建文工程项目管理系统方案.pdf

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1、建成工程项目管理系统 1 概述 工程项目作为建筑企业生产的主战场，不仅是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的 源泉所在。面对国内经济的高速发展，投资规模的不断扩大，工程项目的大量增加，建筑企业正面临着前 所未有的机遇和挑战。 那么，如何提升企业的竞争力，尽快实现与国际先进管理模式接轨呢？先进管理理念的引进与信息技 术的应用将是解决问题的关键因素，专家指出：信息技术正迅速进入建筑业，谁尽快使用它，谁就将拥有 更强大的竞争力。 项目管理的最终目标是在限定的时间内，在限定的资源（人工、材料、机械设备、资金）条件下，以 尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或者投资）圆满完成项目任务。立即登

2、录试用建文软件 它有三个最主要的方面：专业目标（功能、质量、生产能力）、工期目标（进度目标）和费用目标（目 标成本、投资） ，三者共同构成项目管理的目标体系。 建文工程项目管理系统依据工程企业生产与管理的特点，以系统工程学、 控制论和信息论为理论基础， 采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施 的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。 建文工程项目管理软件在整体设计上，遵循以成本为核心，以进度和资金为双主线，以合同为约束的 管理模式，主要完成四控四管一协调的工作，即过程四项控制（进度控制、成本控制、

3、资金控制、质量安 全控制）和四项管理（投标管理、合同管理、物资管理、预算管理）以及项目组织协调的工作。同时针对 项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理（PDCA ）的管理思路，形成计划实施检查处理的闭 路循环。 投标管理流程图 说明： P 计划阶段：系统从投标管理开始，中标后根据中标预算、企业内部定额编制施工预算和进度计划， 并经公司确认。 D 实施阶段：项目部定期进行施工报量，严格按照预算计划进行实施，严格执行工作流程规范，按分 部、分项工程及相应控制科目做好工程量及实际成本的上报。 C 检查阶段：全面掌握项目进展情况，实时统计、对比分析，加强事务预警，系统自动对比预算与实 际成本，计

4、划进度与实际进度、异常则给予预警。 A 处理阶段：当计划与实际不符时，系统将首先调整计划，然后才允许实际的发生，确保项目始终是 在计划的控制之中；同相关方及时沟通、协调下一阶段的工作。 2 应用层次 享受成功的滋味也许仅是第一步，如何保持领先优势才是真正的挑战。透过信息化来加速建设事业管 理的现代化，建文软件会是您不错的合作伙伴。立即登录试用 工程企业是非常典型的项目型企业，工程项目的收入就是企业的主要收入来源，工程项目的支出是施 工企业的主要支出内容。 在当前市场竞争空前激烈的情况下，粗放式的管理和运行已经不能满足新形势下市场竞争、企业生存 和发展的需要，必须细化企业管理行为，有效控制企业成

5、本，管理市场制胜的关键。 建文软件针对企业的管理需求，将集团、企业、分子公司、项目部等多个层次的主体集中于一个协同 平台上，同时满足经营管理和项目管理两个层次的管理需求，灵活适用于两级管理、三级管理、多级管理 等多种模式，协助工程企业按照统一的规则归集项目管理数据，解决企业的“5W1H ”问题： What：项目当前情况如何？ Where：当前项目哪里出现问题？ Why ：为什么会出现问题？ When ：项目什么时候出现的问题？ Who ：谁负责、谁的责任？ How ：针对出现的问题指定纠偏措施，并及时检查措施的实施情况和落实情况。 公司（集团、分子公司）层次 真正企业级的项目管理 依据逐层分解

6、的企业级项目管理理念，紧密控制工程企业的各个项目，通过项目信息化创造价值并达 成企业的战略目标。 解决多项目分散作业与集中管理的矛盾 针对工程企业项目分散，各个项目部距离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大、涉及的关联环节 较多，不可控风险多，企业集中管理难度大等业务特点，系统采用互联网和无线技术相结合的多层开放结 构体系，对工程项目进行远程控制和管理，提高了项目施工的综合配套管理能力，加强了对成本、进度、 质量等的控制能力，以及对预算、合同、支付、资金等的管理能力，有效的解决了工程企业分散作业与集 中管理的矛盾。 解决多项目实时监控的难题 横向监控：可以实现对多项目的监控。及时发现项目的问题

