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1、前言 随着市场竞争的加剧，人们越来越深刻地认识到，市场竞争就是企业争夺客户的竞争。企业要想盈利，在激烈的市场竞争中 保持优势，获得长期、稳定的发展，就必须重视客户、依赖客户。无论企业有多好的设备、多好的技术、多好的品牌、多好的机 制、多好的团队，如果没有客户，一切都将为零！因此，企业经营的关键是对客户的经营。 经营客户是企业经营的核心，企业通过经营客户可以“提纲挈领”，实现企业经营的目的。当然，客户不会从天上掉下来， 客户需要开发，即使开发成功了，那些客户也未必会成为对企业永久忠诚的客户，所以，经营客户不可能一劳永逸，需要企业持 之以恒、孜孜不倦。 本书在借鉴中外学者研究成果以及成功企业实践经
2、验的基础上，运用社会学、管理学、营销学等相关理论，系统论述了“客 户思维”的理念、方法与策略，回答了“客户该不该经营”“经营什么样的客户好”“客户购买行为有什么特点”“怎样开发客 户”“怎样让客户自己上门”“怎样让客户满意”“怎样留住客户”“怎样让客户创造更多价值”等问题。 本书采取理论与实务相结合的方法，并援引了大量的案例，深入浅出，通俗易懂，适合从事经营管理的人士阅读，也可作为 MBA教材。 本书在前人研究的基础上进行了创新，但由于本人水平有限，书中难免有不足之处，恳请读者不吝赐教、批评指正，意见与 建议请发至，期待读者的反馈。 感谢所有曾经给过我支持和帮助的人！ 苏朝晖 2019年8月
3、第1章 客户该不该经营 客户是指购买产品或服务的个人或组织。 企业可以将客户分为直接客户和间接客户。直接客户是指直接给企业带来利润的客户，间接客户是指不直接给企业带来利润 的客户。例如，一家专门从事家具制造的企业不直接销售自己的产品，与它建立客户关系的多是家具销售商，那么，这些家具销 售商就是家具制造企业的直接客户，而最终用户则是它的间接客户。 要清楚的是，有时候间接客户虽然没有给企业直接带来利润，但是如果企业没有间接客户，那么直接客户也很可能不愿意给 企业带来利润。例如，许多互联网公司为间接客户（网民）提供免费服务，而利润则来自直接客户，即广告主。广告主正是看中 互联网公司的人气才愿意投放广
4、告，如果没有众多网民的支持，广告主很可能不愿意在此做广告。 1.1 客户值得经营 客户的重要性体现在客户对企业的价值上，它不仅指客户的购买为企业带来的利润，而是指客户为企业创造的所有价值的总 和，具体表现在以下几个方面。 1.1.1 客户是“摇钱树” 企业的利润来源不是品牌，品牌只是企业吸引客户的有效工具。再强势的品牌，如果没有客户追捧，同样是站不住脚的。这 可以解释为什么有些知名品牌在异地发展时遭遇挫折不是因为品牌本身出了问题，而是因为品牌没有被异地的客户所接 受。 企业从创立起就和客户紧紧联系在一起，没有客户的购买，就没有企业的利润；没有客户的持续购买，就没有企业的发展壮 大。因此，可以说
5、，客户是企业的衣食父母，是企业的利润源泉，是企业的“财神”“摇钱树”“钱袋子”。 正因为如此，通用电气变革的带头人韦尔奇说：“企业无法提供职业保障，只有客户才行。”著名的管理学大师彼得德鲁 克说：“企业的首要任务是创造客户。”沃尔玛的创始人山姆沃尔顿说：“企业实际上只有一个真正的老板，那就是客 户。他只要用把钱花在别处的方式，就能将企业的董事长和所有雇员全都炒鱿鱼。” “你们的脑袋要对着客户，屁股要对着领导。”这是任正非反复对下属说的话。他认为，大部分公司之所以会腐败，就是因 为员工把力气花在讨好主管而非思考客户的需求上。因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一 顿：
6、“客户才是你的衣食父母，你应该把时间和力气花在客户身上！” 1.1.2 客户是“播种机” 自古以来，人气就是商家发达的生意经。一般来说，人们的从众心理都很强，总是喜欢锦上添花，追捧那些“热门”企业。 如果企业拥有庞大的忠诚客户群，这本身就是一个很好的广告、很有力的宣传、很有效的招牌。企业利用“从众心理”，能够吸 引更多的新客户。 所以，形象地说，客户是“播种机”，因为满意和忠诚的客户会带来其他新的客户。也就是说，已经拥有较多客户的企业更 容易吸引新客户，从而使企业的客户规模不断壮大。 1.1.3 客户是“整容镜” 客户的信息价值是指客户为企业提供信息，从而使企业更有效、更有的放矢地开展经营活动
