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1、第 1 页 基层银行操作风险管理中存在的问题和建议 特征码 xyKsDVgbIwNdWDgNkmmH * 会计结算专业作为银行业务操作、资金流动的基础平 台，改革压力随之增大，管理要求更加严格。在当前和今后一 段时间内，建立完善操作风险管理控制体系，增强防范和识别 风险的能力，是会计结算专业必须面对和解决的重要课题。现 针对基层行操作风险管理中存在的问题提出一些思路和建议。 一、当前基层行操作风险管理的现状和问题 近几年，随着银行综合业务和全功能银行系统的投产运行， 以及全行核算一体化格局的初步形成，通过有效的事权划分、 重要岗位分离、事后监督、银企对帐、支付密码、参数表硬控 制等手段，全行柜
2、面服务质量和风险控制能力明显增强。但由 于受业务处理流程、业务管理流程的限制，以及部门间职能分 工上存在一些交叉，造成一些风险隐患存在。主要表现在五个 方面： 一是支行会计核算管理机构设置不科学，部分职能弱化， 一些风险隐患未能及时发现和纠正。核算一体化以后，会计核 第 2 页 算风险日趋集中，但没有明确统一的部门来承担日益繁重的会 计核算管理任务，绝大部分支行包括基层物理网点的会计核算 与风险控制职能是由支行营业部代理行使的，这种机构设置的 缺陷，造成了部分管理职能弱化。一方面，支行营业部作为一 级支行的对外营业网点，既承担着本网点的核算管理职能，又 承担着支行所属分支机构的核算业务的管理、
3、监督、指导职能， 同时还承担着一级支行的计划财务、资金营运、统计、营销等 任务，日常工作十分繁杂，其管理人员没有足够的时间和精力 来指导、监督、管理辖属网点的会计核算与风险防范工作；另 一方面，支行内控人员的上收，检查、监督人员的严重不足， 导致支行对辖属营业网点管理和控制力度弱化，部分网点发生 风险隐患也无法及时发现和纠正。 二是忽视对支行以下物理网点负责人的监督和管理，导致 风险关口前移。基层网点负责人在现阶段具有双重身份，既是 一个对外营销的客户经理，又是该网点承担核算管理任务的业 务主管，承担着大量的核算业务授权工作。由于网点人员较少， 业务主管一般只配两人，而且多为倒班，如果外出营销
4、就无法 授权。一些网点负责人为了营销业务，放弃了主管职责，或不 认真审查凭证，或将授权卡交于经办柜员，使主管的授权与监 督形同虚设，客观上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。 一些网点负责人重任务指标、轻核算管理，重既得利益、轻案 第 3 页 件防范，有的网点负责人甚至为了完成某项任务指标，不惜以 违反制度规定来迎取客户。 三是未将风险管理纳入柜员、网点考核体系，柜员的积极 性受到影响，操作风险诱发因素上升。目前我行对基层前台柜 员的绩效考核存在多头管理，多头考核，考核体系不尽合理等 现象。很多业务和产品指标是通过各级行的业务部门下达到支 行营业部及其以下网点，而这些业务发展指标均与柜员收入
5、挂 钩，如完成多少存款、发一张卡或推销一笔保险等兑现多少收 入，而对堵住各类差错和事故或无违章、无案件的柜员则没有 明确的考核奖励标准，没有体现出风险防范的价值，在趋利导 向上形成了柜员重任务指标，轻核算质量、轻风险防范的现状。 对营业网点的考核机制也没有充分体现出内部服务与风险防范 的价值。如已经实行核算一体化的营业部和综合网点，其办理 的业务范围扩大，风险责任加大，但在大多数支行的考核办法 中，与办理单一业务的网点实行同一考核标准，面对众多与收 入挂钩的考核指标，因其人员基数大，不仅包括前台具体核算 的柜员，还包括管库员、凭证管理员，银企对帐员等，所以人 均收入必然降低，这样很多市地单一网
