管理学案例分析题.pdf

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1、管理学案例分析题 http:/ 管理学案例分析题15 2007年 08 月 16 日 星期四 22:34 得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章， 总要推荐给员 工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章“同仁”最是真 引起他的共鸣， 郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反 映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做 人要认认真真实实在在郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃 的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。郑总 对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐， 他希望这篇文章 对全体员工有所启示。 下面是郑总对此文章划重点

2、号的部分内容以及他的批示。 “同仁”最是真成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟， 紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放 在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口 感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当 场用水果刀划破所有萝底，令工人更换 俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟， 熟能生巧同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。火侯不济， 功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心 经，所以又有火侯太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100 多道 工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率

3、达100%。 “炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”同仁堂 人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢， 现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出 远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是 最根本的，因为我的根基在同仁堂！” 批语：“同仁堂造药， 得利斯造食品， 都是入口的东西， 但愿“同 仁”最是真这篇文章能给我们的员工一点启示！” 问题： （1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？ 赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯 的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业 发展的战略眼光

4、和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。 （2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？ 在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工 作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织 政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色 表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为 教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻 的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来 说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享， 构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，

5、 还需要切实做到分权。 （3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？ 在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体， 而是团队的一员， 必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、 技术、 组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领 导方式等方面的变化。 1.人的心理发展过程中，五个层次的需要是逐步 上升的。通常情况下， 当低级的需要获得满足以 后，就失去了对行为的刺激作用，这时追求更高 一级的需要就成为驱使行为的动力。当人们进人 高级精神需要阶段以后， 往往会降低对低级需要 的要求。例如，成就需要强烈的人，往往把成就 看得比金钱更重要， 把工作中取得的报酬，

6、 仅仅 看成是衡量自己进步和成就大小的一种标志。这 种人事业心强，有开拓精神，能埋头苦干，并敢 于承担风险。 2. 人在不同的心理发展水平上， 其动机结构是不 同的。这一点我们可以从下图中看出。 在图中，横坐标OM 为心理发展水平方向，纵 坐标 ON 为需要的相对强度， 曲线 l、2 、3 、4 、 5 ，分别代表生理需要、安全需要、社会需要、 尊重需要和自我实现的需要，A、B、C 三点分 别代表不同的心理发展水平。 我们可以从三个点 上了解一个人的动机结构内容。从A 点上可以 看出， 此人生理需要最为迫切， 其次是安全需要， 其他三种更高层的需要在这里还谈不上；从B 点上可以看出社交和归属需

7、要对此人的影响最 大，其次是安全的需要， 再次是生理和尊重的需 要，最后是自我实现的需要；从C 点上可以看 出此人的行为主要是由尊重的需要所决定的。其 次，自我实现的需要也具有相当的影响力，而社 会需要占第三位， 安全和生理的需要都不足以构 成太大的推动力。 由于人的需要会困时因地因不 同的情境因素的影响而改变， 因此人的需要模式 并不是固定不变的。 3. 人的需要具有主导性。 在实际生活中， 由于客 观环境和个人情况的差异，在需要层次结构中， 往往会有其中的某一种需要占优势地位。这种占 优势地位的需要就称为主导性需要。根据主导性 需要的不同，可以把人的需要结构分成下列几种 典型的需要结构模式

8、： 生理需要主导型。 在生 产力不发达，生活水平不高，衣、食、住、行和 就业尚都困难的情况下，生理需要就成为最迫 切、最突出的需要；安全需要主导型。在某种 特殊的情况下，如战争、洪水、地震、社会秩序 混乱等，人们的安全需要就特别突出；社会需 要主导型。青年人到了一定的时期， 就希望交往， 渴望爱情；老年人退休以后，经常守在家里，就 会感到寂寞、孤独，迫切需要交往，需要得到温 暖和安慰； 尊重需要主导型。 自尊心理许多人 都有，所谓 “ 士可杀而不可辱 ” ， 就强烈地反映了 这种自尊的需要，苏联教育家马卡连柯曾经说 过： “ 得不到尊重的人，律往有最强烈的自尊心。 ” 许多事实证明，那些失足而