7、所产生的价值。根据来源划分， 这些信息主要包括企业在建立客户档案时由客户无偿提供的信息，在企业与客户沟通过程中客户以各种方式（如抱怨、建议、要 求等）向企业提供的各类信息。根据内容划分，这些信息包括客户需求信息、竞争对手信息、客户满意度信息等。 企业是为客户服务的，检验服务优劣的唯一标准就是客户评价。所以，形象地说，客户是“整容镜”，客户的意见、建议为 企业的正确经营指明了方向，为企业制定营销策略提供了真实、准确的一手资料。 例如，当一些企业还在把“客户是上帝”视为口头禅、宣传口号时，创维集团隆重推出了“客户，您是总裁”的全新理念， 提出了“大服务”的概念，即“不仅在售前、售中、售后提供服务，
8、而且把企业的研发、生产、销售、维修看作一个整合起来的 大服务链条，客户就是这一大服务链条的连接对象和价值实现的终极目标”。创维集团的“客户，您是总裁”之所以比“客户是 上帝”更深刻，更符合新经济时代的要求，是因为以下三点。首先，立场的转变。客户从上帝变为总裁，完成了客户客体地位的 主体化，这也是营销理念从4P到4C变化的根本。其次，形成利益共同体。客户作为总裁，是企业内部人，和企业是利益共同 体，解决了双方利益对立的问题。最后，员工从向总裁负责转变为向客户负责。以前是总裁发工资，所以要向总裁负责，现在员 工意识到客户才是衣食父母，所以必须首先满足客户的需要。 1.1.4 客户是“宣传队” 客户
9、的口碑价值是指由于满意的客户向他人宣传该企业的产品或服务，吸引了更多的新客户，从而使企业销售增长、收益增 加所创造的价值。所以，形象地说，客户是“宣传队”，他们会对其他人诉说正面或者负面的评价，从而影响他人对企业的兴 趣。 研究表明，在客户购买决策的信息来源中，口碑传播的可信度最大，远胜于商业广告和公共宣传对客户购买决策的影响。因 此，客户主动地推荐和口碑传播会使企业的知名度和美誉度迅速提升，另外，还可以降低企业的广告和宣传费用。 1.1.5 客户是对付竞争的利器 尽管当前企业间的竞争表现在品牌竞争、创新竞争、服务竞争等方面，但实质上都是在争夺客户。客户是企业生存和发展的 基础。 另外，技术、
10、资金、管理、土地、人力、信息等，很容易被竞争对手模仿或者购买，而企业拥有的“客户”很难被竞争对手 模仿或者购买。忠诚的客户一旦形成，竞争对手往往要花费数倍的代价来“挖墙脚”（挖客户）。因此，从根本上说，判断一个 企业的竞争力有多强，不仅要看企业的技术、资金、管理，更为关键的是要看它到底拥有多少忠诚的客户，特别是拥有多少忠诚 的优质客户。 购买者在小咖啡店买杯咖啡只要0.5美元，而在星巴克却要3美元！这是为什么？没有谁强迫谁购买，购买者都是心甘情愿 的，因为他们觉得值。所以，企业如果拥有较多的、乐意以较高的价格购买企业产品或服务的客户，就能在激烈的竞争中站稳脚 跟，立于不败之地。 此外，企业拥有
11、的客户越多，越可能获得规模效应，从而能够降低企业为客户提供产品或服务的成本，为客户提供更高价值 的产品或服务。同时，如果企业拥有的客户众多，还会给其他企业带来较高的进入壁垒“蛋糕”（市场份额）就那么大， 一家企业拥有的客户多了，就意味着其他企业的客户就少了，从而使该企业在激烈的竞争中处于优势地位。可以说，忠诚、庞大 的客户队伍是企业从容面对市场风云变幻的基石。 可见，客户是企业的衣食父母，是企业的命脉，是企业永恒的宝藏。企业要实现盈利，必须依赖客户，没有客户，企业就会 垮台！ 可口可乐曾经扬言，如果今天工厂被烧了，那它第二天就可以另起炉灶，接着生产，继续供应可口可乐。可口可乐为什么这 么“牛”
12、？不就是因为它有着数以亿计的忠诚客户在翘首以盼吗？也正因为如此，可口可乐用于维系老客户和开发新客户的成本 相当低。 SAS航空公司的前首席执行官简卡尔森（Jan Carlson）认为，在企业资产负债表的“资产”一栏里记录几十亿美元的飞机 价值，这是不对的，应该在“资产”一栏里记录企业拥有多少满意和忠诚的客户，因为企业唯一的资产是对企业提供的服务满意 并且愿意再次消费的客户。 美国柯达公司为打开南美洲市场，斥资500万美元与以色列的某鸡蛋公司签订协议，要求在其出口到南美洲地区的鸡蛋上印 上“柯达”的商标柯达看中的正是以色列这家鸡蛋公司庞大的、忠诚的客户群。这家鸡蛋公司由于善于将其“客户关 系”作