7、，并且可以将一些隐蔽在下面的问题通过 类似项目之间对比等方式发现，而无需等到问题暴露出来才进行处理。 纵向监控：通过对项目深度的监控，掌握项目各个可能发生问题的环节，将问题挖掘出来，而不是停 留在事务的表面，简单的进行了解，这样从横向的对比分析监控到纵向的项目深度挖掘分析监控，实现了 对项目的全面监控，从而确保了项目的有效执行。 解决资金审批权 系统集中资金审批权，强化了总公司对分子公司、项目部的管理职能，通过统一的支付体系，一致化 分子公司的支付语言， 协调局部利益与整体利益的一致性，实现作业成本、 项目成本与企业成本自动归集。 解决企业动态定额的难题 基于 Web的动态企业定额系统，不仅可

8、完善企业定额库建设，同时，可实时更新，敏捷反应，使基于 企业定额的施工预算（目标成本）控制成为现实。 改善工作流程，固化优秀的管理模式，实现“管理复制” 任何类型的项目， 企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式；在承接一个具体项目时， 再根据具体情况进行相应调整。通过建文工程项目管理系统，可优化企业的工作流程，固化优秀的管理模 式，实现管理复制的连锁效应。 当公司根据业务设计流程时，由于受条件的限制，不可能把流程中各个环节的效率考虑的很充分。如 采购经理是否经常出差，审批的流程是否经常停留在采购经理这个环节？这些在流程设计的时候不可能考 虑的非常清楚，但流程优化将能够很好的监控这一

9、切，它反映出来的是采购经理这里的各个流程效率都非 常低，这样可以及时的将流程进行调整，采用采购经理替代或延时转发到其它人员那里审批，从而提高了 流程的效率。 使项目采购的规模效益显著 系统可合理调配、建议所需要的物资采购数量；并将采购过程完全阳光化，有效监控采购计划的实施 和采购合同的执行，确保采购物资的质量和采购资金的合理使用；如：提供采购价格差异分析和采购价格 比价分析，采购成本的变动及供应商交货履约情况分析等，大幅度降低采购成本。 提高企业的知识管理能力和辅助决策能力 集中、沉淀施工过程的大量数据，通过辅助决策系统对数据的挖掘和分析，为企业领导的战略提供定 量的、有力可靠的参考依据，同时

10、，提升企业的知识管理能力和学习能力。 项目层次 提高项目计划和进度的控制能力 进度是工程项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体，项目的所有成本其实都是通过进度来组 织和发生的，由于项目环节众多，如何实现进度的多级协同，如何合理的组织配套、材料、设备、采购的 协调等问题，是项目经理非常关心的问题。 提升项目的成本管理水平 近年来对一些工程项目的成本管理进行了比较系统的定量分析研究表明：传统的项目管理对成本过程 很难控制，不少项目经理部月度都盈余，最后赔钱。其中项目成本过程控制不了是指：成本形成过程中无 法发现差异的产生，也无法提出应有的警示，更难于实时地采取应对的措施。不能干预成本形成过程、

11、不 能采取实时措施去降低成本是传统项目管理的致命要害。那么，如何将传统的事后计算成本变成在过程中 进行有效的成本控制，如何实时进行成本分析，发现问题及时预警，从而加快问题的反映速度，是每个项 目经理关注的核心。 加强对项目施工质量的控制 任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工 序来完成。所以，加强对工程项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质 量的系统控制过程。 规范项目的采购、合同、变更、结算、支付等管理流程 每一笔采购资金的支付都必须对应有相应的合同，每一个采购合同的签订都必须有相应的预算对应， 预算的编制必须依据

12、中标合同；系统以资金为主线，做到环环相扣，滴水不漏。 积累完整的工程项目数据，便于下个工程借鉴 积累工程过程的各种数据和资源，例如设企业定额的编制模板、材料虚拟总库、分库、分包商、供应 商库以及人、材、机价格定额库，便于下个工程的直接调用和借鉴。同时，自动分析当前工程数据产生异 常反馈与提醒，实现数据增值和经验沉淀。 3 产品简介 建文工程项目管理系统既融入了国际先进项目管理思想，又结合了中国特色管理及标准；充分参考 了 PMI、FIDIC 条款，以成熟的IT 技 术为手段，将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程专 家的智慧融合到一起，是企业提升项目管理水平，提高竞争力的得力助手。立