9、决心悔改的青年人， 自尊的需要往往格外强烈， 他们更迫切地需要别 人的信任和帮助； 自我实现主导型。 有强烈事 业心的人，自我实现的需要特别突出。 马斯洛说： “ 是什么角色， 就应该于什么事。 ” ，“ 最理想的 人就是自我实现的人。 ” 自我实现是心理发展水 平的较高阶段， 对于心理发展水平较高的人，管 理者应该重视为发展他们的才能和特长创造适 当的组织环境，并给以挑战性的工作。 剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的 同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提 出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合 理的团队应该由八种人组成，这八种角色分别 为： 行政者或实干家。其积极特征是：有组

10、织能力、 注重实践经验，工作勤奋、有自我约束能力；可 以容忍的弱点为： 一般比较缺乏灵活性， 表现为 对没有把握的主意不太感兴趣。 协调者。其积极特征是： 比较客观、宽容、公正， 能不带偏见地兼容各种比较有价值的意见；可以 容忍的弱点为： 一般在智能和创造力方面不是十 分突出。 推进者。其积极特征是：工作热情较高、干劲十 足，并随时准备向传统、向效率、向自我满足挑 战；可以容忍的弱点为：易急躁、爱冲动，好激 起争端。 创新者。其积极特征是：知识渊博、才华横溢、 富有想象力且智慧超群； 可以容忍的弱点为： 不 重细节、不拘礼仪，高高在上。 信息者。其积极特征是：有广泛联系人的能力， 能主动地不断

11、探索新事物， 勇于迎接挑战； 可以 容忍的弱点为：一旦事过境迁兴趣马上转移。 监督者。其积极特征是： 比较讲求实际， 分辨力、 判断力都很强； 可以容忍的弱点为： 一般缺乏鼓 励和激发他人的能力。 凝聚者。积极特征是： 有适应周围环境及人的能 力，能促进团队合作；可以容忍的弱点为：在危 机时刻容易优柔寡断。 完美主义者。 其积极特征是： 对工作能够持之以 恒且追求十全十美；可以容忍的弱点为：容易 拘泥于细节，不洒脱。 著名心理学家卡恩认为， 当一个人在组织中执行 某种组织角色时， 为了很好地完成这个角色的任 务，往往要同一些人发生联系，并协同工作，于 是这个人就可以被称为 “ 中心人物 ” 。

12、 而跟他协同 工作的入，如上级、下级、同事以及组织外的某 些人，就和他组成了一个 “ 角色组 ” 。 从某种意义 上说整个组织就是由许多这样重叠相连的角色 组构成的。卡恩认为组织成员的角色行为可以从 “ 下三个方面来研究： 1 角色冲突。角色组中的不同成员，对中心人 物有不同的期望。角色组中的人员构成越复杂， 其角色冲突就越大。 2 角色不明。就是角色组中的成员，没有把中 心人物完成任务所需要的情报资料传达给他，使 其不能及时地对各种角色要求做出应有的反应。 角色不明是新任领导经常遇到的，他虽然负有一 定的责任， 拥有一定的极力， 但是上级没有告诉 他如何恰当地完成他的任务。在这种情况下， 个

13、 人所体验到的是强烈的不安。 3 角色负担过重。中心人物往往会遇到来自许 多角色组成员的期望。 而这些期望有的不符合要 求，有的在短期内不能实现， 因而使中心人物无 能为力。 从心理学的角度看， 角色冲突、 角色不明和角色 负担过重，都会引起个体心理上的紧张和焦虑。 为了消除这种紧张和焦虑， 中心人物往往会采取 一种要么斗争、 要么逃避的反应， 因此有时会产 生不顾整个组织效率的行为。 20 世纪 50 年代， 美国心理学家戴维 -麦克莱兰 (D.C.Mcclelland)，通过心理投射的方法对 人的成就动机进行了大量的研究，并在此基础上 提出，在一个组织中， 人们最重要的需要是成就 需要，其

