人力资源工作心得体会.docx

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1、第 1 页 人力资源工作心得体会 特征码 joWeABGzcbECWGrGhNLo 员工是一个企业赖以生存和发展的基石，一个企业的问 题一般都可归结到人的问题。如何得到一只优秀的员工队伍往 往成为困扰管理者的最大难题。而人力资源的组织与开发正是 解决这一问题的关键。 一聘用员工 1.从需求开始并不是高素质的人才都是你需要的，每个企 业都应该首先搞清楚自己的需求，我们曾经犯过类似的错误， 随意地进行招聘，把员工看成一种可增值的资源进行储备和积 累，有一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会，通过各种 渠道进行招募。但是之后就碰到了一个问题，那就是失去了标 准。因为没有确切的需求计划，导致招聘目标不

2、明确，而单凭 素质进行检验无疑是一件非常盲目而危险的事情，我们曾经在 一次人才招聘会上挑选了至少 10 名被认为素质高的人员，但是 由于公司并没有提供可供这些人员进行的确切项目，最后导致 这些人员无事可做，更可怕的是这种现象还延续到老员工的身 上，使他们感觉到非常不安，客观上起到了负面的作用，最后 事实证明这一决策的错误之后，代价是所有招募到的人员全部 第 2 页 在两个月之内离开了。因此在这里强调的是：不是每一个高水 平高素质的人才都适合你的公司，也不是任何时候你都需要找 到这样的人用来取代或威胁你现有的员工。看清楚你的需求， 找到适合你的那一个，不能犯类似的错误，否则将为“鸡肋“之 类的事

3、情发愁。 2.去那里招募 目前招募员工的渠道很多，我们通常采用的有几种： 1）报纸电视报纸电视是传统的媒体，不仅受众广，也是求 职者主要的信息，因此到达率非常高，但是这种形式的弊端就 是覆盖面广，你就必须面对大批蜂拥而至的求职者并且保持足 够的耐心去挨个检验、填表、面试乃至到最后厌倦疲劳冒着失 去千里马的危险把一大卷的应聘资料丢到碎纸机里去，或者选 择做一个发疯的伯乐。当然，如果你的目的是想找到大众性的 应聘者并且需要数量可观的情况下报纸电视肯定是一个不错的 选择。 2）供需见面会现在各个地方都有专业的人才市场，并且定 期地进行供需见面，这种形式的好处是针对性强，还有就是可 以由需求者与供给者

4、直接见面，设置了第一道筛选的检验关口， 提高了效率。但是这种形式显而易见的弊端就是你不得不面对 许多求职若渴的人，而这些人往往是鱼龙混杂，而且一般情况 是鱼比龙多！需要你有一双慧眼（最好是孙悟空的那一双）在 人群中一眼就能看到你未来的员工。另外的风险是你还必须看 第 3 页 着手里拿着十几份个人简历的人在分发自己的材料，这种情况 经常导致的是一种“马太效应“，即多的越多，少的越少。好的 单位能获得更多的选择权限，而差的单位就不可避免“门前冷落 鞍马稀“的尴尬局面或者看上的人却被捷足先登的状况，也就无 法怨天尤人了。双向选择，确实刺激。 3）网络招聘对于专业技术人才来讲，从网上进行招聘无疑 是一

5、种明智的选择，原因有二，一是能上网的人一般都有比较 高的个人素质和技能，适应现今社会的潮流（当然不能一概而 论） 。二是显示了招聘单位的实力和开阔的视野，能够采取网络 招聘的单位往往在观念上已经超越了传统的企业，非常适合现 代人尤其是年轻人的口味，一般来讲命中率是很高的，而且在 初期接触中可以采取电子邮件和电话通讯的方式，合则见，不 合便 byebye，别无二话，用不着在面试不合适之后还要挖空心 思寻找一些既不刺伤对方自尊又能明确表达否定的委婉之辞， 实在轻松愉快。 4）朋友介绍这是最古老的一种猎头手段，但也是最有效的 捷径。这里没有含情脉脉的试探，也不需要艰苦卓绝的磨合， 你的目标就在那里，

6、你所做的只是一次直截了当的谈判，对技 能和人品的了解使你简单到一个词：待遇。但是切忌“水涨船高 “，在挖人的同时，自己的员工往往也面临着被挖的可能，在你 给 5000，我给 6000 的竞标下酝酿的往往是成本的飚升和老员 工日益积累的不满，因此，挖人是一柄双刃剑，如何得心应手 第 4 页 地使用是高手必须面对的问题。 在人力资源的组织上，进行合理的组合也是非常重要的。 由于目前人员流动性强，为保证一只稳定的员工队伍，适当进 行一些阶梯性组合是非常必要的。那专业人员来说，优秀的专 业人员个性普遍比较强，在管理上有很大难度，且不确定因素 也较多。因此除了做好他们的稳定工作之外，还应在其他人员 配备