13、即登录试用 整个系统以施工预算（目标成本）为龙头，以合同为约束，以进度和资金为双主线，以成本控制为目 标，实现在限定的时间内，在限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用 （成本或投资）圆满的完成项目的任务。 公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，可同时管理多个不同性质的项目并在 多项目之间进行资源协调。 项目管理层可实时动态监控项目施工过程中的进度和盈亏状况，对施工全周期的各个环节进行综合 管理。 系统对工程项目施工预算、进度、合同、采购、材料、设备、质量、安全等进行全面综合管理；纵 向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司- 项目部的

14、各个岗位，是一套全方位、集成 的项目管理平台。 通过对成本、进度、资金、质量安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付等要素的流程 化管理，来提高企业对工程项目的综合配套能力，同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。 4 产品框架 系统按照项目管理的不同层面进行分类设计： 微观项目管理：根据项目管理十个职能领域为范围，以单项目信息的搜集、上报和项目经理对项目的 动态监测、预警与评价与一体。 中观项目管理：主要负责多项目信息的采集、处理、控制、协调以及动态监测与评价；以公司各部门 和项目的职能为出发点，满足公司各个部门和项目各自管理目标的要求。 宏观项目管理：建立以动态监测、预警与评价体系。

15、项目宏观职能管理主要是对项目进行职能管理的 关键问题进行评价，为项目管理提供依据。立即登录试用 5 管理理念 5.1 以资金进度为双主线 通过进度主线，完成数据的采集、汇总。系统自动对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程 度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行 权衡，以更新各级计划，实现作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理，确 保工期目标的实现。 通过资金主线，规范企业的支付、合同结算和预算编制过程。做到每一笔资金的支付，必须有对应的 合同作为依据，每一个合同的签订，必须有对应的分部分项的预算作为依据，而分部

16、分项的预算必须有相 应的中标合同为依据；实现环环相扣，滴水不漏。 立即登录试用 5.2 以合约为约束 在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已经成为成本、进度、质量等管理并列的一 大管理职能。合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施起总控制和保证作用。 建文合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，并与其它管理职能密切结合，共同构 成工程项目管理系统。合同作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程 中，没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可 能实现项目的目标。立即登录试用 建文工

17、程项目系统以合同管理作为起点：进入项目首先作合同分析，它控制着整个工程项目管理工作； 合同管理本身由合同创建、审批、预警、结算、支付、变更、交底等组成。它们构成工程项目的合同管理 子系统。合同管理与其它管理职能，如资金支付申请、进度管理、成本管理、人工、材料、机械设备等资 源之间存在着密切的关系。这种关系， 既可以看作是工作流，即工作处理顺序关系，又可以看作是信息流， 即信息流通和处理过程。 5.3 以成本控制为核心 工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指 导、监督、调节和限制， 及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范

18、围之内， 以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项 目成本的管理水平，创造较好的经济效益。 建文成本的管理控制思想是以预算为龙头，做到事先计划、事中控制、事后分析；在整个项目实施过 程中，形成成本控制闭环。系统以直接成本与间接成本的CBS体系为核心，将合同预算、施工预算（目标 成本）、实际成本、合同支付、进度计划等成本主要因素统一规划，可以随时反映项目任意时刻的动态成 本与工程进度，从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。立即登录试用 在实际业务过程中，系统对每一笔发生业务的费用进行控制，对比当前的费用状况，看这笔费用有无

19、相应的预算、是否合理，能否审批通过，或需要走什么流程来进行审批；并将这个项目产生的实际成本， 汇总到一个平台上进行控制；从而实现成本的动态控制，为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据， 提高企业核心竞争力。 5.4 以科学决策为目标 项目的骤然增多或客户要求聚集，常导致多项目的资源协调难度陡增。如何有效解决多项目的资源冲 突？如何进行卓有成效的科学决策？ 建文工程企业项目管理系统的各个管理要素（如：成本、进度、合同、人工、材料、设备、安全、质 量等）不是孤立的，是相互联系、相互制约的。 以往的单项目的应用系统，并不能从根本上改进企业项目管理的整体水平。只有综合利用各类项目管 理技术，实现项目

20、的动态全方位管理，构建多项目管理中心，使各管理数据之间有机结合，才能达到企业 科学决策的目标。 立即登录试用 6 理论基础 “决策 +控制 +协调 +执行=工程业绩”，决策就像人的大脑，决定着工程企业的命运；控制和协调像工 程企业的左右手，互相配合完成很多必需的活动，执行是工程企业的双腿，工程企业每前进一步都必须靠 它来实现。 项目决策是企业全部活动的起点，决策后产生明确的经营意图，通过业务部门的控制管理过程规范行 为，通过工程协调的过程疏导汇聚力量，最后都集中体现在执行的过程。立即登录试用 决策执行：让项目的决策在执行中落实，压缩管理中间链条。 工程协调：建立项目的主协调单元，解决资源冲突，