14、次是权力需要和合群需要。 ( 一) 成就需要 麦克莱兰认为， 成就欲望很高的人， 认为成就比 报酬更重要。他发现，具有强烈成就需要的人， 往往明显地表现出以下三个特点： 1. 他们喜欢接受挑战性的任务， 希望独立地完成 工作。如果他们不是靠自己的能力独立地解决某 一问题，或是在解决问题时碰巧得到了外界的帮 助，他们都会感到不满足。因此，组织在安排这 些人的工作时， 要注意提供能够满足他们成就需 要的工作环境， 给以挑战性的工作， 并让他们有 一定的自主权。 2. 他们总是具有明确的行动目标， 并富有一定的 冒险精神。 这种人对成功有一种强烈的要求，同 样也强烈担心失败。 他们愿意接受挑战， 为

15、自己 树立一定难度的目标。一件事情成功概率在5 0 的时候，他们干得最好。工作过分容易或难 度太大，或任务成功的概率很小， 都会使他们的 成就感得不到满足。 3. 他们希望个人负责解决问题， 并经常注意对自 己工作成就的反馈。 如果他们能够从上级那里得 到嘉奖、晋级、增加工资，就会有一种莫大的成 就感。 ( 二) 权力需要 权力需要就是影响和控制别人的愿望。这种愿望 高的人，喜欢“ 负责 ” ， 追求社会地位， 追求对别 人的影响，喜欢使别人的行动合乎自己的愿望。 权力欲又称为操纵欲。 这种人希望支配别人和受 到社会的尊重，较少关心别人的有效行为。 ( 三) 合群需要 合群需要即为一种相互交往

16、、相互支持、 相互尊 重的欲望。这种人以自己作为群体的一员而感到 满足。富有理智的人往往追求人与人之间的友谊 和信赖。 麦克莱兰认为， 了解和掌握这三种需要， 对于管 理人员的培养、 使用和提拔均具有重要意义。高 明的领导者，要善于培养具有高成就感的人才， 这种人才对于企业、 国家都有重要作用。 一个企 业拥有这样的人才越多， 它的发展就越快， 利润 就越多。一个国家拥有这样的人越多，就越兴旺 发达。 根据麦克莱兰的调查， 1925年英国国民经济情 况很好，当时英国拥有高成就需要的人数，在 2 5 个国家中列第五名。 第二次世界大战以后， 英 国经济一蹶不振， 1950年的再次调查表明， 英

17、国具有高成就需要的人数， 在 39 个国家中已下 降到第 27 位。由此可见，这种人才对国家发展 的重要作用。 管理学基础案例分析 案例题一、我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因 为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十 分不便。日本人瞅准这一空子，在做了详细的市场调查后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地 车，抢夺了市场。我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。（情形2）80 年代 初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷

18、似当地文字中 “ 真主 ” 一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。 问题：1、案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类？（6 分） 2、案例中涉 及的是哪种环境？（4 分） 3、社会环境对组织的作用有哪些？（5 分） 案例题一参考答案： 组织外部环境主要包括：（1）社会环境。主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道 德风尚以及国家历史和文化传统。（2）政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路 线、方针、政策、法律和规定等。（3）经济环境。主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经 济结构，生活消费结构和消费水

19、平，市场供求状况以及社会基础设施等。（4）科学技术环境。它主要包 括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才 等。（ 5）文化教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和 水平等。（ 6）自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。 2、自然地理环境、社会环境。 3、 社会环境对组织的作用主要表现在： （1）社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定 组织的生存和发展。（2）社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发 展起着限制和约束作