6、点的收入远高于综合网 点，从而造成综合柜员收入低于单一柜员，风险大的柜员收入 低于风险小的柜员。加上实行核算一体化改革后，我行没有建 立相应的风险补偿机制，对综合柜员绝大部分行没有相应的风 第 4 页 险津贴或补贴很低，造成前台操作人员普遍对办理综合业务的 响应度不高。 四是相关部门对基层网点管理缺乏统一协调，形成风险管 理的空白点。核算一体化前，原有的核算管理包括对基层网点 和核算人员的管理均自成体系，各专业从制订制度、业务办法、 培训、监督检查，风险防范等各司其责。核算一体化后，原有 的按专业垂直对下管理的模式被打破，但各业务部门对基层管 理的职能却一直模糊不清，相关业务部门在一些新产品、
7、新业 务的推广过程中往往是只制订业务管理办法、操作流程，并以 操作流程替代会计核算手续，而对这些业务和产品在推广使用 过程中的监督检查、风险防范、柜台服务、客户反响等过问不 多，这就把业务发展和风险防范割裂开来，形成业务大家做， 风险一家担的局面。一些新兴业务在业务和核算管理上的归属 也不够明确，导致有关文件、制度的执行和落实不到位，对柜 员的培训、指导力度不足，基层网点出现问题无法及时得到解 决。 五是制度建设相对滞后，一些操作系统存在漏洞。近年来， 我行各项业务发展较快，特别是电子银行、代理业务等发展迅 猛，但管理、核算、制度建设却没有及时跟上，特别是对代理 业务凭证的使用、管理和控制上，
8、没有严密的流程、办法，形 第 5 页 成一些风险点。同时部分代理业务项目属我行自行开发，在业 务需求与开发过程中未能利用全功能系统的、先进的参数管理 功能，而是在代理业务平台上自行设定参数，造成我行外围系 统参数管理的分散、混乱，部分代理业务中新增的交易未纳入 全功能系统统一管理，系统通过岗位权限表对柜员的刚性控制 不能充分实现，前台人员随意使用代理业务交易，加大柜面操 作风险。一些新业务在开发过程中，过多地考虑客户需求，没 有更好的与我行先进的系统衔接，大部分代理业务采用的是简 单的柜台现金代理方式，我行系统的电子、批量处理优势没有 充分展现。如代发工资业务系统在处理上不够严密，对上传的 文
9、件只识别账号，不识别户名，容易造成串户现象；代理保险 业务，系统在设定代扣投保人保费程序时，未能有效限定扣划 范围，出现从内部户或其他客户账户扣款现象，风险隐患很大。 很多代理业务都要求纳入事后监督，但我行中间业务平台无法 向事后监督部门提供具体的代理业务流水，也无相关的监督资 料。实际上根本无法做到有效、全面的监督。 二、基层网点操作风险隐患的成因分析 一是管理型会计体系推行过程上遇到一些困难和阻力。目 前，我行已初步建立起了以“集约、高效”为主要特征的管理 型会计体系，业务业务风险控制能力不断增强。但是随着网点 第 6 页 职能和业务整合步伐全面加快，出现了支行及其以下网点业务 管理的职能
10、弱化，职责不清，个别行处程度不同地存在着制度 落实不到位、执行不力等现象，有章不循，违章操作的问题时 有发生，从不同程度上影响了我行风险控制职能和作用的有效 发挥，影响了会计改革的进一步深化和发展。 二是对基层网点、柜员的管理考核缺乏长效机制。我行的 会计结算人员及柜员占全行总人数的 60%。随着会计核算管理 一体化改革不断向纵深发展，到现在还未形成一套科学评价会 计人员业绩的完整体系，对综合网点的柜员考核存在着部门各 自为政、相互脱节的现象，管理层次多元化、考核内容偏重业 务，轻视风险管理，评价体系没有与网点发展、个人成长相挂 钩。 三是管理人员思想认识存在偏差。一些领导干部不能正确 认识业