7、上下功夫。如配合一些专业水平稍差的人员进行配合，以 达到培训学习的作用，还可招募一些应届毕业生，他们虽然没 有很强的专业能力和实践经验，但是有较高的素质和提升空间， 性能价格比特别好，作为公司自己培养的人才是非常划算的。 以上这几种人员的组合基本上就能使整个队伍保持一种较高的 水准、较强的学习能力和较稳定的发展 3.如何面试 然后呢？然后一般就是面试了。 面试是一件很难的事情，如何不错杀一个，也不漏网一人， 是一个很难掌握的平衡技巧。有的人很善于夸夸其谈，善于表 现自己，但是并不一定金玉其内，有的人讷于言止，也并不一 定败絮其中。这里很关键的是透过现象看本质。一般说来，参 加面试的人往往会因为

8、牵涉自己的命运或将来而紧张，因此不 妨先稳定其情绪，问一些求职者肯定早已准备的问题或闲聊一 些话题，比如姓名、毕业学校、学的专业等等，待到其情绪稳 定下来之后即可进入实质性的提问，这时的问题最好要出乎求 第 5 页 职者的意外，且根据需要指定提问的节奏和内容，最好的方式 是能找到求职者话语中的漏洞并用严谨的逻辑把求职者逼到不 能自圆其说的地步，然后观察其应付突发事件的能力。在考察 过程中，着重要考察的是以下几个方面：全面性（知识面） 、警 觉性（反应） 、服从性、逻辑思维能力（推理和判断） 、学习能 力和人品。 4.最终决策 面试之后，面临的就是一个决策问题。综合获得的各种信 息，基本上对参加

9、面试的人已经有了初步的认识，现在就需要 根据自己的具体需求进行筛选。在对参与者打分的同时，也要 注意职位与求职者之间的匹配度，既不能让大马拉小车，又不 能让小马拉大车。另外面试中的人品因素至关重要，这主要说 的是求职者是否具备应有的职业人员素质，是否坦诚，是否肯 正视自己的缺点和错误，这对未来的发展起着非常关键的作用。 当然这之后就是电话通知，无论是不是已经录取对方，都要给 对方一个明确的答复，并且强调感谢对方积极参与并支持了本 公司的招聘活动，这对树立公司的良好社会形象很有帮助。 二.培训 几乎每个企业的管理者都希望员工能得到培训，几乎所有 的老板都认为培训是当务之急，然而究竟怎么对员工进行

10、培训， 采取什么样的培训最适合企业的具体情况，则不是每个老板都 能够说得清楚的，其实培训远远不是把员工集中在培训教室里， 第 6 页 象上学一样给他们讲课，然后考试，这种看法太浅薄了。 在现代企业里，培训的重要性可以说是无与伦比，有句流 行的话叫做“培训是最好的福利“，可略见一斑。 1.岗前培训 每一个新员工上岗之前都应该得到岗前培训，这关系到员 工进入工作状态的快慢和对自己工作的真正理解以及对自我目 标的设定。这种培训一般由人事主管和部门主管进行，除了对 工作环境的介绍和同事间的介绍之外，最重要的是对企业文化 的介绍，包括企业的经营理念，企业的发展历程和目标，通俗 地讲，就是告诉新员工我们公

11、司是什么样的一个企业，我们的 辉煌历史如何，我们在同业之间的地位如何，谁是我们最主要 的竞争对手，我们想把公司带到什么地方去等等，告诉员工我 们想做什么，这很重要。在很长一段时间内，员工会牢记这些 并且通过对其他人（家人和朋友）的再描述强化这些，从而深 入到意识深处，而且一朝形成，就不会轻易改变，一个员工可 能不会记得昨天在办公室里发生了什么，但他绝对不会忘记头 一天上班公司主管对他说的话。 2.培训技巧 培训的目的是想让每一个参与培训的人员得到知识的补充 和技能的提高，因此其主动性十分重要，对于传统的填鸭式培 训早已被培训专家所不齿，因为那样的效果甚微而且还会引发 逆反心理。最好的培训往往是