20、用。（3）社会环境对组织具有影响作用。如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。 案例题二IT 公司最大的特色是变化快，想要稳定非常难，如何让自己的员工在变化中生存？必 须不断地进行员工培训，使他们增长才干，只有这样才能保持持久的竞争力。员工对变化应该有准备、有 管理，这叫作变化管理。第一，新员工培训刚刚进入朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的一个最 大目的是向员工传递GROWS行为的理念， 使新人尽快熟悉企业文化的要求。另外， 朗讯还教新员工一些 做事的基本技能， 例如如何在朗讯做方案，如何制定计划， 还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能， 让员工知道一些具体的办事程序。大约一个月以后，

21、新员工就要开始制定一个发展目标，这个目标由员工 和主管一起做。第二，经理能力“ 特快专递 ” 随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训 本地经理是朗讯人力资源管理的一项重要工作。朗讯的经理培训分三个层面：一是任何经理都要参加的培 训，这样的课程主要是讲业务和行政部门的运作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对每 个部门如果彼此不了解，合作起来就比较难。第二种培训是针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识 的培训，朗讯称之为Emerge Manager System（EMS ）。 EMS 课程里有许多管理知识，主要注重在业 务运作方面，给即将担当重任的经理进行基本的业务知识

22、和能力的培训。第三种内容是给中高层经理的培 训，朗讯正在加强力度。一般来说一名管理者的培训时间会有18 天左右，分散在每个月里进行。第三， 关心自己的培训每年年初员工制定下一年度目标计划时，除制定业务发展目标外，还专门制定个人发展计 划，这个计划是员工和主管针对员工现有能力，根据未来业务需求及员工将来发展目标一起制定的，每个 员工每年会根据自己现有业务，找出自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求制定自己的培 训方案，朗讯人称此为Career plan（职业设计）。第四，培训力量精装上阵朗讯在当地的培训人员编制 较少，没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的支持，同时朗讯公司积极与

23、本地顾问公司合作， 使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作 的需要制定员工的技术培训，技术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进行技术更新以 适应变化的市场需要。每年朗讯对员工的培训基本要求不少于40 小时，许多会多于40 小时。朗讯的培训 是配合公司发展战略针对业务部门要求来组织的，朗讯培训部与业务部门的合作比较密切，能及时洞察业 务部门的需求， 对需求会很快作出反应，它把自己定位在要成为业务部门的合作伙伴，不仅是简单的服务。 人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。第五，管、教一体朗讯的培训师许多来自公司内部，朗讯在美 国的培

24、训中心是其一个主要的培训资源。还有国内的培训公司，也是它利用的力量。但在朗讯内部，基本 上没有专职培训师，朗讯有一个理念是leading by teaching，就是说做领导的同时也要充当员工的老师， 高级管理人员需要具备教书的能力。在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没 有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内力做 培训的比例大约是各占50，并且认为使用当地培训师的成本较低，而且他们对当地的情况比较了解，很 贴近培训需求。第六，注重内部培养注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色，许多刚刚进入公 司的员工，在某些方面的

25、技能有差距，在内部经过培训后，可能会给他一些锻炼的机会，因为在实际工作 中会更锻炼人。像贝尔实验室有一些专门针对工程师的培训，员工将自己的发展方向与公司的某种需求结 合，公司在内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内部网上广播，员工都能根据技能申请。朗讯希 望经理人员有跨部门工作的经验，为此公司会创造一些条件让管理人员有机会做不同的工作。人力资源部 会对这种需求做岗位调整，几个关键的工作岗位经常轮换，内部职业发展空间很大。问题：1、企业里哪 些人需要培训？（4 分）2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？（4 分） 3、你如何看待朗讯公 司的 “ 管教一体 ” ？（ 4 分）4、试比较利用

26、外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？（3 分） 案例题二参考答案 1、企业里哪些人需要培训？ 企业里人人都需要培训，但根据朗讯公司的实践，我们可以看出，企业中有三种人特别需要培训： 第一种是加入企业的新员工，培训的目的是让新人尽快熟悉企业文化的要求，教新员工一些做事的基本技 能，例如如何在企业做方案，如何制定计划。此外，通过这种上岗培训还要告诉员工整个公司行政部门的 结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。第二种是具有发展潜力的人，培训目的是让他们掌握担当 更高职位的基本业务知识和管理技能，对企业运行环境有更全面的了解。第三种是可以改进绩效的人，这 种人可能是企业的一般员工，也