11、务发展与内控管理的关系，缺乏内控意识和风险意识， 只强调业务的开拓与发展，把主要精力用于本单位所承担的各 项目标及临时性营销任务方面，忽视规章制度和操作规程的严 格执行，使制度在执行落实过程中大打折扣，信任、情面代替 了管理和纪律，导致一些问题屡查屡犯，得不到彻底根治。 四是人员培训没有做到制度化、经常化。近年来各项业务 第 7 页 发展较快，但对新的规章制度、业务流程的学习、贯彻上，没 有形成制度化和经常化。一些行忽视对员工政治思想和安全防 范意识的教育，致使个别员工法律意识淡薄，思想道德素质低 下，行为随意，在执行制度方面存在着以习惯做法代替规章制 度的现象，给会计管理工作带来一定的难度。
12、 五是监督管理不到位。一些机构负责人对会计监管不到位、 对员工行为疏于管理，有些职能部门监管手段主要局限于检查， 没有在监管效率、风险控制弱点分析、制度缺失剖析上做深入 研究，不能有效防范风险。 三、对防范基层网点操作风险的几点思路和建议 （一）健全完善管理型会计体系，加大前后台业务分离， 全面提升业务操作风险管理工作水平 要以科学的发展观为指导，以深化改革为手段，加快会计 业务经营平台、支持平台和管理平台的建立，加大前后台业务 分离力度，提高管理效能，实现业务的集约化管理和风险的集 中控制，形成“三大平台”有机结合、互为补充、协调发展的 局面。一是将营业网点所有能够集中处理的业务，都要通过标
13、 准化和流程再造，全面实现集中处理。二是要建立操作风险的 第 8 页 集中管理体系，将事后监督职能前移，变为事中实时监督，利 用现代信息技术对各项业务处理的全过程进行同步监控、实时 预警，形成识别、计量、缓释、控制和处置风险的系统性操作 链条，强化对操作风险的有效识别，提高监督效率和监督效果。 三是切实做好银企对帐管理工作，实现对账工作的集约化和多 元化运作，与所有开户企业签定账户管理协议，增强对账工作 的约束力，增强银企对账工作的全面性和有效性。四是强化现 金营运中心的管理和监控职能，实时掌握和监控辖属机构网点、 柜员的现金动态信息，对柜员超限额现金进行实时有效控制。 （二）按照职能分工的要
14、求，理顺组织机构设置和管理职 能 各业务部门对基层网点的管理职能应不仅仅包括业务的管 理、发展，还应该包括业务的检查监督、风险防范。营业网点 是我行所有对外业务的一个支持平台，柜员是在这个平台进行 服务的操作人员。网点是支行的网点，柜员是支行的柜员，柜 员不隶属任何一个专业。各级行在制度的制定、执行、检查上 要加强各部门之间协调，明确分工，形成统一意见后向下安排。 对一些新兴业务，各牵头部门应该首先在相关部门之间沟通后， 明确部门职责，避免出现管理真空，并应该提前或同步对所有 相关部门和网点人员进行培训，确保网点办理新业务遇到疑难 第 9 页 问题可以及时得到解决。 （三）重新规划和引导基层网
15、点的发展建设 一是要继续深化前台业务流程再造，加快业务处理中心的 业务集中步伐，不断扩大业务集中处理的范围，进一步加大前 后台机构、人员的分离力度。积极探索和逐步实施将网点前台 除现金、汇票业务外，全部分离到后台业务处理中心集中办理， 最大限度地简化柜面业务操作流程，提高前台业务处理效率， 降低前台操作风险。二是要依托全功能银行系统平台，不断完 善扩大自助银行服务，加快发展网上银行，电话银行等离柜业 务服务，有效地分流网点柜面业务，使网点柜面腾出更多的精 力和时间处理客户个性化高端业务，提升营业网点的营销功能、 服务功能和综合竞争力，使营业网点成为全行业务经营平台的 载体和基础。三是要进一步理