13、为一项资产来经营，因此将500万美元收入囊中。 同样，国际足联也是利用了其拥有的“客户关系”亿万球迷，而赚得盆满钵满。 知识扩展：客户资产与客户终身价值 客户资产（customer equity）就是将企业与客户的关系视作企业的一项可经营的资产。企业的客户资产也可以理解为企业所有客户终身价 值的折现价值的总和。客户资产还包括企业与顾客、分销商和合作伙伴所形成的相互信任、相互合作的关系，是一种能为企业所运用、可以产 生长期现金流的风险资产。 客户终身价值（customer lifetime value，CLV）是指一个客户一生所能给企业带来的价值，它是以客户带来的收益减去企业为吸引、推 销、维系
14、和服务该客户所产生的成本来计算的，并且要将这一现金量折算为现值。 客户带来的收益包括客户初期购买给企业带来的收益，客户重复购买给企业带来的收益，客户增量购买及交叉购买给企业带来的收益，由于获 取与保持客户的成本降低及营销效率提高给企业带来的收益，客户向朋友或家人推荐企业的产品或服务给企业带来的收益，客户对价格的敏感 性降低给企业带来的收益等。例如，可口可乐公司预测其一位忠诚客户50年能给公司带来的收益是1.1万美元，万宝路公司预测其一个忠诚客 户30年能给公司带来的收益是2.5万美元，AT&T预测其一位忠诚客户30年能给公司带来的收益是7.2万美元，等等。 客户终身价值既包括历史价值，也包括未
15、来价值，并随着时间的推移而增长。因此，企业千万别在意客户一次花多少钱，购买了多少产品或服 务，而应该考虑他们一生可能给企业带来多少财富。现实中，客户往往因为一个心愿没有得到满足，从此不再光顾该企业，暂且不论一位客户 离去所造成的各种负面效应或其他间接损失，单就失去一位老客户的直接损失就非常大。某企业评估其一位忠诚客户10年的终身价值是8000 美元，并以此来教育员工一次失误很可能就会失去全部，要以8000美元的价值而不是一次20美元的消费额来接待每一位客户，提醒员工要时 时刻刻让客户满意，才能确保企业得到客户的终身价值。 总之，企业好比是船，客户好比是水，水能载舟，亦能覆舟。企业要实现盈利，就
16、必须依赖客户；要想在激烈的市场竞争中 保持优势，保持长期、稳定的发展，就必须重视客户、经营客户。经营客户是企业经营的核心，企业通过经营客户就可以“提纲 挈领”，实现企业经营的目的。 1.2 客户需要经营 客户需要经营吗？答案是肯定的，客户不但需要而且迫切需要经营！ 哪个农夫不希望自己拥有一片良田沃土？可哪片良田沃土不是靠多年的精耕细作造就的？！企业经营客户也是这个道理，企 业要想拥有一群优质客户，就需要精心培育优质客户！ 按照客户的状态，客户可划分为潜在客户、目标客户、现实客户、流失客户和非客户。 潜在客户是指对企业的产品或服务有需求和购买动机，有可能购买但还没有产生购买的人群。例如，已经怀孕
17、的女性很可能 就是婴幼儿产品的潜在客户。 目标客户是企业经过挑选后确定的力图开发为现实客户的人群。例如，劳斯莱斯就把具有很高地位的社会名流或取得巨大成 就的人士作为自己的目标客户。 潜在客户与目标客户的区别在于，潜在客户是指有可能购买但还没有购买的客户，目标客户则是企业主动“瞄上”的尚未有 购买行动的客户，属于企业“单相思”的对象。当然，客户与企业可以“一见钟情”、相互欣赏、“两情相悦”。也就是说，潜 在客户和目标客户是可以重叠或者部分重叠的。 现实客户是指已经购买了企业的产品或服务的人群。按照客户与企业之间关系的亲疏程度，现实客户又分为初次购买客户 （新客户）、重复购买客户和忠诚客户三类。初
18、次购买客户（新客户）是对企业的产品或服务进行第一次尝试性购买的客户；重 复购买客户是对企业的产品或服务进行了两次及两次以上购买的客户；忠诚客户是对企业的产品或服务持续地、指向性地重复购 买的客户。忠诚客户是企业最可以信赖的客户，他们是企业的产品或服务的长期、持续、重复的购买者，他们的忠诚也表明企业 现有的产品或服务对他们来说是有价值的。 流失客户是指曾经是企业的客户，但由于种种原因，现在不再购买企业的产品或服务的客户。 非客户是指那些与企业的产品或服务无关或者因种种原因不可能购买企业的产品或服务的人群。 客户的状态如图1-1所示。 图1-1 客户的状态 客户的状态之间是可以相互转化的。比如，潜
19、在客户或目标客户一旦采取购买行为，就变成企业的初次购买客户，初次购买 客户如果经常购买同一企业的产品或服务，就可能发展为企业的重复购买客户，甚至成为忠诚客户。但是，初次购买客户、重复 购买客户、忠诚客户也会因其他企业更有诱惑的条件或因为对企业不满而成为流失客户，流失客户如果被成功挽回，又可以直接 成为现实客户。 总之，客户需要开发。开发成功的客户也未必会盲目地重复购买；重复购买客户也未必“愚忠”，更不会忍气吞声、吃哑巴 亏；重复购买客户也未必会成为忠诚客户所以，客户需要经营，企业必须经营“好客户”！而且，经营客户不可能一劳永 逸，需要企业长期花心思、花代价去经营！ 例如，宝洁公司是美国最大的日
