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1、第 1 页 做精做强终端石油销售 特征码 ANvWaKrwfNjhOKCGrozC * 中国石油西北销售分公司近三年来，在西北辖区市 场的年均零售增长率为 20%，在整个中油销售系统中位居前列。 西北销售分公司之所以在西北辖区市场的终端销售规模逐年快 速增长，关键就是紧扣住了成品油市场的脉动，从而提高了中 油企业整体的核心竞争力。 发挥产供销一体化优势 狠抓炼厂交货，扩大资源总量。面对辖区资源持续紧张的 严峻形势，西北销售公司积极引导炼厂按照市场需求和效益， 调整产品结构和交货时间。一方面密切关注炼厂生产、库存动 态，紧盯交货进度，深挖炼厂库存，每日按“五盯五清”对炼 厂进行监控，研究相应对策
2、，促使炼厂最大限度交货；另一方 面，与分公司、省区公司一起对陕西、宁夏、xq 地炼资源和市 场进行深入细致的分析，制定出西北辖区地炼成品油资源收购 方案，20XX 年通过第三方公司收购陕西地炼资源 10.41 万吨。 第 2 页 加强计划管理，确保市场供应。坚持省区计划安排的“三 项原则” ，即不断提高计划制定的准确性、执行的严肃性、组织 的均衡性。为使资源配置到最需要的地区，我们建立了与各省 区的“周联系制度” ，每周五主动与省区联系，及时掌握市场销 售动态，并多次深入重点资源短缺地区实地了解情况，及时调 整计划，合理调配资源，确保省区重点地区、重点计划的落实。 20XX 年完成直属炼厂配置
3、计划 1803.37 万吨，计划完成率 100%，同比增加 258.03 万吨，增幅 17%。 深入现场、靠前指挥，强化物流组织调度。只有靠前指导 与协调，深入现场了解情况，才能真正发现和解决问题，才能 增强公司的枢纽与调度职能。公司从改变工作方式、转变工作 作风做起，一方面多次上炼厂、下省区、查专项、走路局、看 管道，到现场了解实际情况，解决生产、销售、运输中出现的 实际问题；另一方面每月初组织分公司召开业务视频会议， “当 面”通报分公司上月业务指标完成情况，与分公司“面对面” 研究和分析当月运行中存在的问题，提前制定应急方案；同时 设立“业务运行小组” ，充分发挥运行小组快速、高效优势，
4、对 计划进行动态管理，按照“旬控进度、月控总量、保证重点、 有序运转”的原则，均衡组织发运，及时解决运行中出现的问 题。 第 3 页 构建高效物流配送体系 狠抓铁路运输组织，强化辖区铁路运输统一调配。20XX 年 以来，辖区车流严重不足，尤其是 xq 炼厂产、运矛盾十分突出。 为此，公司一方面不间断地派人赴铁道部运输局，协调向西增 排路用车，日均路车排入同比增加 28 车；另一方面与 xq 分公 司共同通过减少疆内铁路、增加公路运输，加快自备车返空、 外租自备车等办法，基本缓解了疆内车辆不足的矛盾。同时， 强化辖区铁路运输的统一调配，从去年 8 月份正式编制、实施 了成品油一次配送四准确运行方
5、案，对配送区域内的主要 到站资源确保铁路运输计划发、到站准确，发运数量准确、发 运品种准确、运行时间准确。此外，进一步加强了自备车管理， 提出了自备车管理工作体系，使自备车运转效率有了新的提高。 20XX 年自备车月均周转率 1.5 次，同比提高 0.3 次。 加大管输和公路量，优化运输结构。为确保全年管道 400 万吨目标的顺利完成，公司克服了兰州石化检修、生产不正常 等因素的制约，一方面与兰州分公司积极协调兰州石化最大限 度交货，尽量减少西部炼厂铁路备油，全力确保了管输油品的 供应；另一方面与成都分公司密切关注管道运行动态，与管道 公司协商，安排管道大检修与兰州石化年度检修同步进行，并 根
6、据备油情况，及时采取调整管输计划、批次计划、控制流速 第 4 页 等措施，确保了管道高效运行、市场稳定供应。20XX 年兰成渝 管输 406.5 万吨，超计划 6.7 万吨，同比增加 101.7 万吨。同 时，进一步扩大公路辐射半径，提高公路发运量。20XX 年完成 公路量 496.54 万吨，同比提高 73.83 万吨。 积极开展物流配送中心建设，促进管理流程再造。为切实 加快推进西部成品油配送中心建设的步伐，公司组织骨干人员， 按照少环节、短流程、低成本、高效益的原则，结合今年以来 对西部储运设施深入调研的成果，历时三个多月，多次易稿， 最终形成了“西北辖区物流配送中心建设方案” 。此方案
