在供应链环境下分析采购的重要性.pdf

《在供应链环境下分析采购的重要性.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《在供应链环境下分析采购的重要性.pdf（9页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、在供应链环境下分析采购的重要性、现状及存在的问题，研究采购的优化模式。 探讨供应链下如何进行企业采购模式的优化，以及在优化过程中应着重解决的问 题，如采购模式的优化与企业内外部的协同等，并结合实例加以研究。 一、企业采购的重要性及现状分析 作为物流活动的起点， 采购涵盖了从供应商到需求方间的货物、技术、信息 或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动， 合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金 保证经营活动的有效开展， 在降低企业成本、 加速资金周转和提高企业经营质量 等方面发挥着积极作用。 1采购在企业生产及供应链中的重要地位 采购成本

2、是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来 说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%，例如汽车行业的 采购成本约占一辆车成本的80%。 可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价 和企业的利润， 良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利于企业在市场竞 争中赢得优势。 同时， 合理采购对提高企业竞争能力、 降低经营风险也具有极其重要的作用。 一方面，科学的采购不仅能降低产品生产成本，而且也是产品质量的保证； 另一 方面，合理采购能保证经营资金的合理使用和控制，从而以有限的资金有效开展 企业的经营活动。 随着经济全球化和信息网络技术的高速发展，全球经济运行方式和流通方

3、式 产生了巨大变化，企业采购模式也随之不断发展。供应链中各制造商通过外购、 外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息，采购已经从单个企业 的采购发展到了供应链上的采购。 在供应链中， 采购使供应链各节点间的联系和依赖性进一步增强，对于降低 供应链运作成本，提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。 2企业采购的现状和存在问题 我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种： 传统的不 透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采 购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下， 大部分企业的采 购职能被忽视， 采购部门只是一个普通的职能部门，承

4、担事务性的采购工作。 企 业采购已经暴露出了以下问题： 第一，采购成本数据库没有形成， 无法对采购品种进行分类管理。在采购管 理领域，通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上，因此应当对采购 品种进行分类管理。 第二，供需双方信息不对称， 采购活动盲目性强。 采购商和供应商之间不能 进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。 第三，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性。传统 的采购部门与其他部门相互独立，保持着明显的界限。 但在业务流程中， 各部门 都是重要的组成部分，部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。 第四，对供应商关系没有进行科学管理。当供应商

5、流失或变更时不能主动应 变，影响企业生产运作； 与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未 注重深层次合作关系培养； 供应商的评估体系、 供应商激励机制和淘汰机制还未 形成。 二、供应链下采购模式的优化 企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险， 优化采购模式， 从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、 准时采购 等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。 1采购优化模式 （1）集中采购模式 集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购， 通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购， 利用规模优势，提高议价能力

6、，从而大大降低采购成本。 例如， 2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源 矿业公司达成合作意向，成立合营企业并通过该公司在25 年内每年向这几家钢 铁企业提供约 1200 万吨铁矿砂。据估计协议采购价格约25 美元/吨，到岸价约 为 59 美元/吨，这同当时 120 美元/吨的澳矿到岸价相比， 采购成本降低逾五成以 上，极大地降低了企业的生产成本。 （2）全球采购模式 利用全球的资源，基于电子商务交易平台， 整合互联网技术与传统工业资源， 在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。 全球采购在地理位置 上更加拓展了采购的范围， 也是大型企业全球化战略的必然要求

7、。例如戴尔公司 全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效 率，在全球范围内采购5000 多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代 物流、信息流的功用，使戴尔的采购成本降到了最低。 （3）准时采购模式 准时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品， 是在 多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式， 其核心是追求无库 存的生产系统或使库存最小化。 所以，准时采购模式建立在供需双方互利合作的 战略伙伴关系的基础上， 当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时 地从供应商处得到质量可靠的所需物料。 JIT 采购模式对于降低原材料和外购

8、件的采购价格、大幅度减少原材料和外 购件的库存、 提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐 （Xerox） 公司通过实施 JIT 采购，使该公司采购物资的价格下降了40%50%，库存降低 了 40%，劳动生产率提高了2%。 2.采购模式优化过程中应注意的问题及相关优化案例 通过采购模式的优化， 可以提高采购效率、 降低采购成本， 使采购的过程公 开化，促进采购管理定量化、 科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而 采购的转变， 实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式 的优化过程中应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、 健全采购绩效评 估体系以及采购流程合

9、理管理等问题。 （1）注重与企业内外部的协同 企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合，包括设计开发部 门、生产部门、 财务部门等。 采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关 部门（尤其是生产部门） 的流程重组， 逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转 移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调，充分发挥采购职能。 采购作业不仅需要与企业内部协同，而且更重要的是与外部供应商企业协 同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采 购计划及执行过程， 更为重要的是与供应商的全程协同，即在产品研发过程当中 和供应商进行同步开发。 此外，注重对采购价格的协同以保持最佳的

