领导梯队读书心得.pdf

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1、领导梯队读书心得 拉姆查兰的领导梯队一向被称为是领导力开发的圣 经。读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟小 编一起去了解一下关于吧! 篇 1 领导梯队这本书很有意思，因为每个人都能在中间 找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至 预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受， 下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读 这本书的感悟。 领导梯队是一种领导力发展阶段的理论学说，类似 于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有 明显的区别，尽管领导梯队中明确了成为一个卓越的领 导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有 个体发展阶段那么密切

2、，如果能够快速转变自己的观念，短 时间内接受更多的历练，70 后，甚至80 后成为首席执行官 都有可能，因此领导梯队它的实操性和指导意义更强。 领导梯队中，虽然将管理人员分为7 个层级， 6 个 发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排 人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着 在许多公司并没有7 个层级，那么对每个层级的要求也会相 应发生变化。 例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位， 但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己 为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时 间管理，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方 法。 今年年初的时候

3、我被任命为研发中心的协调人并协助 管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有 给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一 些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个 岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的 时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确 实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了领导梯队 这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。 面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方 向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事 之前，先要找准自己的位置。按照领导梯队的模型，我 应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按

4、照目前 的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些 部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到 部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发 部定位为战略执行者、产品创造者、形象塑造者，明年我们 还要在这个基础上，加上两项，就是变革引领者和知识传递 者，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今 年是打基础的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的 未来发展都非常重要。 在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作 理念。我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放， 必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到发展，研发 中心才有存在的价值。这句话说起来很

5、容易，每个人都能说 团队重要，但是你是不是真心想去发展一支团队?我觉得与 其担心辛苦培养的人才流失，不如担心留在部门的不是人 才。有些人会认为教会徒弟饿死师傅，我想说能被饿死的师 傅是停滞不前的师傅，是早晚会被淘汰的师傅。技术研发部 从我做起，所有人都要无私地去带人，教人，去辅导，因为 我们都必须具备一颗开放的心态。如果你的下属无法掌握你 掌握的技术或能力，无法完成你正在从事的工作，得不到上 级的信任，那你就永远无法去做更重要的事，获得更大的成 长，因为在上级没有找到可以取代你的人之前，你就永远要 做手头的工作。所以我们要帮助下属提升能力，获得上级信 任，对下属，对你都有好处，是共赢的关系，不

6、是竞争的关 系。一个人的格局是要让今天的你超越昨天的你，可以是无 限的超越，不要把自己的最大能量限制住，让下属去逼迫你 成长，不要想着一劳永逸，要有不断进步的自信和决心。如 果一个人能够转变工作理念，让自己更开放，不管他身处在 哪个层级，他都是自己的领导者，都会具备领导力。 除此之外，要让团队中的每个人都有团队意识，这个也 要从我做起，接到的任务，不管合不合理，是不是你应该做 的，既然到了你手上，你就要尽自己最大的努力做好。因为 我们在团队中一直灌输这样的理念，你不代表你自己，你代 表研发中心，如果你把事情做砸了，别人不会说是你没把事 情做好，会说你研发中心不行，你有没有这个勇气让研发中 心所

7、有人帮你背黑锅，所以现在我们部门的人做事会有压 力，会有责任心，团队成员间也会互相帮助，会有向心力， 觉得我们是荣辱与共的。 另外，研发中心与其他部门的合作也非常多，和集团产 品部、市场部，各分子公司的销售、顾问，应该说很难找到 和我们不相关的部门。对于各部门你是否能做到一视同仁， 尤其到了年末的时候，各个分子公司都会来协调人，我们也 很累，也有很多的任务，怎么去平衡好这些关系，也是一个 考验。首先，我要知道皮之不存毛将焉附的道理，所以研发 中心的每个人都希望各个部门都很强，都很厉害，我们要齐 头并进，要共同成长，所以我们也会尽力去协调时间，做好 支持性的工作。 在工作理念方面，还存在一个问题

8、。就是在部门中总有 一些人是你自己挑选的，可以说是你一手培养的，你是否能 平等对待所有人，而不是偏向所谓的自己人。在中国传统文 化中，中国人讲究尊尊和亲亲，就是长幼有序，差序格局， 这些在领导的传承上会产生一些不利影响。例如作为基层管 理者，有些人是自己招进来的，就变成了自己的嫡系，你有 没有亲亲的想法，对于别的部门转过来的人，你是不是另眼 相看了，这样优秀的员工就会灰心，会觉得没有希望，甚至 不专注于把事情做好，而是开始学会拍马屁，或者建立自己 的小团队，培养所谓自己的人，风气就坏了。如果只用和你 亲近的人，时间久了，一个部门的人都同质化了，这样也就 危险了，因为听不到不同的声音，我们要的是

