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1、中小企业之用人八戒 中小企业是最缺乏人才、也是对人才依赖度最高的企业，对于相当数量的企业来说，有没有人、有没有足够数量和能力的人，直接决定了企业的生死存亡。但遗憾的是，恰恰就是这部分企业的领导人，在用人方面却存在着很多的误区，致使这些企业始终难以在人才问题上形成突破，制约了企业的规模发展，甚至由于人才的流失而导致企业的分崩离析。所以归纳起来，中小企业的领导者在用人方面当有八戒。一戒头脑发热中小企业的特点是决策灵活、迅速，但成也萧何，败也萧何，问题也出在这上面，中小企业的领导者当遇到自己所钟爱的人才的时候，更像热恋中的恋人，对方在自己眼中只有美好，往往并没有考虑：这个人适不适合我，我们能否长期地
2、共同走下去。在这样的氛围下，往往是拍着胸脯、不惜重金把神请进来，而且在开始的阶段往往对于请来的人才言听计从。殊不知，这样的头脑发热，为之后的反目埋下了祸根，首先，投入多必然期望也高，而实际情况是请来的是人而不是神，往往难以达到要求;其次，抬起了一个人，压下去了一批人，包括跟自己共同创业的元老们，无形中在新人的周围挖出来一条壕沟，令新人被孤立和敌对;第三，由于新人被过去关注和鼓励，也容易使他们不能正确认识自己。这样的结果必然是，蜜月一过，企业领导对新人开始不满，周边的人员群起而攻之，而新的人才由于巨大的心里落差而不满，双方不欢而散甚至对簿公堂的，实在不在少数。二戒公私不分企业要有规矩，没有规矩、
3、不成方圆，这个道理似乎大家都懂，但在中小企业，这个戒律并没有被很好地遵守。老板们总是把周围的信任的人当做自己的兄弟，既然是兄弟嘛，就没有所谓的制度和标准了。对于这些老板请来的人，往往都当自己的人待，常常是呼来唤去，有时话说得很重、很伤人，而真正这些人犯了错误的时候，老板们反而不说，袒护庇护。对于他们的工作成果，没有一个客观的评价，到了年终，根据老板对大家的印象，给红包、发奖金。由此，在老板的身边就形成了不同的圈子，进入了这个圈子的，叫做兄弟，随叫随到，跟老板及其家人打成一片，犯了错误不怕，老板也不会亏待。圈子之外的人，叫做员工，公司的制度主要是管这些人。在这样的情况下，圈内的人有自己的苦，圈外
4、的人也一样，这个企业针对不同的员工有不同的规矩，也就似方非圆了。 企业管理者们都知道，绩效管理是战略落地、企业目标实现非常有效的管理工具，然而知道归知道，真正在实际操作工程中，很多企业由于内部认识不足、宣导不充分、推行方法不得当，而造成了员工对绩效管理的反感度越来越强，也导致了企业的效益和效能无法提升。那么人力资源管理部门该如何帮助企业解决员工对绩效的反感呢?其实小编认为可以从以下几方面入手：1、请最高领导亲自关注和参与目前很多企业内部推行过绩效管理，目的是想通过绩效考核推动工作的完成，但由于公司从上而下对绩效管理认识不足，最直接的表现就是每个月对所有人员的绩效工资都做不同程度的扣减。但有关绩
5、效工资的发放没有明确的说法。所以，一提起绩效考核，员工都有不同程度的反感。其实主要原因就在于最高领导人的不重视。公司最高领导亲自挂帅，作为公司领导小组组长推动绩效管理工作开展。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。绩效是一个管理的有效工具，是科学更是艺术!绩效管理要解决是如何让公司所有人认同并自觉地绩效管理工具。2、在内部做好的培训和宣传之所以员工对员工产生反感，就在于企业从上而下对绩效认识存在误区和偏差而造成，因而小编认为在推行之前必须做好相关的培训，并通过各种渠道让员工理解和认识绩效管理。绩效管理与绩效考核的目的不同：绩效考核的是通过考核确认工作