10、价格竞争优 势。 （2）加强与供应商合作关系的管理 集中采购、全球采购等现代采购模式， 一方面促使供应商向专业化的方向发 展；另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。 在全球供应链的环境下， 采购方和供应方协同合作的难度不断增加，任何一方的 失误都会造成供应链效率和利润的低下。可见，切实加强与供应商合作关系的管 理在采购模式的优化过程中尤为重要。要加强对供应商的选择与评估， 建立并协 调与供应商战略合作关系， 拟定产品共同开发计划， 将采购作业与供应商的工作 流程衔接，直接处理跨越双方的综合业务等。 （3）实行合理的采购流程管理 在流程管理方面， 应注重企业采购流程管

11、理， 加强生产计划、 物料需求计划 和采购之间的协调运作（如图2）。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的 随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划， 缺乏对 采购需求的分析和对供应商的培养， 就会导致大量的常规采购变成突发性的临时 采购，使生产成本大幅上升。 （4）健全采购绩效评估体系 企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估，可以及时有效地发现采购 作业中的问题，制订改善措施和解决方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。 对于绩效评估体系的健全， 可建立包括采购 (计划完成及时率 )、物料质量 (来料合 格率)、采购成本 (价格差额比率 )、采购周期、供应 (供应准确

12、率 )、库存(库存周转 率)、服务满意度等指标体系来评估。 （5）采购模式优化的成功实例 联想集团基于供应链的采购管理优化是企业采购模式优化的成功案例。作为 IT 行业的龙头企业，该集团每年的采购金额大约在110亿美元左右。联想集团 在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强 烈、供应商寡头垄断等。 针对这些主要问题， 联想在供应链和采购方面采取了一体化的运作体系以加 强企业内部的协同。首先，在协同作业上，将采购、生产、分销以及物流整合成 统一的系统， 整个集团形成统一的采购策略。其次，科学地推进与供应商的协同 管理。集团有约 300家供应商， 物料的采购面向国际和

13、国内，拥有非常复杂的供 应链体系， 联想采取了全程紧跟的策略，在供应商端设立了相应的采购平台，加 强日常管理。 在与供应商合作关系管理上， 确定供应商的总体策略， 例如价格成本以及采 购比例的控制等； 引入淘汰机制， 签署框架协议； 对于重要零部件的上游供应商 进行管控，定期对供应商工厂生产线进行审核；对供应商财务状况进行分析等。 在采购绩效评价方面， 坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估主要是从 质量、服务、成本等方面来进行，然后根据评估的结果对日常采购进行管理。 通过采购模式的优化，联想逐渐由传统的采购管理转变为供应链采购管理， 降低了供应链运作成本。 三、结束语 供应链环境下，企业间由

14、单一的竞争关系转变为共同利益下的协同合作关 系。 这也意味着企业的采购模式也必须从供应链整体利益的角度对传统的单一竞 争模式进行优化， 才能降低企业采购成本、 降低库存， 从而协调整个供应链的流 程运作，取得供应链整体效益的最大化。 四、JIT 采购模式 JIT 采购，又称为准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。需求 方根据自己的需要， 对供应商下达订货指令， 要求供应商在指定的时间、 将指定 的品种、指定的数量送到指定的地点。 JIT 采购做到了灵敏的相应市场，满足用户需求，又使得用户的库存量最小。由 于用户不需要设库存，所以实现了零库存。是一种比较科学、理想的采购模式。 五、V

15、MI采购模式（ VENDOR MANAGED INVENTORY，供应商掌握用户库存） 其基本思想是在供应链机制下， 采购不再由采购者操作， 而是由供应商操作。 VMI 采购是用户只需把自己的需求信息向供应商及时传递，由供应商自己根据用户的 需求信息，预测用户未来的需求量， 并根据这个预测制订自己的生产计划和送货 计划，用户的库存量的大小由供应商自主决策的采购模式。 是一种比较理想科学的采购模式，最大受益者是用户， 但是供应链采购对企业的 信息系统、供应商的业务运作要求高。 六、电子采购模式 电子采购， 即网上采购是在电子商务环境下的采购模式。比如：是一种很有前途 的采购模式， 简化了手续，减

16、少了采购时间， 降低了采购成本， 提高了工作效率。 依赖于电子商务的发展和物流配送水平的提高 36 体采购规格、质量要求等方面的规定，其次要向供应商确认物料的规格、图纸要 求以及检验标准等，还要了解供应商的供货能力，看其是否为公司合格供应商， 是否经过相应的质量评议等质量规定。 采购原材料不仅仅是在购买原材料这种物料上面，还是在购买供应商对于这 种原材料的设计、工艺、制造技术、售后服务等有关的方方面面，是在购买供应 商的这种有效能力。这种情况下需要把双方的对等能力给协调起来，需要从经济、 管理、技术等方面考虑。经济方面需要考虑的是有关价值的分析，帮助采购员从 签订采购合同的过程中取得最大的价值