9、和而不同，要 能讲实话，能把风险说出来的人，做研发的千万不能藏着掖 着，产品有风险，我们要说出来，内部讨论，想办法把问题 解决，办法总比问题多。 在领导技能方面，其实对一个初级管理者来说，最大的 困难是如何在团队中树立你的威信，尤其是一个新组成的部 门，大家年纪都差不多，智商也没有特别高，只因为你早做 一年研发就要听你的?显然这不是一个让人信服的理由。我 也时常在想，一个好的领导者必须能够领导比自己技术好的 人，要能够吸引最好的员工到你的团队中，到底依靠的是什 么?我可以找一个很牛逼的技术，让大家都信服于我，但是 知识经验技能太容易被更替，那些吸引人的优势显然在冰山 以下。我隐约感觉我要看得更

10、远，更有大局观，控制自己的 情绪，具备同理心，正直诚信，勇担责任，客观审慎。最近 我看到了一个词，或许能够概括出之前我做的一些努力：开 放意识。丹尼尔戈尔曼认为开放意识是一种大有裨益的注意 力，它指的是你能够广泛地注意到周遭发生的事，但并不沉 溺其中或者被细节牵着鼻子走。在运用开放意识的时候，我 们不会对身边正在发生的事情做任何评判、批评或抵制，只 是单纯地感知一切。保持开放意识的人虽然能注意到这些 人，但不会受其干扰，而且他们能注意到更多正在发生的事 情。但在开放意识上， 我还做的远远不够，还要做很多努力。 关于辅导和培养，我的一般做法是既不越俎代庖，也不 放任自流， 不过这里也有个度的把握

11、。如果把握不好这个度， 就总会让人觉得不舒服，管得太多，别人会觉得你太罗嗦， 不信任他， 如果支持太少， 又会觉得没有归属感，没有成长， 特别是 80 后 90 后的新生代员工，对这些特别敏感。所以既 不能过之，又不能不及。这个度也要因人而异，有些人基础 差一些，那你就说的多一些，但这个说什么也有讲究，如果 时间允许，我一般不会告诉他们任何在百度或者谷歌上找的 到的知识，在这些地方能够找到的东西你来问我，说明你学 习的主动性不强， 或者说你想走捷径，对我有依赖， 那不行， 我会说，那些东西你自己去查，如果你问的是经验、技能， 是冰山下的东西，我很乐意跟你分享，我希望你是自主的独 立的，有主观能

12、动性的。好在技术研发部的同事都还是很好 学的。现在技术研发部成立将近一年，已经开始尝试建立自 己的人才梯队，明年入职的新员工都会安排老员工来做带教 人，要提高老员工的管理能力，这对他们做好研发工作很有 好处，一个没有领导和管理经验的人如何为企业管理层研发 针对性产品和服务呢?一个靠悟性，当然也要靠经验，要让 他们亲身去体会，去感同身受管理者要思考的问题，管理者 的难处。有些员工可能会对管理人员有错误的认识，他们认 为做管理就能指挥别人干活，自己就能轻松下来，等他们真 的带人了会发现，指挥别人干活比自己干活更累，因为你要 对结果负责，所谓的授权就是看着别人把自己擅长的事情搞 砸，还要耐心的指导，

13、你能做到吗? 对于任务的分配，也首先要对下属的能力水平有了解， 给他们的任务最好要略高于他们的能力水平，需要他们努力 一下才能完成，但又不是遥不可及，不能拔苗助长，如果是 遥不可及的任务就要辅导，要给资源，不能见死不救，不能 让下属产生习得性无助，甚至产生逃避的心理。事实上，我 们现在有些项目是超出能力范围了，那就只能鼓励大家，共 同探讨，突破自己。 对于团队氛围的打造，我们既要紧张也要活泼，关键是 要激发工作热情、管理情绪，调整心态。研发工作要求知识 更新速度很快，每个研发项目都不同，同样的知识结构不可 能胜任所有研发项目，因此需要不断进行知识更新，因此我 们尤其要强调学习能力，这个学习能力

14、更多地要体现在学习 的主动性上。我们的团队是开放、分享、合作、学习。我想 任何人都有善和恶的一面，关键是要营造一种好的氛围和好 的环境，把大家善的一面激发出来，所以团队氛围一定要好。 当然，我在部门管理上还有很多的不足，我在与同伴进行分 享学习的过程中， 真正是在教学相长，取长补短， 共同进步。 另外，还有代际差异的问题。当高层开始面对80 后的 时候，你已经开始面对90 后了，你做好准备了吗?领导梯 队中说，通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难 以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运 营结果和服务客户。但由于一线经理的半军事化管理理念， 员工们不会利用这种自由。今天，员工