27、可能是中高级管理人员，只要他们有改进绩效的可能，对他们进行培训就 是必须的。例如，朗讯公司要求员工每年都要提交个人培训计划，这个计划根据自己能力与需求有差距的 地方，再结合将来发展的需求而制定。朗讯公司对所有经理人员的培训也是基于这样的目的，即提高他们 的管理水平和工作绩效。 2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？ 从世界各国企业的实践看，对员工培训的投入呈现不断增加的趋势。员工培训之所以受到如此重视， 不仅因为员工培训是企业人力资源管理的重要内容，更因为它日益成为企业获取竞争优势的重要途径。具 体说，员工培训在企业发展中发挥着以下方面的作用：（1）衔接学校教育和工作需要，帮助加入企业的

28、新员工尽快适应新的环境，熟悉企业的文化、 规章制度和办事程序等，实现从 “ 外部人 ” 向“ 内部人 ” 的转变。 这正是岗前培训最主要的作用。（2）促进企业人力资源开发，提高企业竞争力。通过培训，可以提高员 工的技术技能，进而提高他们的工作绩效和企业竞争力，促进企业战略目标的实现。我们知道，由于科学 技术发展日益迅速，企业人力资本老化现象十分严重，如果不对人力资源进行现代科学技术的培训，必然 会影响创新步伐和技术水平的提高，进而影响企业竞争力。（3）员工培训不仅是人力资源开发的基本措 施，而且由于员工培训有助于满足员工个人发展的需要，因而成为激励员工的重要手段。从朗讯的实践中 可以看到，员工

29、培训不仅可以提高员工技能和素质，促进员工发展到更高的职位上，还可以提高员工适应 变化的能力。所有这些对于员工个人发展都是十分有利的，所以员工培训成为激励员工的重要手段，成为 企业留住人才和激发人才积极性、创造性的有效措施。 3、如何看待朗讯公司的“管教一体”？ 朗讯的培训师有来自外部的，也有来自内部的。但来自内部的培训师基本上都不是专职的培训师， 而是公司高级管理人员。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约各占50。朗讯公司的 “ 管教一体 ” 是一 种非常有效的、先进的培训机制。我们认为，这种机制具有以下方面的好处：（1）可以节约培训成本， 毕竟请外部的培训师要比请内部人费用高。（2）内部人更

30、熟悉企业业务流程、企业大环境，这样有助于 满足培训需求，进而提高培训效果。但需要注意的是，并非所有的培训都必须由企业内部人来承担，例如 一些公共课的培训完全可以聘请外部培训师，而朗讯公司也正是这样做的。 4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？ 正如第三题所分析的，利用企业内部培训资源有两方面的好处：一是节约培训成本，二是更好地满 足培训需求。除了这两方面外，内部培训还有其他一些好处：（1）内部培训的方式越来越丰富，除了课 堂教学外， 还可以采取见习、 副手、岗位轮换等方式， 这些方式最大的优势就是可以在实践中锻炼人；（2） 内部培训往往可以提供一个好的内部交流、沟通的

31、机会，这对于企业发展是非常有益的。但内部培训也有 不足，首先，内部培训不可避免地会产生“ 近亲繁殖 ” 的问题，不利于新思想、新知识、新理念的引入和传 播。其次，并不是所有的培训都适合在内部进行，例如，有关宏观经济形势分析的培训，还是由外部专家 培训效果会更好一些。 朗讯在注重利用内部培训力量的同时，并不放弃利用外部培训力量。与内部培训相比较，外部培训 也有其利弊。外部培训有利方面包括：（1）提高新鲜知识，促进企业变革与创新；（2）可以提供更为系 统的培训；等等。外部培训也有不足之处：（1）费用相对较高； （2）外部培训内容有可能偏离培训需求； （3）脱离实际。 （只要言之有理，就可以得分）