20、用洗涤、护肤品制造公司。沃尔玛曾经要求宝洁公司降低商品价格，否则就不再销售它的产 品，宝洁公司却认定没有它的产品，沃尔玛就会经营不下去。沃尔玛的采购主管回答说：“那你们就等着瞧好了，我会把高露洁 的产品摆在你们产品的旁边，而且每样都比你们的产品便宜一点点，看最后是谁撑不下去。”但最后，两家公司的高层主管经过 会晤，就建立全新的供应商与零售商关系达成了协议，提出双方的主要目标和关注焦点始终应该是不断改进工作，为客户提供良 好的服务和丰富、优质的商品，保证客户满意。 此后，宝洁安排了一个战略性客户管理小组与沃尔玛公司总部的工作人员一起工作，双方共同制定了长期合约。宝洁还向沃 尔玛公司透露了各类产品
21、的成本价，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格。双方还共同讨论了运用计算机交换每日 信息的方法，宝洁每天将各类产品的价格信息和货源信息通过计算机传给沃尔玛，而沃尔玛每天通过计算机把连锁店的销售和存 货信息传给宝洁。 宝洁与沃尔玛的这种合作关系，一方面，让宝洁更加高效地管理存货，节约了300亿美元左右的资金，而且毛利增加了约 11%；另一方面，使沃尔玛能做到价格低廉、种类丰富，从而使其客户受益。 1.3 客户怎样经营 1.3.1 要选择“好客户” 不是所有购买者都会成为企业的客户，也不是所有客户都能够给企业带来收益，开发客户、实现客户忠诚的前提是正确选择 客户。如果对客户不加选择，可能造
22、成企业定位模糊不清，不利于树立鲜明的企业形象。因此，经营客户首先要选择“好客 户”！ 仔细挑选特定的经营对象，是企业在经营客户上争取主动的一种策略，是成功经营客户的基础。 1.3.2 要想办法获得客户 要想经营客户，必须想办法获得客户！ 获得客户有两种途径：一种是企业主动出击，先找到客户，然后想办法说服他们购买企业的产品或服务；另一种是企业通过 有吸引力的产品或服务、有吸引力的价格、有吸引力的促销，以及购买的便利性，让客户自己上门购买企业的产品或服务。 当企业采用前一种途径时，客户的购买很可能是被动的、勉强的，需要企业委曲求全，而采用后一种途径时，客户的购买很 可能是主动的、满心欢喜的，企业可
23、以张扬个性。因而后一种途径是企业获得客户的理想途径。 1.3.3 要想办法让客户满意 客户只有对自己以往的购买经历感到满意，才可能重复购买同一家企业的产品或服务。另外，客户满意还可以节省企业维系 老客户的费用，同时，满意客户的口头宣传还有助于降低企业开发新客户的成本，并且有助于树立良好的企业形象。 随着市场竞争的加剧，客户拥有了越来越多的选择空间。因此，企业竞争的关键是比较哪家企业更能够让客户满意。谁能更 好地、更有效地满足客户需要，让客户满意，谁就能够获得竞争优势，从而战胜竞争对手，赢得市场。 可见，经营客户就要想办法让客户满意。 1.3.4 要想办法保留客户 随着科学技术的发展，企业的生产
24、技术和生产效率得到了很大的提高，不同的企业提供的产品或服务的差别越来越小，客户 流失变得很容易，客户保留却越来越难。然而，偏偏有好些企业把主要资源都用在了对新客户的开发上，只关心如何获取新客 户、招揽新客户，却忽略了保持已有的老客户。于是，伴随着新客户的到来，老客户流失了，从而动摇了企业的经营基础。 客户忠诚可以节省企业开发客户的成本，同时降低交易成本和服务成本，还可以使企业的收入增长，并且获得溢价收益。客 户忠诚还可以降低企业的经营风险并提高效率，使企业获得良好的口碑效应和客户数量的增长，从而壮大企业的客户队伍总 之，客户忠诚是企业稳定的收入来源，是企业取得长期利润的保障。如果企业拥有大批忠
25、诚的客户，无疑就拥有了稳定的市场。 可以说，忠诚、庞大的客户队伍是企业从容面对市场风云变幻的基石。 因此，经营客户就要想办法留住客户，特别是要留住优质客户。 1.3.5 要想办法让客户创造更多价值 我们知道，每个客户给企业带来的价值是不同的。有的客户提供的价值可能比其他客户多10倍、100倍，甚至更多，而有的 客户不能给企业带来多少利润，甚至还会吞噬其他客户带来的利润。客户除了当前为企业创造的贡献不同外，未来给企业带来利 润贡献的潜力也会不同，有些客户具有给企业带来更多利润贡献的潜力，而有的客户则没有这种潜力或者潜力很小。 因此，企业经营客户就应当区别对待做出不同贡献、拥有不同潜力的客户，并采