17、利益，从采购成本、质量以及采购交货期 等方面综合考虑，以实现采购的成本最低以及质量最优的策略；技术方面主要是 制定一系列的技术规格要求，以使采购和供应商取得各自的活动要求规范；管理 方面主要是制定各种规章制度，建立明确的分工职责来组织采购活动。 4.4.2 事中执行 质量检验不是我们通常所认为的来料入厂检验，采购部门也需要把好质量 关，采购部门在与供应商签订采购合同的时候，里面会存在有质量条款，以此作 为采购质量的依据。采购在与供应商订货之前需要签订“采购质量协议”，在与 供应商签订采购合同时也需要有相应条款体现出质量的协议。 对供应商的物料质量检验可分为以下几个阶段 : 第一阶段：进货检验。

18、外购外协物料入厂后，进货检验工程师按照公司质量 检验程序规定对来料进行检验，如果产品合格，这就比较好办，可以直接转到下 一工序 - 材料控制部的仓库部门进行入库。进货检验工程师如果发现不合格品， 需要将不合格原因及处理意见输入 ERP 系统。处理意见包括退货处理意见、报 废处理意见、一些不合格品在返回厂家后还可以加以加工重新做成我们合格的产 品等的返修处理意见、以及在不合格的情况下仍可放宽一步政策进行接收使用的 让步接收等处理意见。对于逾期无法退货的或难以做出处理意见的不合格品，由 质量管理部不合格品管理工程师召集采购部、材料控制部、生产部、技术部等有 关部门进行分析、评议，并形成不合格品处理

19、意见报告。通过这种过程控制，以 保证公司采购物资的最优质量。 第二阶段：生产过程的质量控制。采购员需要随时了解供应商的生产运作、 生产设备以及生产人员、生产过程中的作业标准化等情况，采购员需要对所负责 的产品项目及项目进度情况负责，防止供应商在生产过程中出现不合格品。针对 4.4 采购质 量控制的管理 采购质量通常与采购成本有关，好的质量控制是以较低的成本采购到合适的 符合需求的产品或原材料。在确定采购质量的时候往往会强调以较高的质量采购 进价格较低的物料为原则。根据采购流程的设计，采购质量的控制需要结合公司 流程综合考虑质量控制的改进方案，不能流失于“流程化”的理念。根据采购流 程的理念可将

20、质量控制分为几个阶段进行控制 : 事前规划、事中执行、事后考核。 4.4.1 事前规划 采购部门在跟供应商签订采购合同之前，需要做出一系列的准备工作才可以 采取订货行动。 首先要跟技术部或工艺工程部门进行充分沟通，以确定物料的具供应商的技 术状况，采购员也可对所负责的项目向公司提出申请，协同公司技术 人员一起对供应商生产过程进行技术质量指导，也同时对供应商不定期的进行质 量监督检查，掌握供应商的生产运作等方面的综合情况，发现其不合乎公司技术 规范要求的薄弱环节，提出改善通知，要求供应商进行整改，从而在生产过程中 就对供应商进行了质量控制。公司也可以向供应商那里派出工厂常驻代表，其工 作职责是监

21、督供应商做出具体的质量规划，可以随时了解供应商的质量情况：有 关质量管理的组织结构设置情况、质量体系的编制实施情况、生产物品的设计制 造检验包装等情况，由其是物料在出厂前是否进行产品的最终检验等程序要进行 监督，并且监督其质量合格证书的核实和确认等工作，在产品出厂前进行质量把 关，从根本上解决了产品的质量控制管理，为公司买到放心产品起到了关键作用。 第三阶段：成品出货的质量管理。供应商在进行批量供货一起，采购员需要 要求其提供试制样品，有工程质量人员进行检测，并出具检测合格证明。在试制 品合格后还需要对批量产品进行跟踪检查，供应商在进行批量供货时，需要按照 质量协议提供出具出货检验证明、制造商

22、对产品的试验检查合格表等，以保证产 品每个环节的质量合格。 4.4.3 事后考核 采购质量的事后考核主要集中在产品验收环节，需要严格执行产品的验收标 准，对于存在异议的产品需要提供产品质量异常报告，在质量协议里面需要明确 标明对于有异议的产品需要由供应商来承担保证或者是维护责任。采购质量人员 需要协调解决双方的质量问题，并对供应商出具考核结论，作为评价合格供应商 的依据。事后考核的一个重要依据是定期排序。定期排序的标准有：供应商材料 的批次合格率、原材料投入生产使用后的合格率、回复纠正问题的态度及速度等 情况，还有交货期的完成情况、与企业的配合等情况。将上述项目综合考虑，定 期排序进行。 生产规划 确认订单 出货资料 财务规划交易货单、应付账款 电子化协同采购流程图 供 应 商 信 数 据 中 采购订单 窗口 A 公司 B 公司 C 公司 制 造 商 、 零 售 商 信 息 整合