32、案例题三海南省海口罐头厂的工人们公认厂里有三个大能人，他们是王光兴、郑子龙、柯兰亭。 王光兴是厂里的支柱？一厂之长。他率先在全国实行重奖制度，累计发放奖金50 万元，挽留和吸引了 一大批技术人才。 这些技术人才八仙过海，各显其能， 总共开发出30 多个罐头新品种， 使累计亏损达718 万元的工厂获得了新生，走出了濒临破产的低谷，并在1991 年使该厂的税利、产量、产值、全员劳动生 产率、出口合格率等5 项经济指标在全国20 余家同行业罐头厂中名列第一。郑子龙是该厂的总工程师， 他研制出了著名的天然椰子汁，被誉为 “ 世界首创， 中国一绝 ” ，为海口罐头厂起死回生奠定了成功的基石， 立下了汗马

33、功劳。 柯兰亭负责该厂产品的包装设计，在他的努力下， 罐头厂一改过去装潢陈旧的落后局面， 其中椰树牌矿泉水包装还荣获了国际博览会金奖。工人们认为：没有王光兴的科技重奖，郑子龙和柯兰亭 的才能也就不会有用武之地，而没有郑子龙和柯兰亭二人，王光兴也很难有这么大的成绩。三人相互提携， 成为推动企业前进的杰出“ 三套车 ” 。问题：1、什么是领导班子？领导集体的素质取决于哪些方面？（4 分）2、合理的领导班子构成应包括哪几方面的内容？（6 分） 3、本案例中突出体现了领导班子构成中 哪种结构？试简要分析。（5 分） 案例题三参考答案: 1、领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集

34、体。 领导集体素质，首先取决于集体中各个体的素质。其次，还取决于群体结构，即内部成员的构成。 2合理的领导班子构成包括以下几方面内容： （1）年龄结构。领导群体的年龄结构，应以老中青的梯形结构为好。（2）知识结构。一个领导群 体中要有合理的具有不同知识水平的成员的配比组合。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导 者应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者应有较多的管理知识和经验。（3）能力结构。能力结构， 就是整个领导班子拥有的各种能力的比例情况。在组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种 能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。（4）专业构成。专业构成是指

35、 领导集体中各类专业成员的配合比例。领导群体的专业结构，不只是自然科学方面各类学科的知识、技能， 还包括社会科学方面各种专业知识。管理科学知识也是其中重要的组成部分。 3、能力结构。王光兴是“ 思想型 ” 、“ 组织型 ” 干部，属于 “ 帅才 ” ，郑子龙和柯兰亭是“ 实干型 ” 干部， 属于 “ 将才 ” ，将帅搭配合理，分工恰当，充分发挥了班子整体的作用，达到了1+2 大于 3 的效果。 案例分析题四 : 优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初， 由于企业经营困难， 有 2000 多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工，他说：“ 职 工涣

36、散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工 才能和企业共度难关。” 他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭 菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工 解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10 年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994 年实 现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984 年的 10 倍。马恩华为国家和人民创造了财富，而他 当厂长十几年间，始终房

37、子面前不伸手，票子面前不动心，任人唯贤不徇情，生活待遇不特殊，最后积劳 成疾，不幸病逝。这位曾荣获“ 全国劳动模范 ” 等光荣称号的前河北保定棉纺织集团公司董事长、总经理兼 党委书记，被誉为“ 社会主义企业家 ” 。问题：1、马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响 力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢？（9 分） 2、案例中提到了马恩华以情动人，激励职 工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种？（6 分） 案例分析题四参考答案： 1、有法定权力，即权利性影响力（决策权、组 织权、指挥权、人事权、奖惩权等）和自身影 响力（品德、学识、