7、打破了 传统的配送理念，参照了国内外物流配送的先进理论，将地区 公司的仓储和运输业务剥离出来，以炼厂地付和配送油库为依 托，按照商流、物流相对分离的模式，组建由省区公司垂直管 理的专业化物流配送中心，为建立辖区灵活、高效、协调的成 品油营销体系进行了深入的探索。 积极开展跨省配送，扩大配送范围。去年 8 月份，公司领 导亲自带队，对陕甘川交界地区加油站进行详细调研，配送加 油站数量逐渐增多，配送成本明显降低。同时，每月积极与省 区进行计划衔接，及时调配资源，确保了跨省加油站资源的稳 定供应。目前跨省配送加油站 30 座，较同期增加 13 座，配送 油品 3.67 万吨，同比增加 3.05 万吨
8、；节约运费 346.34 万元， 第 5 页 较同期节约 276.94 万元。 构建一体化的信息网络 建立并完善业务信息管理系统。通过反复实践与完善，实 现了业务信息单一、集中式数据库管理，在指导业务运行、发 挥业务快速反应的职能上起到了重要作用。业务信息管理系统 围绕西北公司调拨业务，对计划的下达、跟踪、反馈；调运请 车、装车、发运；库存进、出管理；生产、销售价格的管理利 用；财务票据的结算等业务流程中的基础数据可以进行灵活的 汇总、查询，及时发现和解决在产、运、销、存及价格资金管 理中存在的问题。 实现与炼化企业信息共享。通过论证西北公司组织开发了 与炼化企业进行信息共享系统，扩大了西北公
9、司信息的渠道， 充实了西北辖区的数据信息平台。 拟搭建产供销一体化的数据信息平台。随着成品油物流配 送优化步伐的加快，对辖区信息系统依赖性越来越大，要求也 越来越高。公司立足辖区内炼化企业、西北公司、省区公司现 有的信息系统进行整合与完善，拟建立一个集辖区产、供、销 物流、信息流、商流一体化的数据仓库，为辖区物流配送体系 第 6 页 高效、快速运转提供有力保障。 做精做强做大终端销售 努力争取地方政府的支持。地方政府是规范当地市场的主 体，为了争取当地政府的支持，各省区公司与当地政府联手整 治、规范市场，利用质量检查等手段，扩大中油影响力、推动 市场价格到位。 采取多种形式提高加油站网络建设规
10、模。去年年末，辖区 加油站个数 5655 个，其中资产型加油站占省区加油站的比重为 93.68%；在扩大资产型加油站建设规模的同时，公司以参股、 特许等多种经营形式提高加油站网络建设规模，提高中油企业 零售市场占有份额。 省区公司的管理逐渐趋于精细化。面对市场竞争主体多元 化的趋势，精细化是企业管理基本要求。为此，省区公司不断 加强自身管理，将业务管理工作做精做细。一是了解市场环境， 掌握市场需求变化和影响因素；二是加强对竞争对手的研究、 分析；三是加强加油站软硬件建设，提升加油站的服务质量与 管理水平。 第 7 页 提高加油站单站日销量。在保证市场份额的前提下，适当 关闭低效加油站，重点发展
11、城市主干道、国道、高速公路等销 量比较大地区的加油站，以提高加油站的销售量、效益和降低 营销成本为目标，培养和巩固一批万吨级加油站，提高中国石 油加油站的质量。20XX 年省区公司资产型加油站单站日销量达 4.58 万吨，较 20XX 年上升 0.84 万吨，增幅 22.5%。 提高高标号汽油销售量。高标号汽油是高附加值产品，是 省区效益的新增长点。高标号的销售主要是通过零售环节实现 的，目前省区公司能够销售高标号汽油的加油站已占总加油站 的 56%，使之成为市场竞争中的拳头产品。20XX 年高标号汽油 销售 149.02 万吨，与 20XX 年相比翻了一番多，占汽油销售的 比重达 35.19%。 加强对社会单位资源供应的管理。西北辖区内，在中油和 中石化市场份额增长的同时，社会经营单位份额逐年下降。省 区公司采取资源供应的合同化管理，控制对社会单位的批发量。 在对于实力较弱的个体单位，采取了先联后兼的方法，逐步增 加了中国石油的零售份额。从而扩大了市场占有份额，为提高 中国石油销售企业的整体效益迈出坚实的一步。 *