16、顺部门关系，整体规划和统一产 品的开发、管理、核算和营销。同时要整合业务管理资源，整 合人才培养资源，探索高效的业务管理模式，加强业务经营分 析和考核，以高水准的管理促进基层行业务发展。 （四）建立柜员服务计价绩效考核体系 建立科学的风险津贴与业绩相结合的绩效考核机制，合理 第 10 页 分配员工薪酬，可以将柜员的业绩分为柜面业绩（柜面的联机 交易为主的业务） 、手工业绩（营销项目、特殊业务、国际业务 等以手工操作为主的业务） 、质量业绩（业务差错、服务态度和 被客户投诉等情况）三个方面，按业务的复杂度和贡献度设定 权重，计算柜员的业绩积分，对柜员的业绩进行全面考核。通 过考核以岗定酬、升岗升
17、区，充分调动柜员工作积极性，有效 利用资源，提升网点综合竞争力。由于核算一体化后会计结算 专业是全行风险较为集中的专业，为稳定会计结算队伍，有效 防范风险，对于重要岗位和案件多发部位的会计人员，建议根 据其风险和责任，适当发放岗位津贴，以调动其工作积极性。 各部门在向基层机构下达各项任务指标时，也应充分考虑和尊 重各行实际，鼓励其向特色和专长业务方向发展，不应片面追 求指标，诱发不正当竞争。在推出各种业务与产品时，坚持风 险防范与业务发展相结合的原则，谁主管的业务谁负责风险防 范，以发挥全行在风险防范上的整体联动作用，达到有效防范 各种风险的目的。 （五）加强对基层网点负责人的管理和监督 我们
18、应当辨证的看待市场营销与风险风范的关系，明确风 险防范是业务顺利发展的前提和基础，随着核算一体化的实施， 网点的营业功能进一步拓宽，网点市场营销的范围也进而增大， 第 11 页 就更需要营业网点强化核算管理，加强内控建设。要全面实行 在支行以下网点营业经理委派制，建立网点营业经理直接对二 级分行或支行行长负责的体制，增强核算工作的独立性，有效 地遏制基层网点负责人利用职权作案的现象。 （六）有计划、有重点地开展人员培训 要加大对员工合规经营意识、风险意识和自我保护意识的 教育，从思想、经营理念、全面风险管理、职业道德和行为习 惯上培育良好的风险控制文化，形成一种风险管理人人有责的 内控氛围。要
19、加大对员工的培训力度，全面提高柜员的理论水 平、业务技能和风险识别能力。要改进柜员培训方式，大力拓 展培训途径，积极利用网上培训系统，统一对包括管理层和一 线人员进行业务培训，使其在较短的时间内能够尽快熟悉掌握 新的制度办法及业务流程，尽快提高柜员的整体业务素质。要 不断完善柜员的更新、补充机制。根据前台柜员合同到期（退 休）时间，提前培训一定数量的后备人员，减少人员交接后由 于不熟悉业务造成对外服务的不良影响和相应的操作风险。 （七）坚持组织开展不间断的检查活动 检查监督是控制操作风险最有效的一种方法。检查监督在 第 12 页 形式上要制度化和多样化，无论是全面的还是专项的、集中的 还是分散
20、的、定期的还是突击的，都要有计划、有安排、有方 案、有总结、有分析，有跟踪整改措施，确保检查监督的连贯 性。检查监督的内容要格式化和规范化，检查监督的内容在不 同层次的检查监督部门或人员中要尽量给予明确，划定范围和 要点，避免检查监督的内容涉及面太泛、太多、太杂而形成走 过场。检查监督的手段和方法既要注重科学和规律，也要体现 灵活多样和有针对性，把检查监督过程中形成的经验、教训、 心得、技巧，进行总结、提炼、归纳、整理，形成检查方法手 册，供检查人员使用，提高业务素质和检查监督水平，从而增 强检查监督的效果。同时要提高检查监督方法和手段的科技含 量，形成以计算机监测和总会计、会计主管和内控人员监督相 结合的“人机”双控形式的风险实时控制网络，提高风险反应 速度，增强预警能力。 *