38、能力、情感）两方面组成。 2、目前企业经常采用的精神激励方法主要有： （1）目标激励法。目标是企业及其成员一切活 动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、 品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如 企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的 满足。（ 2）环境激励法。据调查发现，一个人 人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够 激励职工安心工作，积极进取。（3）领导行为 激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引 诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工 作能力的 60% ，其余的40% 有赖于领导者去激发。 （4）榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。 如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，

39、 从榜样成功的事业中得到激励。（5）奖励惩罚 激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的 积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的 激励。 案例分析题五 : 去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监 简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“ 今年，我们打算去哪里呢？” “ 罗马， ” 他们回答。 “ 罗马不错， ” 简祜强挺高兴今年“ 学习假期 ” 能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工（共28 人）公费集体出游。他们度假时 拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团； 另一面墙

40、上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。 除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。这算是一种管理办法吗？ 对简祜强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总 额的 10% 到 20% 。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同 样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简祜强说：“ 度假时的学 习效果更好。 ” 学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处 理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地

41、认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强 说道： “ 拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。” 在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源 的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新 的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须 有能力、有意愿进行变革。 问题： 1、学习型组织是由谁提出来的？（2 分） 2、建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？（8 分） 3、通过案例你认为“ 学习型组织 ” 管理 理论的最根本要点是

42、什么？（5 分） 案例分析五参考答案: 1、美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得 圣吉教授。 2、 五项修炼技能，即：（1）系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。（2）超越自我。超越 自我既是指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。（3）改变心智模式。不同的人，对同一事物 的看法不同，原因是他们的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。 （5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。 3、通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。 案例分析六 : 在我国相当数量的国有企业面临效益低下、经营困难、亏损

43、严重的困境下，地处苏 北泰州的春兰集团却超常规地飞速发展，创造了中国企业发展史上一个奇迹。1985 年时，公司仅仅拥有 总资产 1379 万元，净资产465 万元，库存积压严重，流动资金靠银行贷款周转；到1996 年时，公司资 产跃升到近100 亿元，净资产40 亿元，年均增速达到85% 和 76%。这家企业之所以能够获得如此高速的 发展，关键在于有一个德才兼备、勇于创新、 敢于开拓、 善于率领广大员工共闯市场的带头人陶建幸同志。 他顺应市场经济改革的要求，坚持以经济效益为中心，在外抓市场的同时，苦练内功，狠抓科学管理，使 春兰公司的发展有如芝麻开花节节高。春兰集团的发展，从陶建幸任原泰州冷气

44、设备厂厂长开始，经历了 高速发展、超常规发展两个阶段，现正向国际化大集团发展。就企业管理角度而言，从强化基础管理、建 立健全规章制度做起，结合企业改制，逐步推进管理科学化、现代化。第一，从1986-1990年，强化基础 管理，建立健全规章制度1985 年，陶建幸上任时，企业管理混乱，纪律松散，库存积压严重。从1986 年开始，他一手抓产品结构调整，推动企业技术进步；一手抓内部管理，使企业逐步从管理无序、发展缓 慢的状态步入高速发展的快车道。在这一阶段，春兰主要抓了三件事：1、强化基础管理，制定了一套较 完整的规章制度，如生产管理条例、职工奖惩条例、厂长工作细则、职工考勤制度等， 以此来规范全厂

45、职工的行为。陶建幸以身作则，严守厂规厂纪，并要求各级管理人员带头执行。为了保证 规章制度的落实，公司设立监察室、工厂设立监察组，专司监督检查之责，依章办事，违者必究。2、强 化生产经营管理运行机制，推行一长三师事业部制，明确各层次、各部门的职责范围。其中，决策权归于 厂长和工厂管理委员会；管理权归于总经济师、总工程师、总会计师和厂长助理，以及有关职能部门；实 施权归于工厂下属的各事业部。由于权责分明，分工得当，各司其职，保证工厂决策不折不扣的实施，大 大提高了工作效率。3、强化竞争机制，推行三项制度改革，把竞争和激励引入到人事、用工和分配等各 项活动中，较好地解决了干好干坏一个样的“ 大锅饭