26、取不同的提升策略与鼓励措施，想办法让客 户创造更多的价值。一方面，企业要发现和挖掘利润贡献大、未来有潜力创造更高价值的客户，并且为他们提供上乘的产品和服 务，给他们特殊的礼遇和关照，持续不断地提高他们的满意度，维系他们对企业的忠诚。同时要激励和奖励他们增量购买和交叉 购买，促进其不断地为企业创造更多的价值！另一方面，企业要刺激和鞭策有潜力的客户不断升级，以争取享受更高级别客户所 拥有的“优待”。同时，企业要降低为利润贡献小、未来创造更高价值潜力小的客户服务的成本。只有这样，企业才能让客户创 造更多的价值，实现经营客户的目标。 1.3.6 要想办法挽回流失客户 如今在各种因素的作用下，客户流失的
27、现象时有发生。客户流失如同釜底抽薪，让企业多年的心血付之东流。如果企业对客 户的流失听之任之，任其成为非客户或竞争对手的客户，那企业就会出现危机。因此，企业要想办法让流失的客户回头，继续为 企业创造价值。 1.4 数据挖掘技术在经营客户中的应用 数据挖掘技术在经营客户中有以下三种应用。 （1）客户画像。交互设计之父艾伦库珀（Alan Cooper）最早提出了用户画像（persona）的概念。用户画像又称人群画 像，是根据用户人口统计学信息、社交关系、偏好习惯和消费行为等信息而抽象出来的标签化画像，包括客户基本属性、购买能 力、行为特征、兴趣爱好、心理特征、社交网络等信息。企业可以基于客户终端信
28、息、位置信息、消费等丰富的数据，为每个客 户打上人口统计学特征、消费行为和兴趣爱好标签，并借助数据挖掘技术（如分类、聚类、RFM等）进行客户分群，完善客户 的360度画像，深入了解客户的行为偏好和需求特征。 （2）精准营销和个性化推荐。企业在客户画像的基础上对客户特征进行深入理解，实现精准营销，为客户提供定制化的服 务；优化产品和定价机制，实现个性化营销和服务，提升客户体验与感知。 （3）客户生命周期管理。客户生命周期管理包括新客户获取、客户成长、客户成熟、客户衰退和客户离开五个阶段的管 理。在新客户获取阶段，企业可以通过算法挖掘和发现高潜客户；在客户成长阶段，企业通过关联规则等算法进行交叉销
29、售，提 升客户人均消费额；在客户成熟阶段，企业可以通过大数据方法（RFM、聚类等）进行客户分群，并进行精准推荐，同时对不 同客户实施忠诚计划；在客户衰退阶段，企业需要进行流失预警，提前发现高流失风险客户，并付出相应的客户关怀；在客户离 开阶段，企业可以通过大数据挖掘高潜回流客户。 1.5 数据库技术在经营客户中的应用 数据库是信息的中心存储库，由一条条记录构成，记载着相互联系的一组信息。数据库是面向主题的、集成的、相对稳定 的、与时间相关的数据集合，能够及时反映市场的实际状况，是企业掌握市场的重要途径。 客户数据库是企业运用数据库技术，收集现实客户、目标客户的综合数据资料，追踪和掌握他们的情况
30、、需求和偏好，并且 进行深入的统计、分析和数据挖掘，从而使企业的营销工作更有针对性的一项技术措施，是企业维护客户关系、获取竞争优势的 重要手段和有效工具。由于客户数据库是企业经过长时间对客户信息（客户的基本资料和历史交易行为）的积累和跟踪建立起来 的，剔除了一些偶然因素，因而对客户行为的判断是客观的。 根据美国数据库营销研究所亚瑟休斯（Arthur Hughes）的研究，客户数据库中有三个神奇的要素，这三个要素构成了数 据分析的最好指标：最近一次消费（recency）、消费频率（frequency）、消费金额（monetary）。 最近一次消费是指客户上一次购买的时间，它是维系客户的一个重要指
31、标，可以反映客户的忠诚度。一般来说，客户上一次 消费时时间越近越理想，因为最近才购买本企业产品或服务的客户是最有可能再购买的客户。要吸引一位几个月前购买本企业产 品或服务的客户，比吸引一位几年前购买的客户要容易得多。如果最近一次消费的时间离现在很久远，说明客户很长时间没有光 顾，企业就要调查客户是否已经流失。最近一次消费还可以监督企业目前业务的进展情况如果最近消费的客户人数增加， 表示企业发展稳健；如果最近一次消费的客户人数减少，则表明企业的业绩可能滑坡。 消费频率是指客户在限定的时间内购买本企业的产品或服务的次数。一般来说，最频繁购买的客户，可能是满意度最高、忠 诚度最高的客户，可能是最有价