15、希望获得过去被认为 是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程 中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。在完 成任务的过程中，他们既需要知道也需要自由。确实如此， 新生代员工对于自由的渴望的同时，又需要适当的指导，因 为当一切都很顺利的时候，他们能够为自己的能力自豪，而 当事情不那么顺利的时候，他们又希望把压力释放出去，这 时候没有系统的培训和适时指导就成为了理所应当的借口。 因此，有限制的自由成为他们的不二选择，而一线经理在这 件事上，除了要有极大的宽容去承受员工的指责，同时又要 帮助员工去改变心态，让他们学会多角度思考，因为总有一 天他们中的优秀者也会成长为一线经理，适当的

16、让他们了解 你的处境，也是对他们的一种培养。随着企业的发展，对于 一线经理来说， 要面对越来越多的新生代员工，90 后员工已 经与 80 后员工有较多的差异。他们更盲目，又更自信，对 于挫折也容易产生情绪，如何管理他们，成为又一大挑战。 篇 2 领导梯队中提到：领导者必须清醒地认识到，在职 业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和 清醒。他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自 己的职业发展路径。因此，他们渴望职业发展机会。这个现 象是否在中国也真实存在?也许对大多数学生来说，他们对 职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰? 无论员工职业路径是否清晰，对一线经理

17、来说都是一个机 会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清 员工的状态。对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻 找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求 点，将是非常有利的局面。而对于尚未有清晰职业发展路径 的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展 路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业 的战斗力。 在时间管理方面，是我需要重点提升的。我时常觉得时 间不够用，分身乏术。今年我有意识地抓一些重点项目，在 一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。 但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。 明年，随着部门成员能力的提升，我有机

18、会把时间和精力放 到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。 最后，我想说，集团组织大家学习领导梯队，从研 发中心角度上讲无疑是一个利好。一个只追求短期财务目标 的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次 学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。 另外，我想补充一点，阅读领导梯队不要只关注自 己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一 方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你 站在领导的角度思考问题。例如，如果你知道越高层级需要 越有全局意识， 需要统筹各方利益， 着眼于企业的未来发展， 那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注 各部

19、门的共同发展。那么，你在做决策或者创建团队氛围的 时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员 的心理建设，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。 领导梯队将个人的发展与组织发展相结合，如果每 位管理者都能在自己的岗位上实现领导力的转变，企业的综 合能力无疑会得到巨大的提升。 篇 3 在 21 世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模 式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本 性变化，企业也正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展 到领导力驱动型成长。如何在企业内部系统性和完整性地培 养领导人才，成为摆在很多企业面前的一个问题。本书提出 了全面打造领导力驱动型的领导梯队模

20、式，将领导力发展分 为 6 个阶段：从管理自己到管理他人，从管理他人到管理经 理人员，从管理经理人员到管理职能部门，从管理职能部门 到管理事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团 高管到首席执行官! 领导的每一次晋升，都需要在以下三个方面实现转型： 第一，领导技能。培养胜任新职务所需要的新能力，提 升领导力。 第二，时间管理。重新配置时间精力资源，决定如何高 效工作。 第三，工作理念。更新工作理念和价值观，让工作聚焦 重点。 学以致用，一直是我读书的一个原则，目前自己已经完 成从自我管理到管理他人的角色转变，并走在从管理他人到 管理经理人员的路上，只有后续的4 个阶段，还没有触及到， 只

21、是略读，留待以后再细读。下文的读书笔记也是重点对于 与前两个阶段的要义进行汇总记录。 人才的培养70% 来自岗位锻炼， 20% 来自人际学习， 10% 来自课堂培训。 MBA院校培养不出领导者，真正的领导者产 生于工作实践中，如果有了MBA 的系统课程学习背景，领导 者会更快成长 ! 第一阶段，从管理自我到管理他人。新员工工作的最初 几年是个人贡献者，对他们的能力要求主要是专业化和职业 化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断 拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组 织的提升。在得到提升车成为一名一线经理后，最大的挑战 是工作理念的转变，他们必须坚信，把时间用在帮助他

22、人、 制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他 们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。 第二阶段，从管理他人到管理经理人员。与第一阶段工 作最大的不同是， 第二阶段是纯粹的管理工作，在第一阶段， 经理人员仍然要承担一部分个人贡献，但在第二阶段，他们 不再需要直接作出个人贡献，他们必须掌握的关键技能包括 选拨人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及 教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局战略 性问题，并积极地给予支持! 现阶段，建立一个人才辈出的领导梯队，面临的最大挑 战有三项： 公司未能及时地觉察到，领导者在错误的工作理念驱使 下，努力地做本应下属做的工

23、作，虽然他们比下属做得又快 又好，但这会导致他和下属的领导能力都得不到发展。 公司并不要求各级领导者培养下属，尽管每位领导者都 希望能这样。 公司高管把所有的时间都花在今天的产出上面，而没有 着眼未来，这将导致公司无法适应未来发展的需要! 从管理自我到管理他人的阶段，实际上，第一次担任经 理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不 再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去 获得。转型可概括为三个方面： 界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做 什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。 通过督导、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟 通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。 建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合 作关系。