研摸底与诊断；第 二阶段，造核 - 理念提炼与升华；第三阶段，教化- 文化宣传与推进；第四阶 段，定型 - 文化与管理的有机结合。 二、企业文化咨询调研分析 企业文化调研是企业文化建设最基础性工作，是企业文化提升和变革的基 石。 ( 一)企业文化调研的主要内容 1企业文化形成背景因素分析 2企业文化现

36、状分析 通过企业文化现状的详尽分析，找准企业文化个性定位和企业文化提升、 变革的方向，这是企业文化调研中的核心内容，是企业文化建设中至关重要的 环节。 3企业发展历史的整理 4企业优劣势 (swot) 分析 5管理冲突分析 6企业核心经营者角色定位 7制度与企业文化适应性评估 企业制度与企业文化之间的匹配性问题是企业文化能否健康发展的关键因 素。 8企业文化传播分析 ( 二)企业文化调研的主要方法 企业文化调研的主要方法包括问卷调查法、访谈调查法、文献调查法、现 场考察法等。这些方法已在本书第一章有所介绍，此处重点介绍问卷调查和访 谈。 1调查问卷的设计 在充分研读企业各种资料的基础上，结合企

37、业文化建设的基本内容和要求， 进行问卷的设计。一份问卷应包括问卷题目、问卷导语和说明、结束语或调查 情况记录几个基本部分。 2访谈(座谈) 提纲的设计 访谈提纲一般包括高层、中层和基层三种 ( 三)企业文化诊断模型 国内外诸多学者，都提出了基于不同维度的企业文化诊断模型。总的来说， 企业文化诊断主要包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取 向等方面。 1丹尼森的组织文化模型 “ 丹尼森组织文化模型 “是由瑞士洛桑国际管理学院(1md)的着名教授丹尼 尔丹尼森 (danieldenison)创建的企业文化测量标准体系。 这是一个由 500 多家企业及组织的调查结果构成的数据库，数据库

38、包括60 个项目的标准平均值和12 个指标的标准值。 通过将被调查企业或组织的调查结果与这套标准数值进行比较，可以看出 被调查企业的文化有哪些优势和不足。 丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、 使命感、参与性和一致性。 三、企业文化设计 ( 一)企业文化设计的内容及重点 企业文化设计的内容是由企业文化的构成决定的。 企业文化是精神文化、行为和制度文化、物质文化的综合。 企业文化设计一般包括理念识别系统(m1)、行为识别系统 (b1) 、视觉识别 系统( )。企业文化咨询，重点是做好企业理念的策划和培育。 （二）共同愿景设计的原则和方法 在设计共同愿景时应该在遵循企业

39、文化理念基本原则的基础上，把握好社 会性、长期性、卓越性、群众性、创造性、图像性和前瞻性。 （三）共同愿景设计容易出现的误区 不少企业的愿景设计成远大理想或远景，有的企业把愿景设计成企业目标。 其实，愿景不是理想，也不是目标。 愿景与理想、远景的根本区别在于：理想和远景是未来式，愿景是现在式。 愿景与目标有相同之处，都是企业规划的蓝图，体现企业的追求和欲望， 体现企业奋斗的目的、方向和动力，具有很强的牵引和激励作用。 但愿景与目标的区别也是非常明显的。 一是着眼点不同。二是产生方式不同。三是涵盖内容不同。四是量化程度 不同。五是稳定性不同。 ( 四)企业精神的设计 (1) 现代企业精神的定义与

40、作用 企业精神是企业职工在长期生产、经营实践中逐步形成和优化的群体意识 和价值观念，是企业全体( 或多数 )一致认同、彼此共鸣的心态、意志、境界和 追求。 企业精神集中反映了企业家的事业追求，以及调动员工积极性的基本指导 思想，是企业生存与发展的精神动力。 (2) 企业精神的类型 抽象目标型。企业精神往往以企业口号的形式反映出来，能够提纲挈领地 反映企业为追求和实现既定的战略目标和经营目标倡导的精神境界。如日本电 信电话公司的 “着眼于未来的人间企业 “等。 团结型。企业精神是团结奋斗传统思想的提炼。如：美国德尔塔航空公司 的“ 亲如一家 “；中国海南航空公司的 “大众认同，大众参与，大众成就

41、，大众分 享“ 等创新型。企业精神体现拼搏创新的群体意识。如松下公司的“经营就是创 造“ ；英特尔 (intel)公司的 “永不停顿，不断创新 “。 质量、技术开发型。企业精神是围绕某拳头产品、名牌产品，强化产品质 量或技术开发意识。 如日本佳能公司的 “忘记了技术开发， 就不配称为佳能 “等。 市场经营型。企业精神强调市场开拓，争创一流经济效益。如日本卡西欧 公司的 “ 开发就是经营 “等。 文明服务型。企业精神重点突出为顾客、为社会服务的意识。如美国波音 公司的 “ 以服务顾客为经营目标 “；ibm 公司的 “ibm 就是服务 “ ；北京电信的 “服 务为本，服务制胜 “等。 综合型。企业