6、执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。绩效管理的根本目的是惩只不过是强化考核功能的手段;根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。3、将绩效管理方案的整个过程分解人力资源可以通过对职位进行优化，使公司明确了岗位设置原则，规范了岗位设置标准;在方案具体阶段，在组织绩效与员工个体绩效评价层面，项目组将平衡计分卡与目标管理、利益相关者、KPI考核等方法结合在一起，模拟推导出公司、部门、关键员工级的绩效指标。辅导设计了以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理运作体系，将公司战略监控、绩效与薪酬、任职资格和 人员晋升等
7、挂钩，以支持战略绩效管理体系顺利实施。最后，辅导集团各部门实施。同时编制绩效方案操作指导书，进行方案培训、模拟、实施与调整，确保各级管理人员对此次绩效管理方案知-会-用。 三戒随需而变IT服务可以随需而变，招商银行可以因您而变，但政策、制度不能频繁地改变。与众多民企的朋友交流，这种变主要是出现在以下方面。一是约定的工作目标、考核目标发生改变，二是既定的薪资随意改变，三是既定的上下属、管理关系发生改变。这些改变在中小企业往往太频繁，政策缺乏稳定性和持续性。产生这一问题，一是由于中小企业的业务不确定性大，企业不得不随时做出调整，二是企业老板感觉引进人才的薪资与其实际能力不相符，三是存在由于新人表现
8、突出或市场机会突然转好，导致新人收入暴增，引进周边员工甚至老板心理不平衡的情况。无论何种原因，给予外部人才的影响都是极其负面的。首先，对于新进人才来说，好不容易适应了企业的游戏规则，正要好好发挥，规则变了，不得不再次适应。其次，在新的组织运作模式下，新人可能会感到不适应，感觉老板违背了当初的约定，第三，如果涉及收入、绩效、提成等方面的变化，更会影响到彼此之间的信任，令人才对于企业的稳定性出现疑虑，以至于不能全心全意于工作，而是整天琢磨老板会不会变，如何变。最后，当企业政策的变化频率、变化幅度超过员工的预期的时候，人才终究会选择离开，因为没有安全感。四戒不欲分享创业团队，很多在创业期的时候都能够
9、上下同欲，往往是在业务取得了一定进展的时候，反而彼此反目，原因很多，但往往根源都在收入的分配上。对于中小企业来说，可能从企业所给予人才的安全感上来说，比大企业要略逊一筹，但与之相应地，中小企业具有很好的成长性，这正是许多人才愿意加盟中小企业的原因。因此，中小企业应当具有这样一个机制，就是随着企业的成长和发展，人才要能够享受到企业成长所带来的增值，不管这种机制是显性的工资、奖金，还是隐性的红包、车、房子，总之，是要让人才实实在在地感觉到企业成长所带给他自己的实惠。因此，对于中小企业的领导人来说，你可以不懂管理，但不能不懂分享。大家可以放眼周边的快速成长、具有规模的优秀的民营企业，无不是在分享机制
10、方面做得可圈可点，举例来说，大家都在热议华为的成功，的确，华为成功的原因很多，而其中最重要的因素之一，就是任总的无私和分享精神，这一点大家从华为的股权结构就不难看得出来。五戒任人唯亲 中小企业的领导人重用自己的同学、朋友、老同事乃至家人，增加了企业的稳定性和凝聚力，这一点无可厚非。一些学究式的管理学者对于所谓家族企业的过敏与贬斥，其实是毫无道理的，即使在管理理论发展最为完备的欧美，家族企业的数量也在90%以上。成为家族企业或准家族企业没有问题，但问题在于，企业的老板是否能够按照一致的标准使用人、评价人、激励人。比如，在用人方面，不怕用亲，举贤不避亲，但亲人应当用到适当的岗位上去，做他能够做好的工作，拿他应得的回报。工作优秀应当奖励，工作业绩不好一样要罚款、批评。而现实中，我们的很多中小企业家，是把自己的亲人放到了特殊的位置上，结果是：没有实际工作能力的亲人把持着公司的关键岗位，致使许多公司出现失误和拖延;由于亲人的特殊的身份，即使犯了错误，其他人也不敢批评;这些亲人也仰仗着老板的势力，在公司内成为一个特殊的群体，开会可以不来，电话可以不接，对客户可以态度不好，这样的氛围，难免令真心想在公司好好做事的人伤心、寒心，最终选择离开。