12、员工自发地要求进行培训，因此 第 7 页 一定要对员工的培训请求十分重视，因为这是最好的培训时机， 一旦员工发现自己在工作中存在不足并且亟待解决的时候培训 往往是他们首先作出的反应，抓住他们的需求，能起到事半功 倍的作用。培训的形式是多种多样的，不见得要选派出去参加 固定的培训班，也不见得一定要请到什么专家来强迫大家一起 坐下来听，主管对员工的每次谈话都可以被视作一种培训，老 员工对新员工的帮助也是培训，在每一个项目每一件事情上对 员工的严格要求和把关也是一种十分重要的培训。可以说培训 贯穿在日常工作的每一个细节中，连翻阅报纸，在互联网上冲 浪都是不同形式的培训，在公司中必须树立一个观念，那就

13、是 培训无处不在。 3.培训与学习 培训与学习是密不可分的，每一个拥有培训欲望的员工都 是学习新知识的忠实爱好者，除了书本上的学习之外，新的资 讯时代已经使太多的信息冲击人的头脑，包括菁华和垃圾，每 个人未必都能理智地从中汲取营养，因此沟通变得十分重要， 抽时间大家坐在一起聊天，说说新近发生的事情，是一种学习 的好办法，每一个人都能从他人对事情和世界的理解中或多或 少地得到与自己不同的生活内容，也可能因此而激发学习的欲 望，几乎每一个好点子都是一些人有意无意聊天或者说进行思 维碰撞而产生出来的，因此不要吝啬你的语言和想法，哪怕它 很不成熟。而在这个过程中对事件的不断完善则可被看作是对 第 8

14、页 每个人最好的培训。 4.培训实施 当然最传统的培训还是专家传授，因为在每个领域内这些 专家无论是站的高度还是解决问题的技巧极其深度都会比普通 人要强很多，因此借助专家的力量当然是不可忽视的，培训实 施后最重要的莫过于考核，这是对培训效果的评估，因此千万 不要把这个环节流于形式。培训是否达到了预期的目的，专家 教授的水平如何，这些都能在一次客观公正的考核中得到体现 和验证，因此任何时候都应当注意培训是一个全过程，除非你 不想有所作为，否则把握好每一个环节，尤其是考核。 5.培训应注意的问题 培训不能让参与者产生不快，不要因为占用了被培训人员 个人时间或者因为糟糕的培训场地而导致被培训人员的不

15、快， 这些小事会使培训效果大打折扣，因为相对被培训人员的受训 欲望和培训的投入来讲，这实在是得不偿失，要注意其中的细 节。你不能要求每一个参与者都具有很高的觉悟和积极性，你 所能做的就是尽量为其提供一次好的机会，并且让你的参与者 能够理解你（或者公司）为其作出的一切。还有一个关键问题 就是搞清楚你的员工是否需要培训。培训不是一个主观的活动， 不是主管认为怎样就是怎样。培训是有其客观规律的，是有其 局限性的，针对不同的员工有不同的培训措施。比如一些新员 工急需的就是技能上的提高和公共知识的补充，但是对于老员 第 9 页 工来讲，这些已经对他们构不成任何吸引，找到他们的问题， 刺激他们的需求，才能

16、有效地制订出合理的培训方案，有的放 矢。 三.人事政策开发 1.员工手册 制订一本实事求是的员工手册对于一个公司来讲是相当重 要的，它不仅是企业所有政策的荟粹大成，也是员工各种行为 规范、道德标准的依据。系统的员工手册编制并不难，难的是 如何让它能够适合自己公司的实际情况，具体说来，就是对本 公司员工最关注的一些问题作出详细的规定和解释。一般对于 一个公司来讲，最受关注的不外是员工的权利和义务两个方面。 具体说来，员工往往对下面几个问题最为敏感。一是薪酬待遇， 包括基础工资、发放形式、加薪办法等；二是福利待遇，包括 各种保险的落实、加班规定和各种假期规定。所以对这两点投 入最大的精力将其完善是

17、至关重要的，这样可以最大程度减少 劳资之间的纠纷，最大限度提高员工的积极性。员工手册中另 一重要部分是奖惩办法，只有公正划一的奖惩措施，才能保证 员工能时时规范自己的行为，保持良好的道德操守。以上这几 点可以说是员工手册的基石。 此外在员工手册中还应多进行关注的焦点是劳动合同。劳 动合同绝对不是形同虚设，因为它签署之后就具备了相应的法 律效力，因此对于其中的每一条款都应该认真对待。如果公司 第 10 页 希望在其中体现一些避税等方面的问题则更应当慎重从事，与 员工做好沟通工作，以确保双方的利益不受损害，同时能够尽 可能地约束双方的行为，保证稳固的合作关系。 2.政策贯彻实施 政策制订好以后，面