46、” 问题。第二，从1991 年开始：推进企业管理科学化、 现代化1990 年，春兰集团胜利完成了自己的第一个四年规划，企业处处生机盎然。从1991 年开始，他 们借中央领导到企业视察的东风，上规模、上水平，大力推进企业管理科学化、现代化。从 1990 年到 1996 年的这几年间，春兰人在推进企业管理现代化中主要抓了如下几项管理：1、加强质量管理，全面推行 ISO9000 质量管理和质量保证体系标准。主要措施包括：严抓生产现场质量控制，实行质量外延管理；严 格考核，实行招聘制，考核合格者上岗；开展全面的售后服务，提高售后服务质量，等等。为适应市场需 要，保证生产现场质量，春兰全面推行设备定置管

47、理，实施“ 不落地 ” 生产。他们把生产现场合理划分为生 产、储存、流转、安全通道等几个区域，严格分区管理，使物流畅通，大大提高了生产效率。2、探索 “ 以 人为本 ” 的管理。在以严格的规章制度来规范人的行为的同时，春兰也非常重视员工素质的提高、员工积 极性和创造性的发挥。首先，结合人事、用工和分配等三项制度改革，继续强化竞争机制和激励机制，激 发工作热情和干劲。全体干部实施聘任制，竞争上岗；销售人员按销售额提成；报酬与贡献紧密挂钩，真 正体现多劳多得。其次，加强员工培训工作，不断提高员工素质。自1988 年以来，公司先后投入3000 多万元举办各类培训班100 多项、 210 期，职工实际

48、操作技能普遍提高1-2 个等级，高学历人才占企业职 工总数的比例，从6%提高到 1996 时的 20% 。为了进一步作好培训工作，公司还成立了春兰大学，在加 强与科研院所、高校合作的基础上，保证了不同层次的人都能接受到新知识、新技能的培训。此外，陶建 幸还十分关心职工生活、职工健康，以热诚来温暖人，正因为如此，尽管春兰的制度非常严格，但人们都 感觉不到压抑，而团结、奉献、务实、拼搏的风气基本形成。3、推行扁平化管理。集团公司总部为决策 层，不设部、处一级的管理层。投资决策权、资金营运权、重要的人事决策归集团总部，而日常管理权则 下放给各事业部或子公司。这样做，不仅确保了生产经营效率的提高，而且

49、也保证了资本运营的正确与企 业资产规模的扩张。4、科学运筹，降低产品成本。在市场经济下，谁能牵紧提高经济效益的牛鼻子-多 方降低成本 -谁就能够赢得胜利。春兰人主要从以下方面来抓降低成本：第一，通过抓产品、工艺改进， 优化产品设计；第二，通过采用看板管理、库存控制、ABC 分类管理等现代管理方法，推进物资管理科学 化和物耗成本的降低；第三，优化技改资金和基建资金投入，实现规模经济。目前，春兰公司正结合实施 新的战略规划，推进企业国际化，建立现代企业制度，把企业管理推进到一个新的阶段，实现管理的现代 化、科学化。问题：1、优秀的经营管理者在企业发展中起着什么样的作用？（5 分） 2、春兰集团在两 个发展阶段，其管理思想有没有变化？（5 分） 3、你认为春兰集团的管理经验超出了泰罗等人的古典管 理理论了吗？（5 分） 案例分析六参考答案: 经营管理者指的是企业的高层管理者、领导班子成员，他们是企业这条船的掌舵者。春兰集团的经 验表明，企业的兴衰成败在于领导班子，尤其是是否具有较高素质的一把手。春兰集团总经理陶建幸是一 个德才兼备、勇于创新、勇于开拓和具有强烈事业心、成就感的经营管理者，正是在他的领导下，春兰集 团走上了改革创新和快速