32、值的客户。 消费金额是客户购买本企业的产品或服务而花费的金额。通过比较客户在一定期限内购买本企业的产品或服务的数量，可以 知道客户购买态度的变化，如果购买量下降，则要引起企业足够的重视。 综合分析上述指标可以帮助企业识别最有价值的客户、忠诚客户和即将流失的客户。将最近一次消费和消费频率结合起来分 析，可判断客户下一次购买是什么时候。将消费频率、消费金额结合起来分析，可计算出在一段时间内客户为企业创造的利润， 从而帮助企业明确谁才是最有价值的客户。当客户最近一次消费离现在很远，并且消费频率或消费金额也出现显著下降时，说明 这些客户很可能即将流失或者已经流失，这时企业应采取相应的对策，如对其重点拜
33、访或联系等。 1.6 大数据技术在经营客户中的应用 大数据具有5V特点：大量（volume）、高速（velocity）、多样（variety）、价值密度（value）、真实性（veracity）。 大数据分析指的是在数据密集型环境下，对数据科学的再思考和进行新模式探索的产物。随着大数据技术的发展，企业可以得到 关于客户的各种数据，比如年龄、性别、住址、收入、购物习惯企业甚至可从众多的数据中勾勒出客户的虚拟画像。 大数据计算和运用，可以帮助企业搜集消费数据，并对其进行分析，可推断出客户的个人偏好、需求等，进一步预测客户将 来的购物行为和需求，从而将相对应的产品信息精准地推送到客户面前，最大限度地
34、挖掘市场机会。比如，美国的一个经典案例 讲的是一个16岁的女孩收到商场孕妇用品的促销券，她的父亲愤怒地去找商场讨公道，却没想到女儿是真的怀孕了。原来这家 商场基于大数据分析，在很小的误差范围内预测到了女孩怀孕的可能性，从而及早抢占了市场先机。 大数据、云计算等不仅是技术的变革，也改变了人们的思维方式，即从以前对因果关系的挖掘转变为如今对相关关系的挖 掘。管理者通过对客户的所有数据进行相关性分析、聚类分析，可以对客户群体进行偏好分类、年龄层分类、消费习惯分类等， 并根据类别做出相应的销售策略、服务策略，以期满足客户的个性化需求。 以马蜂窝提供的旅游服务为例，当客户通过马蜂窝的网站、应用软件进行在
35、线搜索、享受旅行服务时，线上相关的浏览数据 （如目的地、旅游时间段、机票航班、酒店住宿、游玩项目等数据）都会传到云端，结合其他客户的个人数据，马蜂窝可对该客 户的行为偏好进行聚类分析，从而为该客户推荐相应的旅游服务项目，以贴合客户的旅游服务需求。 在大数据时代，企业基于大数据分析及其背后的数据逻辑，准确地预测、分析市场，并在此基础上制定出相应的营销策略， 这些策略将更准确、更有针对性，也更实用。基于大数据分析平台，企业还可通过购买集中度分析等手段，集中更多的促销资源 回馈高价值、高贡献的客户。 案例：大数据技术在商业银行客户关系管理中的应用 商业银行通过对大型企业的经营管理状况、资金周转周期、
36、竞争对手的经营状况等数据进行分析，可以为大型企业客户提供系统、及时的服 务，满足其在资金使用上的及时性需求，从而增加客户对商业银行的黏性和满意度、忠诚度。 同样，商业银行利用大数据技术对中小企业的风险状况、信用进行评估，能够迅速针对中小企业客户的融资问题做出决策。同时，商业银行通 过大数据能够帮助中小企业提高闲置资金的利用率，提高中小企业的还款能力，降低商业银行的风险。 对于个人客户而言，商业银行可以通过个人客户的账户数据、交易消费数据、电子平台操作记录数据分析出个人客户对风险的偏好、消费习 惯、消费能力等信息，从中识别出商业银行所需的优质客户，并提供个性化的服务来满足不同客户的需求。 此外，
37、商业银行利用大数据对已流失客户群体的行为习惯等因素进行分析，可以分析出流失的客户群体的特点、流失的原因，并根据实际情况 采取相应的策略进行挽回。 第2章 经营什么样的客户好 客户选择是企业在客户细分的基础上，对各细分客户群的盈利水平、需求潜力、发展趋势等情况进行分析、研究和预测，最 后根据自身状况、竞争状况，选择和确定一个或几个细分客户群作为自己的服务对象。 一般来说，在买方占主导地位的市场条件下，客户可以自由选择企业，而企业是不能够选择客户的，大多数时候企业只能将 客户当作上帝来对待，祈求客户的光顾与购买。但是，从另外一个角度来看，即使在买方占主导地位的市场条件下，作为卖方的 企业还是应当主