21、负责整个流程的推进、打造企业的多项目管理 中心。 业务控制：设立项目的关键控制点，监控项目指标，打造整个业务流程的监控中心。 项目执行层：决策和执行一体化，使工程在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的速 度、尽可能低的成本圆满的完成任务。 决策与执行一体化理论 工程企业的项目执行环境变化大，可变因素多，使得项目生产经营预见性和可见性差，存在决人与执 行之间的沟通不畅，项目执行层不能理解企业决策意图等问题，而决策和执行是完全一体，不可分割的； 最终得到执行的决定才叫做决策，否则就是一个无关痛痒的注意或建议。执行是决策的延伸，决策和执行 是一个连贯的整体。从有效决策的意义上说，执行是决策

22、的一部分。 决策与执行的一体化，也是当前国内先进的管理模式- “法人管理项目”的有效落实，法人层次可透 过或者压缩管理中间链条，实现对项目的一体化直接管理。系统采用信息集中、决策集中、人事集中、资 金集中、财务集中、合同集中、采购集中、分包集中、成本核算集中、项目资源统一调配的管理模式，大 幅提高企业的管理水平。 项目主协调单元理论 工程企业在管理流程中最主要的矛盾大部分是来源于某个流程节点的资源冲突。每个工程企业都有自 己的业务流程来指明任务的传递方向和次序，那么，如何化解资源冲突，推动业务流程的高效流动？ 设置项目主协调单元的目的是解决工作延误或流程中岗位之间的工作冲突。协调的目的是解决资

23、源冲 突，保证流程顺利展开；协调的内容主要是根据情况设计缓和资源紧张的调整方案；一个流程中的主协调 单元系统只提供一个设置，否则将导致协调的混乱。 设计项目关键控制点，监控任务指标 项目关键控制点的是根据事先设定好的标准，对流程任务的各项指标进行监控。关键控制点和主协调 单元的功能不同，关键控制点不负责整个流程的推进。 设立关键控制点的主要目的是对项目流程、项目质量进行控制； 关键控制点根据管理需要可设置多个。 协调和控制往往解决的是同一类问题，不同的是，在协调的过程中没有哪一方是错误的。 系统提供的控制指标主要有三类：一类是流程任务发生的必要检测，就是到底要不要讲这个流程进行 下去；第二类是

24、流程中所调用的资源投入的控制，如根据这个流程任务要求的以及后续任务的要求，需要 多大资源支持等问题；第三类是流程实际执行中的结果与资源使用检验，在流程实际执行中，是否按照标 准进行调动资源？是否完成了阶段性的成果？质量是否达到了要求等。 7 产品核心功能 7.1 投标管理 及时的掌握市场信息， 获得新的工程项目是总承包板块的企业实现连续性生产和获得利润的重要保证。 通过投标管理模块， 使投标方建立简洁明了的市场信息和投标清单条目，帮助用户建立企业过往投标情况、 企业投标资源信息资料库等，并对它们进行管理和分析，为投标分析、投标报价和投标决策提供充分的辅 助信息。 系统将项目投标划分为四个状态：

25、信息立项- 启动 - 投标 -中 / 落标。涵盖从搜集市场信息、信息 立项并跟踪、投标、到最后中标（或未中标）的整个阶段。立即登录试用 7.2 立项管理 立项项目有两个来源；一是投标管理模块中标项目，系统自动予以立项， 二是直接新增一个立项项目， 记录当前项目的基本信息，包括项目名称、类型、合同造价、工程地点、合同开工日期、合同竣工日期、 实际开工日期、实际竣工日期、项目经理等。 立即登录试用 7.3 预算与成本管理 工程项目盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情。但只有在施工过 程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。 在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现

26、实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一时刻或 工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统 计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验 教训总结。 立即登录试用 而在当今计算机应用技术飞速发展的今天，完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正 在进行过程中，建文成本管理系统，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目投标阶段开始到施 工准备、现场施工、直至竣工验收，在整个工程建设过程中进行实时动态的成本监控与分析。 成本分解结构（ CBS ） CBS ：成本结构分解；CBS是成本预算的