18、临的就是一个实施问题。对于一个公 司来讲，这种管理制度的建立和完善往往是一个漫长的过程。 一般可采取进行局部培训、主管教授、总经理谈话等形式将其 贯彻到每名员工。在其中，总经理谈话的方式往往能收到很好 的效果，因此建议作为管理者来讲，总经理应该形成定期与员 工交谈沟通的习惯，聆听员工的抱怨或者建议，定期掌握员工 的动态，并根据实际情况对公司相应政策进行调整。 在实施上，一定要做到令行禁止，公平对待。对于每个公 司来讲，都有一些特殊员工，或者因为自恃专业能力强，或者 自恃资历老不把公司的规则放在眼中，这些都是造成制度政策 难以贯彻落实的最大障碍，往往也是公司运作中的关键环节， 因此应该着重予以解

19、决，以防止造成不良影响。只有把这些问 题隐患消除，管理才能真正实施下去。 3.政策修订 政策不是永久性的，它可以根据实际情况进行不断修订完 善，但是政策的修订一定要注意对事不对人，无论是什么特殊 的人物，也不能因此而更改政策，只有客观公正的政策体系才 能保证公司的良好运作，规则建立起来之后，可以完善，可以 第 11 页 调整，但是不能更改，以保持政策的严肃性。这里牵涉一个实 事求是的问题，有时会碰到政策不能解决的区域，或者与政策 相抵触，这时应该先着手解决问题，然后从政策的根源上寻找 是不是有不合理之处，并加以修正。政策的修订一般在其制订 后半年到一年之间进行一次大的修订，以后就进入相对的稳定

20、 期，不再作出大的调整了。根据经验，在这半年到一年的时间 内，足可以暴露原来政策中的一些漏洞与不足，以及员工对政 策的评价和看法，适时地搜集并整理，对最后得到一份符合具 体公司情况的政策会有很大帮助。 4.政策评估 政策的好坏是有具体标准的，因此对政策应当进行效果评 估。评估的参与者应当是员工代表、管理层人员以及政策的制 订、修订者。评估的原则当然是公正客观，但也应该注意根据 具体情况掌握实事求是的原则。政策评估应该在政策进行修订 完之后一段时间内进行，以确保其中的内容多为员工所体会。 在评估中分量最重的当然应非员工莫属。因为员工的看法往往 代表着一些倾向，甚至一种潮流，因此应当认真对待，谨慎

21、处 理。 四.绩效管理 1.绩效管理的必要性 绩效管理无论是对大公司还是小公司都会带来同样多的益 处，它能帮助经营者见空公司的前进方向，为明智的战略管理 第 12 页 决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作， 也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做 好工作所必需的资源和支持。另外还能鼓励公司不断改进工作 流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度 2.目标与管理 对于个体的绩效管理，我们的做法是将工作中的主要因素 进行分解量化，对于一个员工来讲，可能牵涉到的因素有：工 作主动性、工作能力、合作精神、工作业绩、职业道德操守、 突出贡献及劳动纪律等，其中因每个

22、公司看重的不同而对其分 数有所区别，但总体说来，应该能够在这些分数衡量下可以基 本上量化一个员工的绩效。然而这仅仅只是一个开始，在制定 了这些因素标准之后，还需要进一步对员工的个体绩效问题进 行分析。这种分析的目的是要找出绩效不足的原因，是员工自 身的问题还是体制问题，是否对员工的岗位设置不合理还是其 他，包括是否需要立即进行培训或者调整岗位等等。 长久以来，绩效评估被用来作为了解员工工作得如何的依 据，并且被作为加薪或者晋升的基础。然而，由于体制的束缚， 往往使得传统的绩效考核具有非常大的局限性，包括单方面的 观点、个人喜好、偏见等使得这种评估流于形式，不能客观地 反映存在的问题和真实的情况

23、。即使全面运用的完善的绩效考 核方法，也很难对固有的一些偏见进行改变。为此，我们尝试 进行了通过团队进行检查的方式，即在我们每一个组织单位- 第 13 页 项目来作为一个封闭性的团队进行考核，通过其内部的检查获 得对其绩效的了解。在这个充满沟通和理解的过程中，团队中 的资源发生了自发的调整，目标的清晰度、个人的合作能力都 得到了改善和提高，这种反馈形式使得团队更加有效。 在深入了解人的基本需求的基础上，对员工的绩效管理应 当抓住一些要点，一是钱很重要，但不是最重要的。二是一句 老话：不患寡而患不均，当然这里指的不均并非是绝对意义上 的不均，而是分配的不合理。三是员工都有精神方面的需求， 例如对团队的认同、对个人的信赖、对企业的自豪感和归属感、 安全感等。如何将这些概念化的东西运用到管理当中去，是人 事管理工作所必须面对的重要问题。