38、动去选择自己的客户。 2.1 不是所有的购买者都会是企业的客户 一方面，每个客户有不同的需求，需求的个性化决定了不同的客户会向不同的企业购买产品。例如，劳斯莱斯是世界顶级轿 车，誉满全球，可是并不是所有人都能够买得起，对于没有足够的购买力的人来说，他们就不需要劳斯莱斯（当然，如果不用花 钱那就需要）。 另一方面，企业的资源是有限的，无论是人力、财力、物力，还是生产能力、时间都是相对有限的，这就决定了企业不可能 什么都做。没有任何一家企业能提供市场上需要的所有产品或服务，也没有任何企业能把全世界的钱都挣到手。例如，奔驰、宝 马打的是富有群体的主意，而夏利、吉利关注的是老百姓。 此外，竞争者的客观
39、存在，也决定了任何一家企业都不可能“通吃”所有的购买者，不可能为所有的购买者提供产品或服 务。 总之，由于需求的差异性、企业资源的有限性以及竞争者的客观存在，企业能够有效地为其提供服务的客户类别和数量是有 限的，市场中只有一部分购买者能成为购买本企业产品或服务的实际客户，其他则是非客户。既然如此，在那些不愿意购买或者 没有购买能力的非客户身上浪费时间、精力和金钱，将有损企业的利益，无异于“对牛弹琴”。相反，企业如果能准确地选择属 于自己的客户，就可以避免花费在非客户上的成本，从而减少企业资源的浪费。 2.2 不是所有的客户都能够给企业带来收益 有一种流行的观点是“客户是上帝”“客户总是对的”“
40、客户越多越好”。在特定的条件下强调客户的重要性时，可以这么 说，但是这不等于可以无限夸大客户的作用和他们带来的价值，因为他们有时候不但没有带来收益，还可能给企业带来损失。 财富中文版封面上就曾印着“有的客户可能在让你丢钱，让你赔本”。如果一个客户拿了企业的东西而不付钱，企业还信 守“客户是上帝”“客户总是对的”“客户越多越好”，这就可笑了。 例如，有家公司打算选择合适的地区经销商进行全国性的市场销售，张勇是该公司的业务代表，负责选择地区经销商。他看 到当地有位姓钱的经销商很有实力，与很多品牌厂家都有合作关系，并且有业务员100多名，运输车辆20余辆，心想可以借助这 个经销商打开地区市场。于是，
41、他找到这个姓钱的经销商，谈了合作事宜，姓钱的经销商一口答应，但仅仅半年，姓钱的经销商 就让公司亏损货款70多万元可见，不是所有的客户都能够给企业带来收益。 事实上，客户天生就存在差异，有优劣之分，不是每个客户都能给企业带来同样的收益，都能给企业带来正价值。有的客户 可能是“麻烦的制造者”，他们或者侮辱、刁难员工，或者骚扰其他客户，或者破坏经营气氛，或者提出不合理的要求，不管企 业做出多大的努力，都不能令他们满意。甚至，有的客户还会给企业带来风险，如信用风险、资金风险、违约风险等，并且有时 候这些风险可能超过其为企业带来的价值。 美国人威廉谢登的80/20/30法则认为：位于顶部的20%的客户创
42、造了企业80%的利润，但其中一半的利润被底部的30%非 盈利客户消耗掉了。也就是说，一些优质客户给企业带来的超额价值，通常被许多“坏客户”给扼杀了。他们不仅花费企业高额 的服务费用，还可能会形成呆账、死账，使企业“赔了夫人又折兵”不但得不到利润，还要赔钱。企业应将这样的客户辨 别出来，并且一开始就将这些“坏客户”淘汰、剔除！ 总之，客户数量已经不再是衡量企业盈利能力的唯一指标，客户质量的重要性已经在一定程度上高过了客户数量的重要性， 客户质量在很大程度上决定着企业盈利的多少。因此，守株待兔的思想是要不得的，企业应当放弃任何客户对企业都是有价值的 想法，应注意选择真正有价值的客户。 2016年2
43、月1日，中国国际航空股份有限公司、中国东方航空股份有限公司、中国南方航空股份有限公司、海航集团有限公 司、春秋航空股份有限公司五家航空公司在三亚签署关于共同营造文明乘机大环境的联合声明，合力对不文明游客采取限制 措施。按照关于共同营造文明乘机大环境的联合声明，五家航空公司将建立“旅客不文明记录”，将因扰乱航空公司航空运 输秩序而受到行政处罚、刑事处罚，或被民航、旅游等相关行业管理机构列入“不文明记录”（业界称为“黑名单”）的旅客列 入其中；建立信息共享机制，航空公司将掌握的扰乱航空运输秩序而受到行政处罚、刑事处罚的事件信息，通报给民航、旅游等 相关行业主管部门和行业协会；在信息保存期限内，五家
44、航空公司对列入“旅客不文明记录”的相关当事人采取一定的限制服务 措施。 2.3 不选择客户可能造成企业定位模糊 客户之间的需求也是有差异的，企业如果不选择客户，就不能为之量身定做产品或服务。另外，形形色色的客户共存于同一 家企业，可能会造成企业定位模糊，导致客户对企业的印象产生混乱。 例如，一家为专业人士或音乐发烧友生产高保真音响的企业，如果选择进入“大众音响”细分市场无疑是危险的，因为这样 会破坏它生产高档音响的形象。同样，五星级酒店在为高消费的客户提供高档服务的同时，也为低消费的客户提供廉价的服务， 就可能令人对这样的五星级酒店产生疑问。相反，如果企业主动选择特定的客户，明确客户定位，就能