27、一种方法，作用是对项目成本构成进行分解与维护，系统可根 据企业成本结构的特点以及工程专业要求，可自定义灵活设置成本管理阶段与成本科目。 预算 WBS 分解 预算 WBS 的创建方法主要有以下两种： (1) 类比方法。参考类似项目的预算WBS ，引用、修改原有的预算WBS ，形成新项目的预算WBS ；此种 方法最常用，也最便捷，建文软件提供预算WBS 模板，方便引用或者修改。 (2) 自上而下的方法。从项目的目标成本开始，逐级分解项目任务；此种方法适合全新的预算项目， 以往没有类似的分解。 创建 WBS 时需要满足以下几点基本要求： (1) 某项任务应该在WBS 中的一个地方且只应该在WBS 中

28、的一个地方出现。 (2) WBS 中某项任务的内容是其下所有WBS 项的总和。 (3) 一个 WBS 项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只 能是参与者。 (4) WBS 必须与实际工作中的执行方式一致。 (5) 大型、复杂项目的WBS 的层次不超过10 层，多于 20 层是过度的。 施工预算（目标成本） 通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，不但可调动全体员工的积极性，更 是控制成本的有效手段。系统能够自定义多种类型的项目预算模板，可以在进行项目预算编制时，由用户 来选择相似的模板。并在模板的基础上，对预算项、单间等信息进行修改。 “

29、施工预算”属直接成本预算，也叫做“目标成本”、“合同重置价”、“二次预算”或者叫做“精 算”，一般由企业预算部门编制。“施工预算”是在“合同预算”（中标预算）的基础上，按照一定的费 用降低额度（内部控制价或企业内部定额）编制的工程预算，它是施工企业内部文件，是企业与项目部之 间的工程费用的核算标准，是项目部预测所承接项目的盈亏依据，是单位工程或分部分项工程）施工所需 的人工、材料和施工机械台班消耗数量的标准，也是制定成本指标的基础。 施工预算反映企业个别劳动量与社会平均劳动量之间的差别，是控制成本开支，进行成本分析和班组 经济核算的依据。 施工预算内容包括：分层、 分部位、 分项工程的工程量指

30、标；分层、 分部位、 分项工程所需人工、 材料、机械台班消耗量指标；按人工工种、材料种类、机械类型分别计算的消耗总量；按人工、材料 和机械台班的消耗总量分别计算的人工费、材料费和机械台班费，以及按分项工程和单位工程计算的直接 费。 系统支持从外部文件导入预算WBS 、资源和工程量。外部导入的方法，主要是将报（计）价软件的预 算数据另存为Excel 文件格式，再通过外部导入功能，将预算数据（Excel 文件格式）导入到本系统中。 对于从外部导入的预算，还支持导入的资源同本系统中维护的资源库中的资源进行映射，以达到任何预算 软件做出的预算结果都能应用到本系统中来。 在预算完成后，进行预算锁定，以区

31、别在后续项目进行中所发生的预算变更。 预算变更 支持外部变更（合同变更）和内部变更两种模式。 外部变更是由业主、甲方、设计院等提出的变更，系统将依据承包合同做变更合同，变更的事项分 为任务变更、价款变更、任务和价款同时变更三种模式。 内部预算变更：当预算与实际不符时，应当首先变更预算，然后才允许实际的发生；内部预算变更 是由企业内部的预算部门提出的变更，是在工程进行一段时期后，对前期预算的校正，使之更符合实际发 生。 施工报量 由项目部、各分包施工单位定期上报项目工程实际完工进度和实际的人、材、机消耗，并提供施工完 工现场的图片或视频、影像文件。 施工报量形成两类数据： 实际成本：由上报的分层

32、、分部位、分项工程所需人工、材料、机械台班消耗量，系统自动计算出 分部分项工程的实际成本；若分层、分部分项实际成本超预算，则触发系统自动预警。 实际进度：由上报的实际完成量，形成实际进度；若分层、分部分项实际进度与计划进度不符，则 触发系统自动预警。 间接成本管理 间接成本，是指施工费用发生时，不能或不便于直接计入某一成本计算对象，而需先按发生项目或用 途加以归集，待月终选择一定的分配方法进行分配后才计入有关项目成本计算对象的费用，如：管理人员 的工资、规费、设备折旧、租赁费、水电费、办公费、招待费等，通常属于间接计入成本，停工损失一般 也属于间接计入成本。 间接成本预算： 首先由企业相关部门