42、精神内容涉及多个方面。如，中海油的“ 信念、信任、信誉 “； 海信公司的 “ 敬人、敬业、创新、高效 “ 以及许多企业的 “参与、协作、创新 “等。 社会责任型。企业精神主要体现造福人类，为社会创造价值。如中国石化 集团的 “ 爱我中华，振兴石化 “ ；东方通信的 “超越自我，产业报国 “，雅戈尔的 “ 装点人生，服务社会 “ 等。 传统文化型。以儒家思想作为企业精神的精髓。如荣事达的“诚信至上，文 明经营；以义生利，以德兴企“ 等。 一般地说，企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识、是企业 经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，构成企业文化的基石，是企业文 化的灵魂，是企业文化的集

43、中体现。 第八章课后练习题 例题 1 1 题目： ( ) 是 cis 三个组成部分中最外在、最直观的部分，也是具体化、 视觉化的传达形式。 a行为识别系统 b理念识别系统 c视觉识别系统 d. 过程识别系统 答案：（ c ） 解析：(visualldentity视觉识别系统 ) ，是 cis 三个组成部分中最外在、 最直观的部分，也是具体化、视觉化的传达形式。 例题 2 2 题目：( ) 是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目 标，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。 a企业价值观 b企业愿景 c企业精神 d. 企业作风 答案：（ a ） 解析：企业价值观是指

44、企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉 行的目标，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。 例题 3 3 题目：下列关于成功的企业文化应具备的特点表述不正确的是：( ) 。 a成功的企业文化促进员工的发展 b为能力出众的员工开辟施展才华并对组织产生重大影响的途径 c创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围 d. 成功的提炼核心价值 答案：（ d ） 解析: 成功的企业文化应具备下列特点： (1) 成功的企业文化促进员工的发展，鼓励员工最大限度地影响组织。这类 文化有专门的计划和程序，帮助员工发挥主动性，设定更富挑战性的目标、更 富创新精神、成为更好的领导者和管理

45、者，总之，为其所在部门的成功、为组 织整体的成功承担更多的责任。 (2) 为能力出众的员工开辟施展才华并对组织产生重大影响的途径。 (3) 创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围。 (4) 通过薪酬和表彰机制奖励员工的出色绩效和对组织成功作出的贡献。 例题 4 4 题目： ( ) 是企业文化理念中的精髓。 a企业价值观 b企业精神 c企业愿景 d. 企业作风 答案：（ b ） 解析：企业精神是企业文化理念中的精髓。 例题 5 5 题目：人力资源规划和计划是指根据企业的（），运用科学方法对企业的 人力资源需求和供给在预测的基础上，制定出相应的需求目标、政策和措施。 a发展战略 b经

46、营目标 c外部环境 d内部实力 e经营方针 答案：（ abcd） 解析：人力资源规划和计划是指根据企业的发展战略、经营目标、外部环 境、内部实力，运用科学方法对企业的人力资源需求和供给在预测的基础上， 制定出相应的需求目标、政策和措施。 例题 6 6 题目：下列适用于现场观察法的工种有：（）。 a教师 b装配工人 c保安人员 d装卸工人 e律师 答案：（ bcd） 解析：现场观察法的优点是职务分析人员能够比较全面和深入地了解工作 要求，适用于工作内容主要靠身体活动来完成的工作，如装配工人和保安人员 等。 例题 7 7 题目：在员工培训成本中，间接成本包括：（）。 a薪资 b培训部门管理费 c薪

47、金和福利费 d设施费 e设备和硬件费 答案：（ abd） 解析：在员工培训成本中，间接成本包括薪资、培训部门管理费、设施费、 间接费、其他费。 例题 8 8 题目：企业的制度文化主要包括：（）。 a企业领导体制 b企业组织机构 c企业管理制度 d企业愿景 e企业精神 答案：（ abc ） 解析：企业的制度文化主要包括：企业领导体制、企业组织机构和企业管 理制度。 例题 9 9 题目：企业文化设计的内容中行为识别系统(b1) 的外在表现有：（）。 a市场调查 b公共关系 c宣传广告 d公益活动 e企业制度 答案：（ abcd） 解析：企业文化设计的内容中行为识别系统(b1) 的外在表现有：市场调

48、查、 公共关系、宣传广告和公益活动。 出师表 两汉：诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内， 忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之 气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭 陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之 事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔

49、日，先帝称之曰“ 能” ，是以众议举宠为督：愚以为营中之 事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论 此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之， 则汉室之隆，可计日而待也。 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣 于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难 之间，尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月 渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室， 还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。 愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之