45、够树立鲜明的企业形象。 例如，美国的“林肯”汽车定位于高档市场，“雪佛兰”汽车定位于中档市场，而“斑马”汽车则定位于低档市场。又如， 新加坡航空公司、汉莎航空公司定位于高端市场，以航线网络的全方位服务和品牌优势为商务乘客服务；而美国西南航空公司和 西方喷气航空公司定位于低端市场，为价格敏感型乘客提供服务。 主动选择客户是企业定位的表现，是一种化被动为主动的思维方式，既体现了企业的个性，也体现了企业的尊严，更决定了 企业的命运。 例如，劳斯莱斯之所以成为世界公认的名车，成为地位和身份的象征，有一个重要的原因就是它对客户的背景严加考证和遴 选只卖给国家元首、皇室成员、绅士名流、商界富豪，而且不同的
46、客户类型，车身颜色也有区别黑蓝色的银灵系列卖 给国家元首、政府高级官员、有爵位的人；中性颜色的银羽系列卖给绅士名流；白、灰浅色的银影系列卖给一般企业家、富豪。 劳斯莱斯还有一个规矩，即不会将车卖给钱财来历不明或有黑社会背景的人。想买劳斯莱斯需要预订并递交申请资料，在劳斯莱 斯公司对申请人的背景、身份、地位、文化教养及经济状况做了调查之后，如果买家的条件符合要求，他们才会将车卖出。正是 劳斯莱斯对客户的挑剔突显和烘托了其珍贵性，成就了劳斯莱斯“车坛太上皇”的地位。 2.4 选择正确的客户是成功开发客户及实现客户忠诚的前提 我们知道，饥不择食可能会消化不良、中毒，甚至出现更严重的后果。 我们还知道
47、，要做成一件事，首先要选择做正确的事，然后再想办法把它做成，否则就会越做越糟。 同样的道理，企业如果选错了客户，一方面，建立客户关系的难度可能就比较大，成本也可能比较高，而且在建立客户关系 之后，维护客户关系的难度也比较大，成本也会比较高，企业会感到力不从心，很难为客户提供相应、适宜的产品或服务；另一 方面，客户也会不领情，不会乐意为企业买单。 例如，当年宝洁在中国正式推出润妍时把目标群体定位于1835岁被称为“新新人类”的年轻女性，促销也围绕这些女性 进行，产品的定位是“东方女性的黑发美”。但是，仅仅两年，润妍就因销量不佳而销声匿迹。究其原因是宝洁相中的“新新女 性”根本不买润妍的账，她们正
48、孜孜以求地企图改变自己的发色！而中国市场中对于黑发这一概念有兴趣并打算购买的人多为购 买力不强的家庭妇女，她们却被宝洁抛到脑后。最终润妍以失败告终。 又如，一些小企业忽视了对自身的分析与定位，没有采取更适合自身发展的战略（如市场补缺战略等），盲目采取进攻战 略，与大企业直面争夺大客户，最终导致其处于被动、尴尬甚至危险的局面这样做使企业既失去了小客户，又没有能力为 大客户提供相应的服务，而遭遇大客户的不满，同样也留不住大客户，结果是两手空空。 相反，企业如果认真选择，选对了目标客户，那么建立、提升、维护客户关系的可能性就很大，成本也会很低。 例如，美国近些年来增长最快的共同基金先锋基金正是由于选
49、择了那些喜欢成本低、波动小的指数基金的投资者作为 自己的目标客户，并且专注于为其提供优质的服务，从而赢得了一大批忠诚且稳定的客户。 又如，HIS创始人泽田秀雄在东京新宿车站附近的一幢大楼里租了一间屋子并雇了一名职员，他用自己留学归来所赚到的苦 力钱再加上投资股票所得的共1000万日元作为资本，创办了一家以供应廉价机票为特色的国际旅行社。日本到海外旅游的人每 年不过三四百万，且以团体旅游为主，日本的大型旅行社经营的主要是团体旅游。HIS看准了个人旅游尚未被重视的市场空隙， 异军突起，打出了以接待散客尤其是青年学生为主的经营旗号，同时建立了一个比国际机票便宜的廉价机票销售机制，并以此为 特色，跻身于竞争激烈的日本旅游业。由于市场定位准确，HIS的业务蒸蒸日上，不出几年，便有了令人刮目相看的业绩。 实践证明，客户忠诚度高的企业往往更重视选择客户，它们非常清楚自己的目标客户是谁，在最初决定是否开发一个客户时 不是考虑一时的利益，而是从双方长远合作的角度考虑，挑选自己称心如意的经营对象、合作伙伴。 2.5 选择正确的客户能增加企业的盈利 客户稳定是企业销售稳定的前提，稳定的客户给企业带来的收益远大于经常变动的客户，而客户的每一次变动对企业来说可 能意味着风险，所以，不到万