33、分项目编制各成本科目的间接成本的预算，形成该项目的总预 算；然后分摊到每个月，形成该项目的月度预算。 间接成本的采集预报销：由于工程企业的项目基本都是在外地甚至是国外，间接成本的票据很 难及时送交公司核销，往往上一笔备用金的账未清，下一笔借支的备用金又要发生，违反了财务的“前账 未清，后账不借”的原则。 建文软件首创的“预报销”管理模式，把传统的报销分解为两步：预报销和报销；成功解决间接成本 报销的时效性问题。 系统采用的具体方法是：第一步：在报销票据未送交公司前，可由项目部每月（如：每月25 日前）依 据相应票据通过系统向公司上报相应的间接费用（间接费用预报销额度若超过月度预算则触发系统报警

34、）， 公司相关部门和领导审批通过后，则该笔备用金预报销完成（意味着可以申请下一笔备用金了）；第二步： 待报销票据送交公司财务后，财务人员依据票据对系统中预报销的记录进行核销。 成本控制 系统提供在 WBS 的树型节点上进行成本控制管理。首先在WBS 节点上放置时间信息，同进度计划结合 起来。然后把施工预算和实际成本按WBS 拆分到工程细部节点上。这样在WBS 节点上即有进度计划时间， 又有施工预算和人材机工程实际消耗成本。实时对比工程的计划和实际完成情况，动态的查看 “三算对比” ( 合同预算、施工预算划成本、实际成本) ，随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。 通过成本控制系统，把各个业务模块

35、中的需要进行成本控制的审批点、预警点，集成到统一的控制平 台，在这个平台中可以随时调用分部分项的预算数据、需求计划数据，作为审批的依据。如项目部向公司 提交物资需求计划时， 系统会自动比较施工预算的资源预算量，若物资需求计划超预算或者是预算外物资， 则系统在审批时会自动预警给相应的审批人，做到审批有依据，超量有预警。 换言之，系统可控制到每一笔成本费用都要自动核对有无相对应的预算收入，是否支大于收，是否预 算漏项，并按实时进行“三算”对比分析，以便项目部、公司管理人员实时探索成本节超原因，在过程中 纠正项目成本不利偏差，提高项目成本的降低水平。 系统的成本控制流程如图，首先，根据施工承包合同，

36、编制施工预算，包括各分布分项的工程量清 单、资源清单，然后套企业定额，形成施工预算。 项目部定期向公司进行施工报量，上报实际完成的工程量和完成这些工程量所消耗的人工费、材料 费、机械费，系统自动统计产生实际成本。 系统通过合同预算、施工预算、实际成本进行总体和分部分项WBS 级的“三算对比”和预警，实现 项目过程中对成本的控制。 成本核算 在施工预算的控制之下，按照项目的分部、分项工程，逐级进行成本的核算，可灵活核算工程项目截 至目前的总成本和分部、分项成本；系统按照直接费、间接费、等成本要素分类汇总、统一核算，自动生 成项目的各项实际成本。 成本分析 成本分析对各种成本（包括人工费、 材料费

37、、 机械费等直接成本和间接成本）进行分析、 管理和归集。 系统地研究成本变动因素，检查成本计划的合理性，通过分析，深入揭示成本变动规律，研究降低项目成 本的途径。 分析成本相关数据，改进成本管理：项目施工过程中每一个成本核算期间结束后，预算人员或项目部 人员分别从不同角度进行统计、分析的当前项目成本管理业务数据，找出漏洞，采取改进措施，力争实现 项目计划成本期间目标和项目总体成本计划目标，确保项目盈利。在系统中，各级领导可以随时查询从不 同角度进行统计分析的项目成本管理业务数据，为管理决策活动提供丰富、准确、实时的业务数据支持， 从而快速、有效的改善成本状况。 动态三算分析：建文工程项目管理系

38、统的成本分析体系包括：与业主形成的合同预算，与项目经理部 形成的施工预算（目标成本），以及项目实施过程中的实际成本；通过以上“三算”，继而进行成本的控 制、核算与分析体系。 “三算”之间的控制或参考关系，体现了公司到项目部之间不同的管理力度。 “合同预算”和“施工预算”的是控制关系，因为公司是在“合同预算”的基础上以一定的成本降低 额向工程项目部下放利润节约指标。而“实际成本”与“施工预算”则反映了项目部的利润。“三算分析” 是公司成本控制和成本分析的基础，是控制项目实际成本的依据。 通过从各个业务模块自动读取数据，对每个阶段、分部分项的实际成本、计划成本、目标成本和合同 成本进行动态比较、分

39、析和预警，从而使领导层随时掌握项目的支出和利润情况。 “合同预算” - “施工预算” =企业的计划利润空间 “合同预算” - “实际成本” =企业的实际利润空间 “施工预算” - “实际成本” =项目部的实际利润空间? 挣值（赢得值BCWP ）分析： 赢得值也称挣值或盈余值，是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币 量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程 成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法；系统严格参照国家建设工程项目管理 规范（ GB/T50326-2001）和 C/SCSC规范进行设计。 工

40、程项目的严密组织是使用赢得值原理进行费用/ 进度综合控制的基础。 因为赢得值的测量和评估是建 立在各层次的进度计划的基础上，并以各层次的进度计划和预算进行资源分配为依据的，因此赢得值也反 映了项目管理者的管理水平。 7.4 进度管理 进度计划是对施工的各个环节进行分解，按施工的逻辑进行合理安排，以反映施工顺序和各阶段工程 面貌及完成情况，是工程项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体。 系统的进度计划是项目计划的重要组成部分，人工计划、物资计划、机械设备计划及资金计划的编制 都是以进度计划为基础的，因此项目进度计划是项目计划编制中的一项重要工作，也是项目计划的主要内 容，可同时派生出不同组织

41、与管理职能、不同资源（人工、材料、机械、设备）、不同费用类别的系统的、 全方位的项目实施计划。 立即登录试用 7.5 合同管理 建文合同管理建立在集约式管理的基础之上；合同必须经过法人盖章才能生效；资金必须经过法人审 批才能支付；签订合同法人要管，执行合同法人也要管。 合同管理模块的设计以“总价控制、以收定支”的管理思想为指导，按照“收支两条线”对合同进行 全生命周期的管理；通过严格的合同管理流程，帮助企业控制合同费用，有效控制实际成本，为提高企业 合同管理水平，降低经营风险提供支持。立即登录试用 全生命周期的合同管理： 不仅实现了合同创建、合同变更、预结算、结算、合同收款付款、合同台帐、资金

42、台帐等工程合同业 务处理细节，而且还提供了合同评审、合同预警、合格供应商管理、合格分包商管理等增值功能；同时, 协助用户审查合同的四大要点：法律条款、单价、合价和其他技术条款。 收支两条线，资金动态监控： 以收定支，同一工程的收入合同应大于支出合同的总金额。合同必须有投资预算作为控制依据。根据 企业管理的基础不同，可以按预算总额和单价，从资金角度， 控制合同的签订， 也可以控制到合同的执行， 在合同执行过程中产生的资金流动信息，比如每一次收款、付款等都汇总到资金往来台帐中，实现资金的 动态监控。 重结算，轻支付： 整个合同体系管理的重点是围绕结算的管控展开的，实际付款金额不能大于合同结算金额,

43、 结算金额不 能大于合同金额，合同金额必须符合相应的分部分项的预算金额。 合同预警： 对于异常情况系统自动提示预警。如：支出合同总额大于收入合同总额预警、合同金额超预算预警、 支付超结算预警、结算超合同额预警、变更提醒预警等。 统计分析： 系统提供了多角度、多层次的合同统计分析报表，以满足合同监控、合同风险控制的需要。 7.6 资金管理 “有利润的企业说不定仍然会倒闭，但有现金的企业永远不会倒闭。” 里克卡什著 立即登录试用 资金是企业的命脉，要掌握资金的安全和控制资金使用的合理性，一套强有力的资金管理系统非常必 要。建文软件在对资金管理的设计上，对于资金的收支，实行计划管理，对各项资金的使用

44、，要做到每一 笔资金的支付必须有相应的合同为依据，每一个合同的签订必须对应相应的预算，做到支付规范，安全， 使资金审批有据可依。 资金的收支管理是依据合同为主线展开的；系统根据收入合同、支出合同和施工预算编制项目收支资 金计划，为工程施工各方面的顺利开展提供资金保障基础。同时系统可以对资金账户、收支情况进行全面 把握，随时提供项目资金状况，帮助企业有效地实现资金平衡，降低项目风险和成本。 7.7 物资管理 物资管理企业供应链活动中一个重要的部分，物资成本在项目成本中，占有最大比重，因此物资成本 是项目成本控制的重要内容；通过物资采购，企业从上游合作伙伴获得所需的施工、运营的物资，保证企 业施工

45、、经营需要，支持企业的持续经营。建文物资管理系统从企业集中采购管理角度入手，为企业的采 购活动提供一个良好的管理平台，帮助企业建立一个围绕采购活动的全面的管理系统。立即登录试用 建文物资管理管理采用虚拟库存原理，可设置虚拟总库，非独立核算仓库、独立核算仓库、只核算数 量的仓库等。非独立核算仓库一定所属某个虚拟仓库；在库存模块中虚拟总库可以下设N个非独立核算仓 库；非独立核算仓库重点是核算数量，当然也可以带上金额；一般情况下，金额核算在虚拟总仓库产生。 当然，也可以设立N个独立核算仓库，各独立核算仓库既可以是核算数量又核算金额；同样可以设置N只 核算数量的仓库。 虚拟仓库： 指的是利用计算机和网

46、络技术，将区域上分散的、不同地理位置的实体仓库进行整合，形成具有统一 出、入库、统一调拨管理、统一流程管理的暂时性物资存储与控制组织，可以实现不同状态、空间、时间 的物资有效调度和统一管理。 非独立核算仓库： 也叫做分库，非独立核算仓库一定所属某个总库，非独立核算仓库可以只核算数量。 独立核算仓库： 即核算数量又核算金额的仓库，本系统中，适合于分散采购模式。 只核算数量的仓库： 也叫做甲供仓库，一般应用于受托加工业务，由提供甲方（业主）来料；只核算数量的仓库区别于非 独立核算仓库，较为独立，可以没有对应的虚拟总库。 物资管理流程如下： 采购计划单来源于需求计划单，采购订单来源于采购计划单；入库

47、单来源于采购订单，出库单来源于 库存和入库单，如下图： 支持物资采购四种模式 不同的物资，集中采购管理的要求不同，大宗原材料、固定资产等价值较高的物资一般采取集中管理 模式，行政物品、低值易耗品等一般采取授权各自采购的模式。一般来说企业采购业务可以抽象为四种模 式： A1 模式：集中采购，分散收货，分别结算，各自使用。 A2 模式：集中采购，集中收货，集中结算，内部调拨。 A3 模式：集中采购，分散收货，集中结算，内部收付。 B1 模式：分散采购，分散收货，分别结算，各自使用。 上述三种模式中A1、A2、A3 三种为集中采购模式，B1 为不集中采购模式。 A1 采购模式 说明： 只进行多项目物

48、资需求计划的收集，统一向供应商下达订单； 物流业务都是在各项目下处理（直接到工地）； 采购结算也是各项目分别与供应商结算； 物资领用则同分散采购一样没有特殊处理； 该模式相当于公司（集团）控制统一订购。 A2 采购模式 说明： 物资管理部门进行多项目需求的收集，统一向供应商下达订单； 合格供应商统一送货到公司（集团）； 公司（集团）统一与供应商结算； 项目间不允许进行调拨，如需调拨，必须退库到公司，由公司统一调拨； 该模式集团统一控制的力度最强，其他形式的集中采购也多变形或虚拟为本模式，以加强控制， 本 方案内部往来清晰，便于处理在途，便于后期内部对账。 A3 采购模式 说明： 物资管理部门进

49、行多项目需求的收集，统一向供应商下达订单； 物流业务都是在各公司下处理（物资直接拉工地）； 公司（集团）统一与供应商结算，因此需要处理公司与项目经理部的内部成本结算问题； 物资出入库： 总部设虚拟总库， 各项目设项目分库； 总库具有采购入库权，项目分库只有调拨入库权， 没有采购入库权。物资直接拉工地，项目现场人员签收领料单后，物资先虚拟入公司总库，然后调拨到该 项目部分库； 物资调拨：项目分库之间不允许进行调拨，调拨必须退库到总库，然后由总库进行调拨； 该模式公司（集团）统一控制的力度也较强，多数企业物流采取本模式。 B1 采购模式 说明： B1为分散采购模式，即各项目独立采购模式，上述集中采购模式中的对外采购都可按本流程进行 剪裁； 需要注意的是，系统提供了跨组织审批功能，通过系统，采用本模式，可以达到物资管理部门、 合同管理部门对下属项目经理部和下一级单位采购业务监控的目的。 建文采购管理的特点 (1) 物资管理系统根据企业的管理方法，在基础数据中预先设置采购管理属性，规定数据的取处和流 向，灵活的满足了企业不断增长的信息管理模式。 (2) 规范、协同、优化企业